醫(yī)療行業(yè)企業(yè)全面預算管理

1、全面預算管理,吳其江 福建經(jīng)濟管理干部學院 E-mail：cjxwqj@fsa.gov.cn,一、全面預算的內涵,預算是指以價值形式對公司生產(chǎn)經(jīng)營和財務活動所作的具體安排。預算管理是指對預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱。,預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織 和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。,預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略

2、化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標,,預算管理是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤,內 涵,預算是企業(yè)契約關系的貫徹、執(zhí)行機制，是提升公司治理能力

3、、強化契約的公司管理。,,預算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結構相適應，涉及企業(yè)內部各個管理層次的權利和責任安排，通過相應利益分配來實現(xiàn)內部管理與控制機制，具有全局性。,企業(yè)組織結構是由分權系統(tǒng)、評價系統(tǒng) 及獎懲系統(tǒng)構成的，預算管理構成企業(yè)組織結構的重要部分。預算具有戰(zhàn)略性，對企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。 預算系統(tǒng)依附于企業(yè)總目標 企業(yè)目標就是預算目標

4、預算系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)目標的手段 企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；,·預算是企業(yè)配置投入資源的手段

5、 資源二次優(yōu)化配置,,,,,,,,,,,目標,企業(yè),債權人,初次資源配置,投資者,,,,,,,,,,,,,,· 以貨幣計價的一切資源均為預算控制對象· 只有納入預算的資源才可進入運作，不能有預算外· 進入運作的資源應接受事

6、先審核，要能證明為何給錢· 跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出· 預算編制過程就是資源配置過程,,預算以價值為計量單位，預算以經(jīng)營目標為起點，投入產(chǎn)出為目的。 預算更多地不是注重成本的減少，而是注重價值的增加。 開源節(jié)流,? 預算是內部管理控制的切入點 預算將引起或帶動整個制度體系的改造和完善 預算是企業(yè)

7、能否承受管理“煉獄”的考驗 預算是背靠內部管理體系，著眼于企業(yè)目標， 落實在業(yè)務活動的價值控制,保障預算成功的因素,高層管理者的認同和支持全員的參與與認同數(shù)據(jù)具有正確性和相當?shù)木_性關注信息技術不僅要求財務信息、非財務信息、反饋信息、前瞻信息、整體信息、分部信息、外部信息、內部信息,誤 區(qū),傳統(tǒng)認識誤區(qū)1：“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預測

8、結果”傳統(tǒng)認識誤區(qū)2："預算就是應該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作,傳統(tǒng)認識誤區(qū)3：“預算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導整個年度的工作傳統(tǒng)認識誤區(qū)4：“預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部一定的協(xié)助就可以了。”認為只要能得出最終結果，就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎： 1 預算編制耗時、耗力，操作成本居高不下； 2

9、 預算管理過程中，常常會伴隨某些不正當?shù)睦婕m紛； 3 預算編制的成果并沒有得到公司員工的認同； 4 預算體系僵化，難以適應多變的經(jīng)營環(huán)境。,反思,,二、預算組織,預算組織是預算機制運行的基礎環(huán)境，它以企業(yè)自身的組織結構為基礎。 職能結構、分布結構、地區(qū)結構、矩陣結構 全面預算管理組織，預算執(zhí)行組織,全面預算管理組織,預算管理委員會預算編制機構：編制預算基礎資料供給機構；編制預算機構。預算

10、監(jiān)控與協(xié)調機構預算反饋組織,預算執(zhí)行組織,責任中心 戰(zhàn)略層投資中心：提出預算總目標、財務指標、非財務指標 經(jīng)營層利潤中心：多維預算指標體系 作業(yè)層成本費用中心：成本費用,作業(yè)分析 通過作業(yè)分析確定工作崗位，根據(jù)崗位作業(yè)量的需求大小確定崗位人員，根據(jù)崗位作業(yè)性質確定崗位職責，使之成為預算執(zhí)行主體； 根據(jù)對現(xiàn)有的崗位及其人員的分析，確定其應

11、承擔的作業(yè)及作業(yè)量，使之成為預算執(zhí)行主任。,把企業(yè)看成是為最終滿足顧客需要而設計的“一系列作業(yè)”的集合體，形成一個由此及彼、由內到外的作業(yè)鏈 企業(yè)做各種“作業(yè)”并消耗各種資源、形成最終產(chǎn)品、實現(xiàn)價值增值 資源——作業(yè)——產(chǎn)品,流程再造 重新審視整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，并對企業(yè)組織結構和工作方法進行“徹底的、根本性的”重新設計，進行企業(yè)流程的徹底改造。 作業(yè)分類：作業(yè)分析、

12、建立作業(yè)中心,三、預算管理目標,預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標在本預算期的具體體現(xiàn)。其中，戰(zhàn)略目標應作為一種目標導向，引導年度預算目標指標的確定；年度預算目標指標則應強調可操作性，必須能通過預算的編制體現(xiàn)出來。,企業(yè)戰(zhàn)略與預算目標,預算目標首先必須體現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求。不同發(fā)展暑期的戰(zhàn)略決定不同的預算管理重點。 市場進入期—以資本預算為重點。 市場成長期—以銷售預算為核心。 市場成熟期—以成本

13、預算為核心。 市場衰退期—以現(xiàn)金流量為核心?！虿煌瑢蛹壗M織的戰(zhàn)略重點決定不同層級的預算目標。,預算管理目標體系,一類是財務目標另一類是非財務目標,,四、預算體系及編制,業(yè)務預算；     資本性收支預算（資本預算）；     專項預算（特定資金來源）；     財務預算。,業(yè)務預算,業(yè)務預算是

14、反映預算期內企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或營業(yè)活動)的預算，一般包括銷售或營業(yè)預算、 生產(chǎn)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算、期間費用預算等，,銷售或營業(yè)預算是預算期內預算執(zhí)行單位銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務量及其收入的 預算。 主要依據(jù)年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產(chǎn)品結構以及市場價格編制。,生產(chǎn)預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預算執(zhí)行單位在預算期內所要達

15、到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結構的預算。 主要是在銷售預算 的基礎上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。 為了實現(xiàn)有效管理， 還應當進一步編制直接人工預算和直接材料預算。,制造費用預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的 預算執(zhí)行單位在預算期內為完成生產(chǎn)預算所需各種間接費用的預算。 主要在生產(chǎn)預 算基礎上，按照費用項目及其上年預算執(zhí)行情況，根據(jù)預

16、算期降低成本、費用的要求編制。,產(chǎn)品成本預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預 算執(zhí)行單位在預算期內生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預算。 主要依據(jù)生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。,營業(yè)成本預算是非生產(chǎn)型預算執(zhí) 行單位對預算期內為了實現(xiàn)營業(yè)預算而在人力、物力、財力方面必要的直接成本預 算。 主要依據(jù)企業(yè)有關定額、費用標準、物價水平、上年實際執(zhí)行情況等資料編制

17、。,采購預算是預算執(zhí)行單位在預算期 內為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等 存貨的預算。 主要根據(jù)銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。,期間費用預算是預算期內預算執(zhí)行單位 組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務費用、銷售(營業(yè))費用等預算，應當區(qū)分 變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質，根據(jù)上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準

18、和 企業(yè)降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：科技開發(fā)費用以及業(yè)務招待費、會議費、宣傳廣告費等 重要項目，應當重點列示。,企業(yè)對自辦醫(yī)院、學校及離退休人 員費用支出，解除勞動關系補償支出，繳納稅金，政策性補貼、對外捐贈支出及 其他營業(yè)外支出等，應當根據(jù)實際情況和國家有關政策規(guī)定，編制營業(yè)外支出等相關業(yè)務預算。,投資收益預算： 投資收益預算由財務部負責。對納入公司資產(chǎn)經(jīng)營考核范圍內全資于公司應

19、上繳的技資收益，按雙方簽訂的資產(chǎn)經(jīng)營責任書核定的技資收益指標編制，并負責組織收??；對未納入資產(chǎn)經(jīng)營考核范圍的全資子公司，按以前年度收取技資收益情況預計編制，并負責落實。 所得稅預算營業(yè)外收入預算,資本預算,資本預算是企業(yè)在預算期內進行資本性投資活動的預算， 主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和債券 投資預算，融資預算。,固定資產(chǎn)投資預算是企業(yè)在預算期內購 建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的

20、預算，應當根據(jù)本單位有關 投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。企業(yè)處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。企業(yè)如有國家基本 建設投資、國家財政生產(chǎn)性撥款，應當根據(jù)國家有關部門批準的文件、產(chǎn)業(yè)結構調整政策、企業(yè)技術改造方案等資料單獨編 制預算。,投資決策,,現(xiàn)金流量 現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量回收期法凈現(xiàn)值法,權益性資本投資預算是企業(yè)在預算 期內為了獲得其他企業(yè)單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，應當

21、根 據(jù)企業(yè)有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。企業(yè)轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤(股利) 所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。,債券投資預算是企業(yè)在預算期內為 購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預算，應當根據(jù)企業(yè)有關投資決策資料 和證券市場行情編制。企業(yè)轉讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。,籌資預算是企業(yè)在預算期內需要新 借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付

22、息的預算， 主要依據(jù)企業(yè)有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。,財務預算,財務預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表等形式反映。,現(xiàn)金預算是按照現(xiàn)金流量表主要項目內容編制的反映企業(yè)預算期內一切現(xiàn)金收支及其結果的預算。它以業(yè)務預算、 資本預算和籌資預算為基礎，是其他預算有關現(xiàn)金收支的匯總，主要作為企業(yè)資金頭寸調控管理的依據(jù)。,預算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表 的內容和格式編制的綜合反映預算執(zhí)行單位

23、期末財務狀況的預算報表。一般根據(jù) 預算期初實際的資產(chǎn)負債表和銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析編制。,預算損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映預算執(zhí)業(yè)單位在預算期內利潤目標的預算報表。一般根據(jù)銷售或 營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算或者營業(yè)成本預算、期間費用預算、其他專項預算等有關資料分析編制。,預算編制方法,采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進 行編制,固定預算是根據(jù)預算內

24、正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預 算項目。,彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與預算執(zhí) 行單位業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。,滾動預算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調整的預算，一般適用于季度預算的編制。,零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算

25、數(shù)額的 大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對 外投資、對外捐贈等。,概率預算是對具有不確定性的預算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望 值，從而編制的預算，一般適用于難以推測預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務等。,目標利潤確定銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、成本預算、期間費用預算、投資收益預算、營業(yè)外收支預算、稅收預算

26、、資本支出預算、融資預算、現(xiàn)金預算、報表,預算編制實例,前提: 主要產(chǎn)品售價減低12%;目標: 銷售部額增長10%; 稅后利潤 14000萬元; 成本降低10%,2)根據(jù)目標初測,1999年度預測 主營業(yè)務收入 33285 A產(chǎn)品 24990(降價15%計) B產(chǎn)品 6945 OEM 750 代加工 600

27、主營業(yè)務成本 22932 按98年成本率57.4% 21082 99年新增關稅成本 1200 99年新增FZ成本 650主營業(yè)務利潤 10353,管理費用 5640銷售費用

28、 398財務費用 - 672 營業(yè)利潤 4987補貼收入 1000投資收益 500稅前利潤 6487所

29、得稅 649凈利潤 5838,3) 完成目標的措施 目標利潤缺口 8162萬元A）按原成本結構降低10% 降低后原成本結構 考慮新增成本 新成本結構GP 1518 8 %

30、 1518 7.35 %HJ 2656 14FZ 3795 20 + 650(新增) 4445 12.87直接人工 760 4 760 3.68制造費用 10056 53

31、 +1200(新增) 11256 54.54 18785 + 1850 = 20635,B）管理費用削減 444萬元 部 門 項 目 削 減額(萬元),人事部 勞動保護

32、費 200 職工培訓費 50 其它 10 勞務費 40

33、 外方費用 75成品部/總師辦 參展費 7銷售部/投資部/財務部 差旅費 44物料部/辦公室等 交際應酬費 18,C）降低廢品率D）B產(chǎn)品

34、銷售1億,增加利潤960萬元E）關稅豁免及VAT退還2000萬元F）短期投資2461萬元方案匯總 缺口 14000 – 5838 = 8162 成本降低 2297 費用削減 444 B產(chǎn)品

35、 960 8162 稅務政策 2000 短期投資 2461,五、預算監(jiān)控,執(zhí)行控制調整控制反饋控制,執(zhí)行控制,業(yè)務監(jiān)控，資金監(jiān)控預算資源 ? 必須投入資源預算申請必須經(jīng)批準預算申請必須附支持文件對重要項目進行時實時背景審核參與談判信息比較預算控制滲透在日常業(yè)務活動

36、控制一切不必要投入，以創(chuàng)造另一半利潤,以授權制度為設計基礎 資源使用權與資源使用批準的分離以有限投入資源為硬約束條件預算項目的計算基礎和理由,,貨幣資金管理制度 *盤點制度審批權限 *固定資產(chǎn)管理制度采購付款制度 *預算管理制度銷售收款制度 賒銷制度存貨管理制度費用管理制度,調整控制,調整原則： 市場需求發(fā)生變化，應該相

37、應調整預算 企業(yè)內部資源發(fā)生變化，應該相應調整生產(chǎn)經(jīng)營預算，并適當調整預算目標責任。 增補臨時預算 外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化，應該調整預算，同時相應調整目標責任。,調整程序申請審議批準,反饋控制,定期書面報告制度例會制度,六、預算考評,,預算調整（追加/變更）申請單

38、 NO：申請部門：申請項目：申請性質：變更? 變更金額： 從 編碼變更至 編碼 追加? 追加金額：

39、 原預算編碼： 原預算凈額： 新增? 新增金額： 新增編碼：申請理由： 申請人： 部門負責人：分管負責人意見 YES ?

40、 NO ? 分管負責人：財務負責人意見 YES ? NO ? 財務負責人：公司總裁意見 YES ? NO ?是否影響責任人考核：YES ? NO ?