流程銀行與銀行組織

1、流程銀行和商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造,,引言,,,20世紀(jì)60年代以來(lái)，金融自由化、金融信息化和金融證券化蓬勃發(fā)展，全球金融業(yè)從制度到結(jié)構(gòu)、從機(jī)構(gòu)到市場(chǎng)、從工具到服務(wù)、從宏觀到微觀，一直出于紛繁復(fù)雜的變化之中。其中最為深刻的變化之一是以存貸業(yè)務(wù)為主的傳統(tǒng)銀行業(yè)出現(xiàn)了全球性衰退，“一直依賴都是山頂上的城市”的商業(yè)銀行面臨前所未有的壓力。傳統(tǒng)銀行業(yè)的衰退是金融體系的穩(wěn)定性和貨幣政策的有效性日益受到影響，也使得統(tǒng)治銀行近五百年的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)范式日漸解體

2、，一場(chǎng)探索未來(lái)銀行經(jīng)營(yíng)范式的再造運(yùn)動(dòng)開(kāi)始興起。,部門(mén)銀行與流程銀行,銀行體系的現(xiàn)狀與部門(mén)銀行的缺陷部門(mén)銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的必要性和必然性流程銀行的特征流程銀行的優(yōu)勢(shì),銀行體系的現(xiàn)狀,我國(guó)商業(yè)銀行體系演變史,傳統(tǒng)銀行,部門(mén)銀行,流程銀行,,,,,商業(yè)銀行的第一次再造,商業(yè)銀行的第二次再造,,目前我國(guó)商業(yè)銀行所處的變革階段,銀行體系的現(xiàn)狀,在銀行業(yè)已開(kāi)始全方位改革的今天，我國(guó)銀行業(yè)的現(xiàn)狀大致可以用“大”、“粗”、“軟”三個(gè)字來(lái)概括?！?/p>

3、大”即四大國(guó)有銀行規(guī)模大、機(jī)構(gòu)數(shù)量多、影響最力的的“大一統(tǒng)”格局仍未打破；“粗”即銀行經(jīng)營(yíng)的重心還停留在結(jié)構(gòu)、人員、資產(chǎn)規(guī)模的簡(jiǎn)單擴(kuò)張上，并未轉(zhuǎn)到強(qiáng)化銀行自身實(shí)力，提高經(jīng)營(yíng)管理效能上來(lái)；“軟”即指信貸資金運(yùn)用上的軟約束。,銀行體系的現(xiàn)狀,銀行業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)-寡頭壟斷的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)銀行業(yè)的制度特征所有制特征與高度壟斷性官本位制與僵化的治理結(jié)構(gòu)銀行集中度和銀行績(jī)效的背離,銀行體系的現(xiàn)狀,內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)按照業(yè)務(wù)種類或產(chǎn)品設(shè)置機(jī)構(gòu)設(shè)置行政

4、化部門(mén)分工不明，職能重疊外部組織結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)布局不合理管理成本過(guò)高缺乏統(tǒng)一的支付結(jié)算體系,銀行體系的現(xiàn)狀,部門(mén)銀行建立在區(qū)域規(guī)劃的基礎(chǔ)上，一般分總行、分行、支行、營(yíng)業(yè)所 按照傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論為基礎(chǔ)，將相同或相似性業(yè)務(wù)和人員合在一起，形成職能型機(jī)構(gòu) 實(shí)行部門(mén)間垂直考核機(jī)制,部門(mén)銀行的缺陷,我國(guó)商業(yè)銀行普遍采用行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制, 屬于按職能部門(mén)劃分的、金字塔式的集權(quán)控制模式, 即“科層式” 管理模式。本文將這種銀行管理體系稱之為“部

5、門(mén)銀行”。部門(mén)銀行是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物, 帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留的痕跡, 其有兩方面的顯著弊端, 主要體現(xiàn)在: 流程之弊 模式之弊,部門(mén)銀行的缺陷-流程之弊,一是輸入資源和輸出結(jié)果往往缺乏對(duì)等性和強(qiáng)關(guān)聯(lián)性, 例如, 營(yíng)銷及I T 系統(tǒng)的投入與回報(bào)不成比例。二是經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)性和關(guān)聯(lián)性偏弱, 商業(yè)銀行普遍實(shí)行垂直式管理, 行長(zhǎng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的管理部門(mén)只需對(duì)上面負(fù)責(zé),彼此之間缺乏協(xié)作與溝通, 銀行活動(dòng)往往各自為

6、營(yíng), 缺乏有效呼應(yīng)和整合。三是輸出結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程不科學(xué)、不穩(wěn)定。我國(guó)銀行尚未實(shí)施價(jià)值鏈管理, 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程缺乏有效運(yùn)行機(jī)制和評(píng)估體系來(lái)加以規(guī)范和保障。四是顧客導(dǎo)向的理念尚未得到積極有效貫徹, 傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中銀行導(dǎo)向、賬戶導(dǎo)向甚至是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向的觀念仍在相當(dāng)程度上影響銀行的運(yùn)營(yíng)及營(yíng)銷等活動(dòng)。,部門(mén)銀行的缺陷-模式之弊,在部門(mén)銀行管理體系下, 部門(mén)負(fù)責(zé)人只需向行長(zhǎng)匯報(bào), 職能部門(mén)間的有機(jī)關(guān)聯(lián)往往被硬性割裂,職能部門(mén)各自為營(yíng)

7、, 彼此缺乏有效信息溝通, 普遍存在戰(zhàn)略不匹配、行動(dòng)不協(xié)同的問(wèn)題。這使得業(yè)務(wù)流程難以保持順暢和連貫,大大降低了銀行業(yè)務(wù)的效率, 創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值也大打折扣。在銀行市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天, 科層式管理模式的弊端就充分暴露出來(lái)了, 比如, 員工勤于取悅上司, 而顧客卻可以隨意冷落; 銀行內(nèi)部易形成利益中心, 在利益沖突時(shí)部門(mén)利益要高于銀行利益; 銀行內(nèi)部條文繁瑣, 公文、報(bào)告、表格等基礎(chǔ)性工作搶占創(chuàng)新與研發(fā)精力, 降低了運(yùn)行效率等。,部門(mén)銀

8、行的缺陷,業(yè)務(wù)流程缺陷分析：審查環(huán)節(jié)多，流程周期長(zhǎng)。 國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的顯著特點(diǎn)是分工細(xì)，管理多，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制有余，講究運(yùn)行效率不足。以信貸業(yè)務(wù)流程為例，一筆貸款從客戶提出申請(qǐng)到支用貸款需要經(jīng)歷大大小小的環(huán)節(jié)不下二十個(gè)。,部門(mén)銀行的缺陷,業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)過(guò)于講究“統(tǒng)一性”和“標(biāo)準(zhǔn)化”，缺乏“差異性”和“多樣化”?！傲鞒虨榻M織而定” 每一個(gè)職能性群體所從事的工作，對(duì)于一個(gè)完整的流程來(lái)說(shuō)，只是其中的一部分

9、。從客戶的需要來(lái)看，完整的業(yè)務(wù)常常被割裂開(kāi)來(lái)。此外，傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)流程僵化單一，沒(méi)有根據(jù)不同客戶，不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)高低設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)流程，而是根據(jù)業(yè)務(wù)金額的大小劃分管理權(quán)限。,部門(mén)銀行的缺陷,各業(yè)務(wù)流程閉環(huán)設(shè)計(jì)，相互沖突。 譬如：傳統(tǒng)銀行雖設(shè)有專門(mén)的信息部門(mén)，但沒(méi)有建立統(tǒng)一的信息流程，各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理部門(mén)為了自己自身的需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)有管理信息系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部門(mén)有會(huì)

10、計(jì)信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復(fù)錄入，更重要的是各口徑的數(shù)據(jù)不一致，有的甚至差異很大，從而帶來(lái)判斷上的失誤和管理上的混亂。,部門(mén)銀行的缺陷,機(jī)構(gòu)龐大，“功能”齊全，與現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的要求不匹配。 傳統(tǒng)銀行機(jī)構(gòu)龐大，部門(mén)林立，人員眾多，是功能齊全的“小部門(mén)”，一些管理層如后勤服務(wù)等非業(yè)務(wù)人員在數(shù)量上甚至超過(guò)了業(yè)務(wù)人員，與現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理對(duì)人財(cái)物的資源配置要求其為不相稱。,部門(mén)銀行向流程銀行轉(zhuǎn)

11、變的必要性,通過(guò)流程化管理盡快提高整體競(jìng)爭(zhēng)力 同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)是粗放式經(jīng)營(yíng)普遍存在的現(xiàn)象,當(dāng)前,國(guó)內(nèi)銀行競(jìng)爭(zhēng)力較弱的一個(gè)突出表現(xiàn)就是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng),不具備與銀行自身資源和特點(diǎn)相適應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)能力,其背后是傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式。銀行發(fā)展的一般規(guī)律表明,隨著市場(chǎng)的深化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇,產(chǎn)品服務(wù)在銀行競(jìng)爭(zhēng)中的地位日益弱化,而內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理流程成為銀行確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素。,部門(mén)銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的必要性,通過(guò)流程化管理增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)效率和成本控制能力

12、 目前,國(guó)內(nèi)銀行的經(jīng)營(yíng)管理基本上還是圍繞“部門(mén)銀行”的傳統(tǒng)體制來(lái)運(yùn)行?！安块T(mén)銀行”遵循傳統(tǒng)的分工理論,以銀行自我管理為中心,按照職能分工構(gòu)建內(nèi)部組織體系,往往造成流程分割。同時(shí),龐大的分行系統(tǒng)、大量的職能重合,以及部門(mén)之間由于資源或權(quán)力占有的協(xié)調(diào)不暢,都會(huì)形成過(guò)高的交易費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)成本。再造流程,建立面向市場(chǎng)、客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)體系,可以使原本分割于不同部門(mén)的流程,按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造客戶價(jià)值的營(yíng)運(yùn)流程重新設(shè)計(jì)和組

13、裝,重建完整的業(yè)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的高效率,最大限度地簡(jiǎn)化流程和節(jié)省成本。,部門(mén)銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的必要性,通過(guò)流程化管理強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理能力 銀行風(fēng)險(xiǎn)管理存在三個(gè)層面:一是前提,二是基礎(chǔ),三是方法。前提是公司治理結(jié)構(gòu),方法是風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量等技術(shù)運(yùn)用水平,基礎(chǔ)是內(nèi)部管理流程。銀行業(yè)的開(kāi)放和競(jìng)爭(zhēng)的加劇,將促使國(guó)內(nèi)銀行面臨比過(guò)去更為復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境,包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)以及各種組合化的風(fēng)險(xiǎn)都將對(duì)現(xiàn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力及其組

14、織體制構(gòu)成極大的沖擊,這也是監(jiān)管部門(mén)極力強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管,在討論合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)提出“流程銀行”建設(shè)的一個(gè)主要緣由。因此,建設(shè)扁平化、集中化、專業(yè)化的“流程銀行”組織模式,輔之以高效的信息管理平臺(tái),通過(guò)精簡(jiǎn)管理層次、優(yōu)化資源配置、集中后臺(tái)處理等,能夠從根本上改變國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的制度不足,在制度層面上基本解決銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的問(wèn)題。,部門(mén)銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的必然性,1.客戶需求發(fā)生深刻變化。首先, 大型企業(yè)客戶對(duì)銀行的金融服務(wù)需求日益從傳統(tǒng)的融資

15、業(yè)務(wù)向現(xiàn)金管理、理財(cái)咨詢、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、個(gè)性化金融服務(wù)解決方案等綜合化、高層次服務(wù)發(fā)展,由此造成傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)業(yè)務(wù)市場(chǎng)的萎縮和業(yè)務(wù)拓展難度的加大。其次, 居民消費(fèi)信貸需求快速增長(zhǎng), 對(duì)財(cái)富管理等高附加值金融產(chǎn)品的需求不斷擴(kuò)大, 發(fā)展零售業(yè)務(wù)面臨巨大市場(chǎng)機(jī)遇。第三,廣大中小企業(yè)將逐步成為銀行業(yè)貸款的主要需求者。,部門(mén)銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的必然性,2.直接融資加快發(fā)展。隨著國(guó)家鼓勵(lì)發(fā)展基金等新型金融機(jī)構(gòu)、加速推進(jìn)股權(quán)分置改革、推動(dòng)發(fā)展企業(yè)債券市場(chǎng),

16、 國(guó)內(nèi)直接融資呈現(xiàn)加速發(fā)展勢(shì)頭。同時(shí)各類優(yōu)質(zhì)企業(yè)將越來(lái)越多地轉(zhuǎn)向股票市場(chǎng)融資。直接融資的加快發(fā)展, 導(dǎo)致金融脫媒日趨明顯, 銀行傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)市場(chǎng)空間面臨萎縮, 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)拓展難度加大。,部門(mén)銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的必然性,3.利率市場(chǎng)化迅速推進(jìn)。利率市場(chǎng)化的迅速推進(jìn), 使得我國(guó)原有經(jīng)營(yíng)模式下的銀行面臨巨大的利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)壓力。一方面, 利差空間逐漸收窄,貸款競(jìng)爭(zhēng)力下降。特別是大型優(yōu)質(zhì)企業(yè), 由于議價(jià)能力強(qiáng), 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈, 對(duì)其貸款利率普遍實(shí)行下

17、浮。同時(shí), 相比短期融資券等其他融資工具, 貸款利率又顯得“ 偏高”, 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降。另一方面,隨著利率市場(chǎng)化的推進(jìn), 我國(guó)商業(yè)銀行將同時(shí)面臨逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)、重定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄分流風(fēng)險(xiǎn)等多重風(fēng)險(xiǎn), 傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。,部門(mén)銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變和必然性,4. 金融全面對(duì)外開(kāi)放的要求。中國(guó)加人WTO 整整五年, 這個(gè)時(shí)間標(biāo)志著中國(guó)向世界承諾的各產(chǎn)業(yè)過(guò)渡期均已平穩(wěn)結(jié)束, 按照加入WTO 有關(guān)協(xié)議, 國(guó)內(nèi)銀行業(yè)將實(shí)現(xiàn)全面對(duì)外開(kāi)放, 國(guó)內(nèi)商業(yè)

18、銀行將真正與國(guó)際先進(jìn)同業(yè)開(kāi)展同臺(tái)競(jìng)技。與國(guó)際先進(jìn)同業(yè)相比, 國(guó)內(nèi)銀行不僅在產(chǎn)品、技術(shù)、工具上落后, 更重要的是在整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式、管理體制,包括公司治理、財(cái)務(wù)表現(xiàn)、可持續(xù)發(fā)展能力、客戶服務(wù)和品牌等方面的全面落后。,流程銀行的定義,流程銀行是相對(duì)于傳統(tǒng)的部門(mén)銀行而言的，它是一種流程型組織，是以銀行的各種業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)置部門(mén)、決定人員分工，并在此基礎(chǔ)上建立和完善組織各項(xiàng)機(jī)能的銀行。其特點(diǎn)是：弱化原有職能部門(mén)的功能設(shè)置，以過(guò)程為中心、以顧客為

19、導(dǎo)向，通過(guò)構(gòu)建層次扁平的組織結(jié)構(gòu)（理論上不一定是矩陣型結(jié)構(gòu)，但實(shí)踐中矩陣型結(jié)構(gòu)是主流），廣泛應(yīng)用數(shù)據(jù)庫(kù)、遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)等信息技術(shù)，借助流程小組和信息平臺(tái)搭建的網(wǎng)絡(luò)來(lái)滿足客戶需求。,流程銀行的特征,根據(jù)建筑工程學(xué)原理, 流程銀行的建立需要堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)、合理的架構(gòu)、充足的保障與科學(xué)的資源配置, 這就決定了流程銀行具有如下的特征( 如下圖所示) :,流程銀行的具體特征,流程和戰(zhàn)略有效對(duì)應(yīng)以客戶為中心合規(guī)部門(mén)地位突出機(jī)構(gòu)扁平化

20、業(yè)務(wù)垂直化IT技術(shù)的充分應(yīng)用,流程銀行的優(yōu)勢(shì),流程銀行有利于更好地滿足客戶需求。流程銀行有利于促進(jìn)創(chuàng)新。流程銀行有利于風(fēng)險(xiǎn)防范。,業(yè)務(wù)流程再造與流程銀行,銀行業(yè)務(wù)流程再造的演變和理論基礎(chǔ)銀行業(yè)務(wù)流程再造的設(shè)計(jì)原理流程銀行的具體架構(gòu)與建設(shè)信貸業(yè)務(wù)流程再造分析,銀行再造產(chǎn)生的背景,1、金融創(chuàng)新使商業(yè)銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈， 使商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)成本不斷上升。迫使商業(yè)銀行尋找降低成本的途徑。2、信息技術(shù)的發(fā)展使商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)

21、境發(fā)生了較大的變化，促使商業(yè)銀行改變其經(jīng)營(yíng)理念，探討新的管理模式和業(yè)務(wù)流程。3、銀行需要有新的企業(yè)文化。,銀行再造的內(nèi)涵,銀行業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行在信息化浪潮的推動(dòng)下，尋求銀行管理新模式的實(shí)踐。它要求銀行揚(yáng)棄過(guò)去那種按職能進(jìn)行分工，然后組合經(jīng)營(yíng)的管理辦法，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，重新設(shè)計(jì)銀行管理模式和業(yè)務(wù)流程，讓銀行實(shí)行科學(xué)的減肥，使銀行集中核心力量，獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。,,流程是銀行業(yè)務(wù)再造中至關(guān)重要的一個(gè)概念。流程可以看作是一個(gè)行動(dòng)

22、的集合，它將相應(yīng)的輸入變成輸出，是銀行運(yùn)作程序或員工的工作方式。流程有包括三層意思，1、整體（一級(jí)系統(tǒng)）上，是資金、信息、人力資源等要素輸入、加工、產(chǎn)出、銷售的過(guò)程。2、局部（二級(jí)系統(tǒng)）上，是指各種職能性、業(yè)務(wù)性流程，如財(cái)務(wù)流程、交易流程跨部門(mén)流程等。3、三級(jí)系統(tǒng)的流程直至任一崗位的工作流程。,,總之，流程就是銀行的運(yùn)作程序或員工的工作方式。銀行是依賴各式各樣的流程而運(yùn)作的，銀行的每項(xiàng)業(yè)務(wù)或活動(dòng)的效率，以及銀行的整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效，包括

23、成本、服務(wù)質(zhì)量、市場(chǎng)反應(yīng)速度等，都受其所使用的流程影響。 銀行經(jīng)營(yíng)的同質(zhì)性決定銀行之間的差別在于流程設(shè)計(jì)不同。流程是銀行運(yùn)作的生命線，銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的最主要內(nèi)容就是改造舊的流程，提高經(jīng)營(yíng)效益。,銀行再造的目的,銀行再造的目的，就是要從根本上重新思考和設(shè)計(jì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)客戶類別，按照最有利于顧客的營(yíng)運(yùn)流程重新組建分散在各個(gè)職能部門(mén)的工作，從而建立以客戶為中心的流程組織，以期在成本、質(zhì)量、客戶滿意相對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度方

24、面有較大突破。,商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程再造,從業(yè)務(wù)流程所改造的對(duì)象來(lái)看,是非常廣泛的,包括成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等; 從業(yè)務(wù)流程所改造的目的來(lái)看,其主要目的是為了“使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境”; 從適用業(yè)務(wù)流程的企業(yè)的范圍來(lái)看,包括了幾乎所有類型的企業(yè)。同樣,商業(yè)銀行也可以從BPR中獲益。,商業(yè)銀行流程要素與銀行業(yè)務(wù)流程再造,從商業(yè)銀行領(lǐng)域來(lái)看,商業(yè)銀行流程是指為客戶或市場(chǎng)提供高質(zhì)量產(chǎn)

25、品和服務(wù)而實(shí)施的一系列相互聯(lián)系的活動(dòng)總和。按照在提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)中發(fā)揮的作用不同,商業(yè)銀行流程主要包括下列四種流程: (1) 業(yè)務(wù)流程,是指高效地為客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)并能直接產(chǎn)生價(jià)值的流程,主要包括公司及投資銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)兩大類,其中公司及投資銀行業(yè)務(wù)按照服務(wù)類型又可以分為大型公司、工商企業(yè)和金融市場(chǎng)業(yè)務(wù); (2) 管理流程,是指為業(yè)務(wù)活動(dòng)確定目標(biāo)和實(shí)施控制的流程,主要包括預(yù)算財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理和法律合規(guī)等流程;

26、(3) 支持保障流程,是指為業(yè)務(wù)流程和管理流程的實(shí)現(xiàn)提供支持保障作用的活動(dòng),主要包括營(yíng)運(yùn)、信息技術(shù)、人力資源和行政辦公等流程; (4) 監(jiān)督評(píng)價(jià)流程,是指對(duì)業(yè)務(wù)、管理和支持保障流程進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)的流程,主要包括審計(jì)和監(jiān)察流程。,業(yè)務(wù)流程的完全再造的環(huán)節(jié),業(yè)務(wù)流程的完全再造要經(jīng)歷4個(gè)環(huán)節(jié):①自動(dòng)化:使用計(jì)算機(jī)來(lái)加速現(xiàn)存業(yè)務(wù)的執(zhí)行:②流程合理化:標(biāo)準(zhǔn)操作流程的簡(jiǎn)化和效率化，消除明顯的瓶頸制約，以使自動(dòng)化操作的效率更高;③業(yè)務(wù)再造:對(duì)業(yè)

27、務(wù)過(guò)程作根本性的再設(shè)計(jì)，減少浪費(fèi)，消除重復(fù)工作和紙化介質(zhì)的密集工作以降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量，與信息技術(shù)的收益最大化相結(jié)合:④異化:對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程性質(zhì)和組織性質(zhì)的根本性再構(gòu)思。,業(yè)務(wù)流程再造各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)和收益,隨著以上四個(gè)環(huán)節(jié)的逐步推進(jìn)，銀行的風(fēng)險(xiǎn)逐漸提高，收益也逐次提高。,業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的方式,流程改進(jìn)有兩種方式： 一種是漸進(jìn)式的邊際改良或持續(xù)性的改善，是銀行在現(xiàn)有的流程框架范圍內(nèi)尋找提高流程效率的途徑，是以更好的方式做原來(lái)的事；

28、 另一種是跳躍式的本質(zhì)性變革，是拋棄現(xiàn)有的流程，在更大范圍內(nèi)重建一個(gè)最優(yōu)化流程。銀行再造屬于后者。,漸進(jìn)式再造與跳躍式再造的特點(diǎn),漸進(jìn)式再造是以一種相對(duì)溫和的方式來(lái)尋求銀行服務(wù)的提高和盈利水平的上升,從某種程度上講,其再造的范圍更多限于成本管理再造。從思路上看,它更多地通過(guò)現(xiàn)有狀況下尋求一種合理化的途徑來(lái)實(shí)施再造,在銀行所引起的震動(dòng)小,成效相對(duì)也較小。 跳躍式再造的特點(diǎn)是范圍廣,幅度大,速度快,以美國(guó)銀行為代表。這種再造

29、旨在通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的反思和徹底變革,來(lái)尋求一種新的融合了精細(xì)生產(chǎn)、適時(shí)制造和柔性服務(wù)等。,,銀行業(yè)務(wù)流程再造之際必須先解決下面幾個(gè)問(wèn)題：——我們?yōu)槭裁匆鲞@件事？——這件事從顧客的角度來(lái)看需要嗎？——這件事一定要由銀行來(lái)做嗎？ 在得到肯定回答后，就需要審視流程是否有改進(jìn)的余地，需要有創(chuàng)意思考，推崇超越自我，突破“成本無(wú)法再降低”的思維定式束縛，堅(jiān)持做到：推崇整合全局；開(kāi)放式的拿來(lái)主義；創(chuàng)造性地使用信息技術(shù)；不懼怕暫時(shí)的

30、不平衡。,,銀行經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)是要解決銀行外部環(huán)境、銀行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及銀行內(nèi)部條件這三者之間的動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題。隨著環(huán)境的變化，銀行經(jīng)營(yíng)范式也將發(fā)生變化。從經(jīng)營(yíng)范式的全景來(lái)看，流程是銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等交互作用下的產(chǎn)物。要改造流程，必須重新審視經(jīng)營(yíng)范式，并充分考慮外部環(huán)境、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和內(nèi)部條件三者之間的平衡需要。,銀行業(yè)務(wù)流程再造再造的發(fā)展,銀行業(yè)務(wù)流程再造再造的歷程—— Restructuring—— Reorganizing

31、—— Reinventing—— Reengineering,銀行再造的誘因-傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)范式,銀行再造運(yùn)動(dòng)的興起是與20世紀(jì)70年代以來(lái)金融環(huán)境的巨大變化直接相關(guān)的。銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境劇變，當(dāng)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)范式與環(huán)境產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾時(shí)，銀行就不得不依托新技術(shù)，打破常規(guī)，積極創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)范式的根本性轉(zhuǎn)換。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)范式的特征,1、生產(chǎn)型經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是銀行對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的一種深層認(rèn)定是銀行經(jīng)營(yíng)行為的準(zhǔn)則。生產(chǎn)型哲學(xué)的基本信條是

32、：市場(chǎng)對(duì)銀行產(chǎn)品和服務(wù)的需求遠(yuǎn)大于供給，銀行經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是把市場(chǎng)需求綜合、抽象成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，以最低成本大規(guī)模生產(chǎn)(mass production)大區(qū)隔營(yíng)銷(macro segment marketing)，以滿足人們的可得性。這種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是在早期金融業(yè)不發(fā)達(dá)，以及長(zhǎng)期金融管制下產(chǎn)生的，它適應(yīng)市場(chǎng)需求 。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)范式的特征,2、縱向一體化的生產(chǎn)方式 銀行家都崇尚取得壟斷地位，堅(jiān)持肥水不流外人田，業(yè)務(wù)運(yùn)作追求縱向一體化、

33、垂直整合。在銀行價(jià)值鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)都追求在銀行自身內(nèi)部來(lái)解決控制問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段利潤(rùn)的目的。結(jié)果在組織功能上就要求大而全，或小而全，在銀行資產(chǎn)上則力爭(zhēng)對(duì)設(shè)備設(shè)施的所有權(quán)。這種生產(chǎn)方式是在分工不夠深化、技術(shù)不夠先進(jìn)的情況下的一種選擇。銀行業(yè)是一種勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)中涉及眾多的勞動(dòng)者，內(nèi)部組織作為協(xié)調(diào)勞動(dòng)者之間關(guān)系的一種制度安排，其交易費(fèi)用要優(yōu)于市場(chǎng)方式。同時(shí)也適應(yīng)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)做前后臺(tái)不可分割性的特點(diǎn)大部分的勞動(dòng)者不可能進(jìn)入產(chǎn)

34、品或服務(wù)市場(chǎng)進(jìn)行交易，只能被組織到銀行內(nèi)部。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)范式的特征,3、有型化的運(yùn)作形態(tài) 在整個(gè)工業(yè)化時(shí)代，銀行業(yè)基本上是一種手工業(yè)，需要大量的出納員、辦事員、分揀員，富麗堂皇的建筑則成了銀行實(shí)力的象征。這種昂貴的進(jìn)入成本成了一種自然壁壘。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)范式的特征,4、細(xì)致的內(nèi)部分工 銀行產(chǎn)品或服務(wù)流程被細(xì)分為相對(duì)簡(jiǎn)單的許多步驟，由分工細(xì)致的專業(yè)人員各司其職，而且是相對(duì)獨(dú)立進(jìn)行，各人完成后交給下一部門(mén)或個(gè)人。這種

35、拋過(guò)墻式的分工是以職能和分工任務(wù)為中心的，它有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，但使員工缺乏整體觀念，只對(duì)本部門(mén)和上級(jí)負(fù)責(zé)，忽略了對(duì)客戶的服務(wù)，具有典型的生產(chǎn)型特征。這種細(xì)致的分工是在銀行員工素質(zhì)不高的現(xiàn)實(shí)狀況下的無(wú)奈選擇。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)范式的特征,5、金字塔式的科層組織 為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，銀行只能運(yùn)用周密的計(jì)劃和協(xié)調(diào)、強(qiáng)有力的指揮和控制、嚴(yán)格的監(jiān)督與獎(jiǎng)懲來(lái)實(shí)現(xiàn)兩者的統(tǒng)一。便形成了現(xiàn)在這種金字塔式的管理組織形式。也形成了銀行特有的按部就

36、班型的文化。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)范式的特征,6、交叉補(bǔ)貼的定價(jià)結(jié)構(gòu) 關(guān)系定價(jià)和一攬子打包定價(jià)是疏于對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的結(jié)果，這使高價(jià)值客戶與低價(jià)值客戶得以共享銀行服務(wù)，這是在金融管制下，高價(jià)值客戶別無(wú)選擇情況下的結(jié)果。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)范式的特征,7、簡(jiǎn)化的成本核算 銀行成本結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)比一般企業(yè)復(fù)雜，但在金融管制的壟斷性保護(hù)下，銀行實(shí)際上只有一個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)成本，而且在一定時(shí)期內(nèi)是固定的并不隨業(yè)務(wù)量變化而變化。如何辨析分?jǐn)傊T多的共同成本是銀行經(jīng)營(yíng)

37、管理中的關(guān)鍵問(wèn)題。傳統(tǒng)上銀行多用變動(dòng)成本法，將成本分為變動(dòng)成本和固定成本，計(jì)算產(chǎn)品或客戶的成本只計(jì)算變動(dòng)成本，這樣提供的成本信息以及與此有關(guān)的獲利能力分析便成為銀行決策的依據(jù)。銀行決策的失誤也就難免。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)范式的特征,1、生產(chǎn)型經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是銀行對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的一種深層認(rèn)定是銀行經(jīng)營(yíng)行為的準(zhǔn)則。生產(chǎn)型哲學(xué)的基本信條是：市場(chǎng)對(duì)銀行產(chǎn)品和服務(wù)的需求遠(yuǎn)大于供給，銀行經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是把市場(chǎng)需求綜合、抽象成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，以最低成本大規(guī)模

38、生產(chǎn)(mass production)大區(qū)隔營(yíng)銷(macro segment marketing)，以滿足人們的可得性。這種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是在早期金融業(yè)不發(fā)達(dá)，以及長(zhǎng)期金融管制下產(chǎn)生的，它適應(yīng)市場(chǎng)需求 。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)范式的特征,2、縱向一體化的生產(chǎn)方式 銀行家都崇尚取得壟斷地位，堅(jiān)持肥水不流外人田，業(yè)務(wù)運(yùn)作追求縱向一體化、垂直整合。在銀行價(jià)值鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)都追求在銀行自身內(nèi)部來(lái)解決控制問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段利潤(rùn)的目的。

39、結(jié)果在組織功能上就要求大而全，或小而全，在銀行資產(chǎn)上則力爭(zhēng)對(duì)設(shè)備設(shè)施的所有權(quán)。這種生產(chǎn)方式是在分工不夠深化、技術(shù)不夠先進(jìn)的情況下的一種選擇。銀行業(yè)是一種勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)中涉及眾多的勞動(dòng)者，內(nèi)部組織作為協(xié)調(diào)勞動(dòng)者之間關(guān)系的一種制度安排，其交易費(fèi)用要優(yōu)于市場(chǎng)方式。同時(shí)也適應(yīng)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)做前后臺(tái)不可分割性的特點(diǎn)大部分的勞動(dòng)者不可能進(jìn)入產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)進(jìn)行交易，只能被組織到銀行內(nèi)部。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)范式的特征,3、有型化的運(yùn)作形態(tài) 在

40、整個(gè)工業(yè)化時(shí)代，銀行業(yè)基本上是一種手工業(yè)，需要大量的出納員、辦事員、分揀員，富麗堂皇的建筑則成了銀行實(shí)力的象征。這種昂貴的進(jìn)入成本成了一種自然壁壘。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)范式的特征,4、細(xì)致的內(nèi)部分工 銀行產(chǎn)品或服務(wù)流程被細(xì)分為相對(duì)簡(jiǎn)單的許多步驟，由分工細(xì)致的專業(yè)人員各司其職，而且是相對(duì)獨(dú)立進(jìn)行，各人完成后交給下一部門(mén)或個(gè)人。這種拋過(guò)墻式的分工是以職能和分工任務(wù)為中心的，它有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，但使員工缺乏整體觀念，只對(duì)本部門(mén)和上級(jí)

41、負(fù)責(zé)，忽略了對(duì)客戶的服務(wù)，具有典型的生產(chǎn)型特征。這種細(xì)致的分工是在銀行員工素質(zhì)不高的現(xiàn)實(shí)狀況下的無(wú)奈選擇。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)范式的特征,5、金字塔式的科層組織 為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，銀行只能運(yùn)用周密的計(jì)劃和協(xié)調(diào)、強(qiáng)有力的指揮和控制、嚴(yán)格的監(jiān)督與獎(jiǎng)懲來(lái)實(shí)現(xiàn)兩者的統(tǒng)一。便形成了現(xiàn)在這種金字塔式的管理組織形式。也形成了銀行特有的按部就班型的文化。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)范式的特征,6、交叉補(bǔ)貼的定價(jià)結(jié)構(gòu) 關(guān)系定價(jià)和一攬子打包定價(jià)是疏于對(duì)市

42、場(chǎng)細(xì)分的結(jié)果，這使高價(jià)值客戶與低價(jià)值客戶得以共享銀行服務(wù)，這是在金融管制下，高價(jià)值客戶別無(wú)選擇情況下的結(jié)果。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)范式的特征,7、簡(jiǎn)化的成本核算 銀行成本結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)比一般企業(yè)復(fù)雜，但在金融管制的壟斷性保護(hù)下，銀行實(shí)際上只有一個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)成本，而且在一定時(shí)期內(nèi)是固定的并不隨業(yè)務(wù)量變化而變化。如何辨析分?jǐn)傊T多的共同成本是銀行經(jīng)營(yíng)管理中的關(guān)鍵問(wèn)題。傳統(tǒng)上銀行多用變動(dòng)成本法，將成本分為變動(dòng)成本和固定成本，計(jì)算產(chǎn)品或客戶的成本只計(jì)算變動(dòng)

43、成本，這樣提供的成本信息以及與此有關(guān)的獲利能力分析便成為銀行決策的依據(jù)。銀行決策的失誤也就難免。,銀行再造的演變路徑,銀行的信息化是孕育銀行再造的主要途徑質(zhì)量?jī)r(jià)值銀行變革成為銀行再造的先導(dǎo)銀行成本管理運(yùn)動(dòng)是銀行再造的重要起源銀行組織重構(gòu)推動(dòng)銀行再造銀行的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新成為銀行再造的重要形式,銀行信息化,銀行信息化是孕育銀行再造的主要途徑。所謂銀行信息化，就是銀行應(yīng)用信息技術(shù)，更新改造和裝備銀行的各個(gè)部門(mén)和各個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域，從而大大增強(qiáng)銀行

44、員工的工作效率、學(xué)習(xí)效率和創(chuàng)新能力，增強(qiáng)銀行整體競(jìng)爭(zhēng)能力的過(guò)程。 銀行的再造緣起于信息化的標(biāo)志性階段。,,高轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)的程度 低 潛在收效 高 IT引導(dǎo)組織轉(zhuǎn)型的五個(gè)層次,低,銀行信息化,層次1是指信息技術(shù)單獨(dú)應(yīng)用于組織的不同部分且各個(gè)部分相互隔

45、離的階段層次2是指局部應(yīng)用階段形成的“自動(dòng)化孤島”連接起來(lái)的階段層次3是指應(yīng)用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變銀行組織內(nèi)部的工作方式，而不是簡(jiǎn)單應(yīng)用信息技術(shù)自動(dòng)化原有方式層次4是指用信息技術(shù)重新設(shè)計(jì)組織之間的關(guān)系，銀行的流程能力開(kāi)始超越組織界限層次5是指信息流動(dòng)路徑和方式的改變會(huì)導(dǎo)致銀行目標(biāo)市場(chǎng)和和核心競(jìng)爭(zhēng)力的重新界定層次3、4、5不是每一個(gè)銀行都能達(dá)到的境界，從層次1、2的向上躍升，則是實(shí)現(xiàn)再造的“龍門(mén)一躍”。,質(zhì)量?jī)r(jià)值銀行變革運(yùn)動(dòng),質(zhì)量?jī)r(jià)值銀

46、行變革的核心使命是在銀行推行質(zhì)量?jī)r(jià)值工程，利用價(jià)值工程思想來(lái)改造流程，以期提高服務(wù)質(zhì)量、削減成本、縮短工作循環(huán)時(shí)間。 具體貫徹手段：利用流程圖、數(shù)據(jù)模型以及識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì)的經(jīng)驗(yàn)方法等，根據(jù)流程圖顯示出流程的全部步驟，通過(guò)去除重復(fù)審核和監(jiān)督環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)可以削減等待的時(shí)間、理順部門(mén)關(guān)系，用相關(guān)任務(wù)和職責(zé)分類等手段來(lái)提高流程的效率。,銀行成本管理運(yùn)動(dòng),傳統(tǒng)的成本管理往往是在各職能部門(mén)基礎(chǔ)上壓縮費(fèi)用支出，強(qiáng)調(diào)有效率把事情做好，減低間接部

47、門(mén)的成本。而“再造”型的成本管理強(qiáng)調(diào)在梳理、重整銀行運(yùn)作方式的基礎(chǔ)上尋求減低成本，強(qiáng)調(diào)做有效的事情-必要時(shí)候做必要事情，通過(guò)與外部專業(yè)服務(wù)公司的合作來(lái)減低作業(yè)環(huán)節(jié)的成本。,銀行成本管理運(yùn)動(dòng),傳統(tǒng)的成本管理轉(zhuǎn)向“再造”型的成本管理關(guān)鍵在于四個(gè)方面的突破： 意識(shí)到流程是節(jié)約成本的最后領(lǐng)域 從減低成本走向避免成本 利用外部效率減低成本 成本管理從局部走向全局,銀

48、行組織重構(gòu)風(fēng)潮,在組織重構(gòu)過(guò)程中，組織困境的根源在于流程-工作方式失調(diào)，務(wù)實(shí)的組織重構(gòu)不單單在于改變組織形式和撤并行政部門(mén)，而是在于按最優(yōu)的方式確定和協(xié)調(diào)整個(gè)銀行的業(yè)務(wù)活動(dòng)，因此組織重構(gòu)的關(guān)鍵是改變工作方式。例如調(diào)整分支機(jī)構(gòu)的組織形式，其實(shí)質(zhì)是使工作方式因事設(shè)人而非因人設(shè)事，組織扁平化為的是使得員工的工作方式由把對(duì)內(nèi)做事變成對(duì)外做事，職能部門(mén)的改革目的在于把不同的人組成不同的工作團(tuán)隊(duì)，使工作方法更為有效。,,組織重構(gòu)的銀行選準(zhǔn)改革的切入

49、點(diǎn)并專注于流程，先是考慮工作方式，然后設(shè)計(jì)組織形式。,,,,,,,,,,傳統(tǒng)的,主要在80年代及90年代初職能管理到流程管理之鏈,90年代末及以后,職能型機(jī)構(gòu),職能型/部分是流程驅(qū)動(dòng),流程型機(jī)構(gòu),流程,流程,流程,流程,銀行經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新,銀行業(yè)中很難找到純粹的科技產(chǎn)品創(chuàng)新，比較難以區(qū)隔產(chǎn)品和流程創(chuàng)新，因此銀行經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新不是一般的產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)發(fā)明，更多的是表現(xiàn)在對(duì)金融產(chǎn)品或服務(wù)的程序的改善和創(chuàng)造。,,綜觀銀行再造蛻變路徑，可以得到如下啟示：

50、 銀行再造以流程再造為核心 銀行的再造成功常常體現(xiàn)為信息技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用，在銀行再造由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，信息技術(shù)起了一種良好的催化器和功能器的作用 避免將銀行再造孤立化、神秘化和庸俗化。銀行再造不是包治百病的錦囊妙計(jì)，銀行再造也并非一味排斥改善，它強(qiáng)調(diào)要有破壞的準(zhǔn)備，既要該出手時(shí)就出手，也絕非為了變化而變化。,銀行業(yè)務(wù)流程再造理論演變,銀行業(yè)務(wù)流程再造理論的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段： 第一階段，20世紀(jì)60年代——8

51、0年代，主要以信息技術(shù)為主導(dǎo)的內(nèi)部再造工程?；纠碚撌牵盒畔⒓夹g(shù)的應(yīng)用應(yīng)以銀行 的業(yè)務(wù)流程為中心，而非僅限于某個(gè)部門(mén)甚至某個(gè)環(huán)節(jié)。也即，再造并非只是整合各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，而是跨部門(mén)的，涉及組織內(nèi)部所有的活動(dòng)。這一理論的延伸，便是將整個(gè)組織視為一個(gè)流程整體，并進(jìn)而決定組織的整體框架，這樣就打破了長(zhǎng)久以來(lái)部門(mén)分工和官僚體制所造成的組織機(jī)能障礙。,銀行業(yè)務(wù)流程再造理論演變,第二階段，20世紀(jì)90年代，銀行再造進(jìn)入基于戰(zhàn)略聯(lián)盟的階段。

52、更強(qiáng)調(diào)銀行是一個(gè)以資源為基礎(chǔ)的虛擬組織，從而將整個(gè)銀行的運(yùn)作實(shí)體看作有許多專業(yè)化組織共同緊密連接的企業(yè)流程運(yùn)作過(guò)程，也就是由組織內(nèi)的再造提升為組織間的再造。 銀行再造的實(shí)質(zhì)是以流程為主導(dǎo)來(lái)探索一種更為先進(jìn)的銀行經(jīng)營(yíng)模式。這是一個(gè)介于金融學(xué)和管理學(xué)之間的邊緣性概念。銀行再造也可理解為是為了顯著的降低成本和提升活動(dòng)價(jià)值而充分依托信息技術(shù)和外部專業(yè)化組織，以流程系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)為核心展開(kāi)的銀行經(jīng)營(yíng)范式轉(zhuǎn)換活動(dòng)。,主流戰(zhàn)略性再造邏輯架構(gòu),,

53、銀行業(yè)務(wù)流程再造的理論基礎(chǔ),銀行業(yè)務(wù)流程再造理論的設(shè)計(jì)思想可分兩個(gè)層次：規(guī)范性邏輯理論和技術(shù)性邏輯理論1、規(guī)范性邏輯理論是指銀行再造的創(chuàng)意思想，遵循三個(gè)原則: 效能優(yōu)先原則 功能虛化原則 資源集成原則,效能優(yōu)先原則,效能優(yōu)先原則是指銀行充分利用信息技術(shù)，做到以低成本提供高質(zhì)量的人性化服務(wù)，并在這個(gè)過(guò)程中獲得巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立一種工業(yè)化的親密關(guān)系。這種工業(yè)化的親密關(guān)系來(lái)源于獲

54、利能力分析、精心設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程核心的組織形式。 效率優(yōu)先原則在銀行再造中的設(shè)計(jì)思想精髓，體現(xiàn)在戰(zhàn)略和顧客觀點(diǎn)的結(jié)合上。 多維度的認(rèn)識(shí)流程精簡(jiǎn) 顧客價(jià)值主導(dǎo)流程再造 流程系統(tǒng)保持必要的柔性 銀行應(yīng)能夠平衡來(lái)自顧客的價(jià)值和給予客戶的價(jià)值 銀行應(yīng)能夠區(qū)分良性成本和不良成本,功能虛化原則,功能虛化原則是指銀行應(yīng)該把充分利用外部專業(yè)化服務(wù)當(dāng)成重要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ，走大而精、小而精的道

55、路，根據(jù)客戶需要和自身情況運(yùn)用最關(guān)鍵和最有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將其他環(huán)節(jié)分化到社會(huì)中去，外包給各類專業(yè)企業(yè)去處理。,顧客主導(dǎo)整合的功能虛化的金融業(yè)新結(jié)構(gòu),,資源集成原則,資源集成原則與傳統(tǒng)的分工哲學(xué)不同，在當(dāng)今客戶個(gè)性化需求對(duì)金融產(chǎn)品、金融服務(wù)提出了更高要求的情況下，只有銀行資源在不同層次上快速有效的集成才能對(duì)此予以支持，這就是資源集成原則。,資源集成原則,傳統(tǒng)銀行儲(chǔ)蓄服務(wù)流程,顧客,,改變后的銀行服務(wù)流程,柜臺(tái)1,柜臺(tái)2,柜臺(tái)3,顧客,顧

56、客,顧客,遞單,付單,遞單,付單,遞單,付單,銀行業(yè)務(wù)流程再造理論基礎(chǔ),2、技術(shù)性邏輯理論主要是指流程再造的具體方法，具有很強(qiáng)的操作性。由于流程可理解為做事情的方式，而做任何事情的方式都包括兩個(gè)基本組成部分：客體和主體。流程就是在客體的支持下經(jīng)過(guò)主體的工作得以完成的過(guò)程，也即，流程就是將投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出的過(guò)程，這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程是客體流和主體工作的結(jié)合。對(duì)流程系統(tǒng)進(jìn)行再造設(shè)計(jì)的基本出發(fā)點(diǎn)也是改變這兩個(gè)基本要素，使它們最大限度地發(fā)揮作用。,二要素

57、分析法,流程可以被廣義地理解為做任何事情的方式-工作流程和行政流程。做任何事情的方式都包含兩個(gè)基本組成部分：客體流和主體工作。,,改變客體有兩個(gè)原則： （1）、用無(wú)形的信息載體代替有形的載體； （2）、盡可能的以信息流替代物資流。,,改變主體有四個(gè)原則： （1）、盡量用計(jì)算機(jī)代替人工完成過(guò)程中的一些具體操作； （2）、以計(jì)算機(jī)代替人工完成部分協(xié)調(diào)工作； （3）、

58、改變?nèi)藛T之間的協(xié)調(diào)方式； （4）、把工作安排在恰當(dāng)?shù)牡胤?，安排給最合適的人。,銀行內(nèi)部再造工程：核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng),盡管銀行諸多的業(yè)務(wù)紛繁復(fù)雜，而且很少有兩家銀行完全一樣，但其核心部分有著簡(jiǎn)單的行為邏輯：在顧客的賬戶上登記借項(xiàng)和貸項(xiàng)，或者產(chǎn)生、更改其他某種單據(jù)及金額?；诖耍迅鞣N銀行業(yè)務(wù)簡(jiǎn)化為一個(gè)起于顧客、止于顧客，由六個(gè)流程環(huán)節(jié)組成的銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)模型。 1表示顧客向銀行下指示或要求提供服務(wù)；2表示銀

59、行接到指示或要求后，如有必要，確認(rèn)指示或要求，并采取某種行動(dòng)，3表示交易在適當(dāng)?shù)你y行部門(mén)處理；4表示顧客的賬戶和銀行的賬本加以更改，以反映這筆交易或者產(chǎn)生其他某種記錄；5表示交易已經(jīng)處理或服務(wù)已經(jīng)提供的事實(shí)，傳達(dá)到相關(guān)的銀行部門(mén)；6表示告知顧客交易已經(jīng)完成。,銀行內(nèi)部再造工程：核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng),3和4是銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心登陸職能。這兩個(gè)環(huán)節(jié)一般與顧客之間有一定的距離，同外界存在著緩沖，即顧客從來(lái)看不到這部分工作，稱為后臺(tái)。由于取消分類賬

60、，銀行工作人員便能脫身而出，從事臨柜服務(wù)、客戶發(fā)展等職能，因此，對(duì)后臺(tái)系統(tǒng)流程的改造成為內(nèi)部再造工程分析的重點(diǎn)之一。,銀行內(nèi)部再造工程：核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng),2和5是銀行員工和顧客接觸的工作環(huán)節(jié)，通常稱為前臺(tái)。銀行再造主張拋棄產(chǎn)品別的分工作業(yè)，形成客戶別的集成作業(yè)；主張拋棄細(xì)致的作業(yè)分工，形成完整的單人或團(tuán)隊(duì)集成作業(yè)，從不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向壓縮和同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)的縱向壓縮兩個(gè)方向再造前臺(tái)的業(yè)務(wù)流程。對(duì)前臺(tái)系統(tǒng)流程的再造是內(nèi)部再造工程分析的重點(diǎn)之二

61、。,銀行內(nèi)部再造工程：核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng),1和6是銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的顧客參與行為，傳統(tǒng)上，它被視為銀行前臺(tái)業(yè)務(wù)的一部分，隨著銀行業(yè)務(wù)的自動(dòng)化程度不斷提高，1和6對(duì)銀行的運(yùn)作意義越來(lái)越重大。分銷渠道電子化正使得1和6不斷自動(dòng)化，顧客可以局部或全部繞過(guò)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的2和5與核心處理職能直接溝通。銀行再造就是要在拓展電子分銷渠道的同時(shí)，促使傳統(tǒng)的分支行進(jìn)行轉(zhuǎn)型平衡新、舊渠道之間的產(chǎn)能配置。在分銷渠道多樣化的情況下，顧客參與行為就融入了對(duì)分銷渠道的選擇

62、之中，因此，前臺(tái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)再造便轉(zhuǎn)換成分銷系統(tǒng)再造。這是內(nèi)部再造工程分析的重點(diǎn)之三。,銀行內(nèi)部再造工程：核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng),另外，顧客關(guān)系管理雖然不是銀行運(yùn)作體系的全部，當(dāng)卻是整個(gè)業(yè)務(wù)流程的龍頭，具有“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的巨大影響力，勢(shì)必引發(fā)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作方式的整體轉(zhuǎn)變-從交易導(dǎo)向轉(zhuǎn)向關(guān)系導(dǎo)向。這樣，如何規(guī)劃顧客關(guān)系管理的架構(gòu)就成為內(nèi)部再造工程分析的重點(diǎn)之四。,后臺(tái)運(yùn)作系統(tǒng)再造,隨著信息技術(shù)革命的深入，銀行的后臺(tái)運(yùn)作系統(tǒng)是一個(gè)典型的資源集中

63、型產(chǎn)業(yè)，以大機(jī)延伸的方式，將分支機(jī)構(gòu)的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的后臺(tái)作處理，集中到一個(gè)成本較低的地域中心來(lái)處理是可行的，這樣，以“大集中”的方式“外移”銀行的后臺(tái)運(yùn)作系統(tǒng)逐漸成為銀行再造中普遍的策略，也成為銀行再造中最大的成本降低點(diǎn)。同時(shí)后臺(tái)運(yùn)作系統(tǒng)的集中是以后臺(tái)運(yùn)作的相對(duì)獨(dú)立和離散為前提的這也意味著后臺(tái)運(yùn)作中心的選擇可以不局限于銀行總部之內(nèi)，從而有更大的地理選擇空間，可以把后臺(tái)系統(tǒng)遷移到成本較低的地區(qū)。,后臺(tái)運(yùn)作系統(tǒng)外移,銀行歷來(lái)將他們大大小小的辦

64、公機(jī)構(gòu)集中于大城市及高成本地區(qū)，它使得銀行在新金融時(shí)代面臨巨大的成本開(kāi)支，面對(duì)新金融時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)壓力，銀行尋求一切可能有助于降低成本基礎(chǔ)的措施，充分利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)辦公機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)距離工作，從而有可能利用異地廉價(jià)的人力、租金成本，正成為銀行再造中的一項(xiàng)考慮。后臺(tái)運(yùn)作系統(tǒng)外移的最新范例是匯豐銀行。2001年3月匯豐開(kāi)始把一些客戶資料的整理、更改和信用卡的后期處理等后臺(tái)業(yè)務(wù)工作開(kāi)始向廣州轉(zhuǎn)移。,,實(shí)施后臺(tái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的大集中化需要注意的問(wèn)題：

65、合理區(qū)分全局核心業(yè)務(wù)和本地化業(yè)務(wù)交易特點(diǎn)，使得整合過(guò)后的各個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)軟件有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)可擴(kuò)展性和適應(yīng)性。 選擇一個(gè)好的中間件平臺(tái)，大規(guī)模的集中業(yè)務(wù)處理的交易數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)交換必須能夠上通下達(dá)。 需要建立通信網(wǎng)絡(luò)備份機(jī)制和災(zāi)難恢復(fù)/備份中心。,后臺(tái)運(yùn)作系統(tǒng)的大集中,大集中-建立一個(gè)適應(yīng)后臺(tái)業(yè)務(wù)處理集中化的數(shù)據(jù)中心和一個(gè)備份中心。 在大集中處理方式中，銀行的前端數(shù)據(jù)采集通過(guò)綜合柜臺(tái)系統(tǒng)、銀行卡系統(tǒng)、清算系統(tǒng)、信用管理

66、系統(tǒng)、ATM、網(wǎng)上銀行、電話銀行等多種渠道匯集到一個(gè)處理中心。,后臺(tái)運(yùn)作系統(tǒng)的大集中,國(guó)內(nèi)各家銀行目前對(duì)信息的歸集主要是賬戶信息和交易信息兩層結(jié)構(gòu), 前者是銀行進(jìn)行明細(xì)會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ), 反映銀行內(nèi)部和外部賬戶資金變化的信息, 后者主要是記錄每個(gè)賬戶下的顧客與銀行所做的每筆交易。例如, 信貸管理信息系統(tǒng)和會(huì)計(jì)系統(tǒng)則分別為上述兩類系統(tǒng), 而這兩類系統(tǒng)之間目前各自為政, 形成“信息孤島” ———單一客戶的往來(lái)記錄可能散見(jiàn)于作業(yè)、客戶服務(wù)中心、

67、信貸等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)或分行, 使信息傳輸效能大打折扣。因此, 應(yīng)把銀行各個(gè)業(yè)務(wù)往來(lái)系統(tǒng)的信息進(jìn)行“無(wú)縫式”鏈接, 對(duì)顧客信息進(jìn)行高度集成, 建立一個(gè)顧客知識(shí)獲取平臺(tái), 包括數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和資料的分析。通過(guò)上述電腦集成技術(shù)將前臺(tái)各分銷渠道獲取的信息與數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的整合, 并運(yùn)用一系列統(tǒng)計(jì)方法提取隱藏的預(yù)測(cè)性信息, 從而發(fā)現(xiàn)對(duì)銀行利潤(rùn)貢獻(xiàn)度最大的客戶群。,后臺(tái)運(yùn)作系統(tǒng)的大集中,例如, 招商銀行對(duì)金葵花客戶實(shí)施的“招商委托理財(cái)計(jì)劃”就是針對(duì)賬戶存款

68、余額較大的客戶量身定做的一項(xiàng)服務(wù)。但僅以賬戶余額作為細(xì)分市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)太過(guò)于簡(jiǎn)單, 不能實(shí)現(xiàn)真正意義上的微區(qū)隔營(yíng)銷。對(duì)于國(guó)內(nèi)銀行的實(shí)際來(lái)說(shuō), 儲(chǔ)蓄存款是居民理財(cái)?shù)闹饕绞?。那么怎樣在法律許可的范圍內(nèi)開(kāi)發(fā)多樣化的金融產(chǎn)品, 解決金融產(chǎn)品單一的問(wèn)題呢? 只有建立客戶數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù), 以人口統(tǒng)計(jì)變量、地區(qū)分類、過(guò)去交易記錄等多種變量為參數(shù), 細(xì)分市場(chǎng), 并針對(duì)客戶需要提供貼身服務(wù), 才能真正實(shí)現(xiàn)挖掘高盈利貢獻(xiàn)度的客戶, 實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理。通過(guò)提高客戶滿