新產(chǎn)品開發(fā)人員研發(fā)績效考核管理培訓(xùn)

1、1,1,為什么是研發(fā)績效管理？,邏輯思維能力強獨立貢獻(xiàn)者居多技術(shù)導(dǎo)向性明顯流動意向明顯工作過程難以衡量績效差距巨大不愿意表達(dá)自己的真實想法研發(fā)文化很平等……,研發(fā)人員的特點,.... .,2,2,目錄,,,,2.研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職資格,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計,,,5.研發(fā)績效的目標(biāo)管理,,6.研發(fā)團(tuán)隊/個人的績效輔導(dǎo),,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配,3.研發(fā)中高層

2、領(lǐng)導(dǎo)的述職管理,1.研發(fā)人員考核與激勵概述,.... .,3,3,研發(fā)績效管理常見的6大問題,太關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)果“評價完全是主管的主觀判斷，沒有任何客觀標(biāo)準(zhǔn)，也沒有認(rèn)真執(zhí)行”輪流坐莊，誰也不得罪，新員工總是吃虧為考核而考核，流于形式過于復(fù)雜，每次都要投入大量的精力，但似乎看不到什么效果不清楚績效結(jié)果如何應(yīng)用－發(fā)獎金？任職資格？,.... .,4,4,小討論,績效考核能不能讓年底收獲更多的“莊稼”？績效管理是否解決公平的

3、問題？,.... .,5,5,績效管理 VS 績效考核,,,根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)期望值設(shè)定績效指標(biāo)后，不斷激勵并輔導(dǎo)員工注重整個管理流程結(jié)果指標(biāo)和能力指標(biāo)同樣重要部門經(jīng)理參與整個過程,一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評判多為事后進(jìn)行評估注重形式注重結(jié)果主要是人事部門參與整個流程,績效管理,績效考核,Vs.,.... .,6,6,績效管理在研發(fā)管理體系中的位置,.... .,7,7,研發(fā)人力資源管理大廈,....

4、 .,8,8,研發(fā)績效管理的獨特性（1-2）,研發(fā)績效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動為根本依據(jù)基于產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標(biāo)，并決定績效目標(biāo)基于開發(fā)組織為實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門團(tuán)隊的組織架構(gòu),.... .,9,9,研發(fā)績效管理的獨特性（2-2）,基于技術(shù)任職資格的管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略的實現(xiàn)要依靠對人的素質(zhì)、技能的要求，并建立與之對應(yīng)的技術(shù)任職資格管理體系基于產(chǎn)品開發(fā)活動的管理基于產(chǎn)品開發(fā)活動的過程和結(jié)果來作績效

5、管理,.... .,10,10,研發(fā)績效管理的原則（1-2）,結(jié)果導(dǎo)向原則PBC（個人績效承諾）的達(dá)成情況階段性原則按階段進(jìn)行分解，尤其是長周期開發(fā)的產(chǎn)品客觀性原則注意定量和定性結(jié)合，以“測”為主，以“評”為輔，強調(diào)以事實和數(shù)據(jù)說話,.... .,11,11,研發(fā)績效管理的原則（2-2）,全方位考核原則考核信息要逐步實現(xiàn)全方位收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評價（直接主管、相關(guān)主管、員工自評、周邊部門相關(guān)意見調(diào)查）

6、績效關(guān)聯(lián)原則團(tuán)隊、主管、員工是不可分割的利益共同體，團(tuán)隊的整體績效影響團(tuán)隊成員的績效,.... .,12,12,績效管理的PDCA循環(huán),.... .,13,13,他山之石：IBM的績效管理循環(huán),.... .,14,14,目錄,,,,2.研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職資格,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計,,,5.研發(fā)績效的目標(biāo)管理,,6.研發(fā)團(tuán)隊/個人的績效輔導(dǎo),,1.研發(fā)人員考核與激勵概述,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.

7、研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配,3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理,.... .,15,15,研發(fā)人員的素質(zhì)要求,.... .,16,16,18種素質(zhì)的定義,成就導(dǎo)向主動性歸納思維服務(wù)精神培養(yǎng)人才堅韌性,靈活性影響能力學(xué)習(xí)能力演繹思維誠實正直人際理解能力,組織意識獻(xiàn)身精神關(guān)系建立自信領(lǐng)導(dǎo)能力合作精神,每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分五級）,.... .,17,17,舉例：結(jié)構(gòu)化面試試題（研發(fā)類）,..

8、.. .,18,18,舉例：結(jié)構(gòu)化面試試題（營銷類）,.... .,19,19,如何培養(yǎng)研發(fā)人員的這些素質(zhì),業(yè)績評估－－員工只會作你監(jiān)控和考核的，不會作你期望的關(guān)鍵事件考核－－抓典型，紅黑事件案例的總結(jié)和學(xué)習(xí)－－失敗是成功之母公司知識庫的整理－－討論：（不）允許犯什么類型的錯誤？業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向－－績效導(dǎo)向 & 營造良好的氛圍,.... .,20,20,研發(fā)人員晉升通道與技術(shù)任職資格,.... .,21,21,任職

9、資格認(rèn)證的申請,績效和工作態(tài)度有關(guān)嗎？,.... .,22,22,目錄,,,,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計,,,5.研發(fā)績效的目標(biāo)管理,,6.研發(fā)團(tuán)隊/個人的績效輔導(dǎo),,1.案例分析,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配,3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理,2.研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職資格,.... .,23,23,研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū),缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和規(guī)范性“訴苦會”，“故事會”每個人做

10、得很好，但公司不行誰來評估述職的結(jié)果？如何操作？,.... .,24,24,述職管理的原則,以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注最終目標(biāo)的達(dá)成堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實講話堅持考評結(jié)合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高,小勝在智，大勝在德！,.... .,25,25,某公司中高層的KPI指標(biāo),某公司研發(fā)高層的KPI指標(biāo)分析,.... .,26,26,研發(fā)高層述職的內(nèi)容,1、不足/成績2、市場數(shù)據(jù)及競爭對手比

11、較3、KPI完成情況4、核心競爭力提升的策略與措施5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度6、組織學(xué)習(xí)與成長7、預(yù)算與KPI承諾8、意見反饋,.... .,27,27,管理者任職資格行為標(biāo)準(zhǔn),任職資格標(biāo)準(zhǔn)是任職者取得高績效的關(guān)鍵行為的提煉，它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)是評價管理者任職狀況的基準(zhǔn)?！　≈饕譃橄铝形鍌€單元，我們把這五個單元作為管理者任職的KPA（Key Process Area） ：任務(wù)管理團(tuán)

12、隊建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度,.... .,28,28,綜合評定等級,.... .,29,29,關(guān)鍵內(nèi)容回顧,述職管理的誤區(qū)述職管理的原則述職管理的模型管理任職資格標(biāo)準(zhǔn)和具體操作流程,.... .,30,30,,,,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計,,,5.研發(fā)績效的目標(biāo)管理,,6.研發(fā)團(tuán)隊/個人的績效輔導(dǎo),,1.案例分析,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配,3.研

13、發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理,目錄,2.研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職資格,.... .,31,31,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),掌握如何從端到端來設(shè)計研發(fā)KPI體系KPI指標(biāo)設(shè)計的方法和實踐KPI指標(biāo)的量化管理如何形成公司的KPI指標(biāo)庫,.... .,32,32,KPI制定過程中的誤區(qū),基于部門來設(shè)定KPIKPI指標(biāo)沒有清晰的定義指標(biāo)缺乏層次感（分解不到位）指標(biāo)經(jīng)常變化，無法形成KPI指標(biāo)庫指標(biāo)缺乏度量，無法形成能力基線,.... .,33

14、,33,研發(fā)KPI制定的思路,對研發(fā)目標(biāo)及價值觀的正確理解是基礎(chǔ),.... .,34,34,績效目標(biāo)設(shè)定的方法,BSC,為了取得財務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？,財務(wù)方面,為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運作,為了實現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？,組織學(xué)習(xí)與成長,為了實現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對我們的顧客？,顧客方面（客戶滿意度）,,,愿景和戰(zhàn)略,,,,

15、,.... .,35,35,KPI分解的魚骨圖,.... .,36,36,制定KPI時考慮的因素,I－－創(chuàng)新－－新產(chǎn)品的銷售額等T－－速度－－項目計劃完成率、物料及時到貨率、及時發(fā)貨率等Q－－質(zhì)量－－產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、平均無故障運行時間(MTBF)等C－－成本－－物料成本降低率等S－－服務(wù)－－客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等,.... .,37,37,指標(biāo)量化的原則,能量化的則盡量量化不追求絕對的量化，要考慮到管理成本量

16、化目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合實際，不盲目將結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù),.... .,38,38,研發(fā)量化管理存在的問題,量化考核體系的運作需長期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為支撐如果在目標(biāo)設(shè)定和分解時考慮不當(dāng)，將直接影響評價的質(zhì)量目標(biāo)體系只有約束機制，沒有激勵機制指標(biāo)太多，沒有重點目標(biāo)完成情況直接量化為考核依據(jù)，使考核靈活性低，有時達(dá)不到激勵的目的,.... .,39,39,職能型組織結(jié)構(gòu),.... .,40,40,項目型組織結(jié)構(gòu),.... .,41,4

17、1,矩陣式組織結(jié)構(gòu),.... .,42,42,討論：產(chǎn)品線和資源線的KPI指標(biāo),公司的產(chǎn)品線和資源線KPI指標(biāo),.... .,43,43,KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（1-2）,目標(biāo)：－－定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要通過該衡量指標(biāo)達(dá)到改進(jìn)的事情定義－根據(jù)以下幾點來定義需要用該衡量指標(biāo)的領(lǐng)域要衡量什么？要衡量誰？如何衡量？該衡量指標(biāo)的公司是什么？信息的來源于哪里？期望－－概述通過使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目

18、標(biāo),.... .,44,44,KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（2-2）,職責(zé)－列出負(fù)責(zé)以下工作的人員名單：收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建議準(zhǔn)備及進(jìn)行匯報例子－舉一個如何使用/應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子格式－描述收集數(shù)據(jù)的格式－數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報,.... .,45,45,關(guān)鍵內(nèi)容回顧,研發(fā)KPI指標(biāo)制定的思路產(chǎn)品線的KPI指標(biāo)如何分解資源線的KPI指標(biāo)如何分解KPI指標(biāo)量化管理的原則,.... .,46,46,目錄

19、,,,,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計,,,5.研發(fā)績效的目標(biāo)管理,,6.研發(fā)團(tuán)隊/個人的績效輔導(dǎo),,1.案例分析,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配,3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理,2.研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職資格,.... .,47,47,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),學(xué)習(xí)如何制定研發(fā)績效目標(biāo)，形成PBC掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和研發(fā)績效目標(biāo)之間的關(guān)系掌握績效目標(biāo)制定過程中如何進(jìn)行輔導(dǎo)制定個人績效目標(biāo)中常見的問

20、題分析,.... .,48,48,績效計劃和目標(biāo)的迷茫,當(dāng)我們知道目標(biāo)時，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標(biāo)。－－彼德·杜拉克,.... .,49,49,不規(guī)范的做法,只有季度末的評價，很少有季度初的制定目標(biāo)評價時憑借主觀上大致的印象員工對評價結(jié)果不滿意時，主管不能找到合適或充足的原因與員工進(jìn)行溝通不能對照目標(biāo)評述員工做得好，需要保持之處，以及需改進(jìn)之處……,.... .,50,50,績效目標(biāo)的來源,職

21、位應(yīng)負(fù)責(zé)任－職位說明書部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，該職位對總目標(biāo)和流程終點的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)之一）項目終極目標(biāo)，是對項目總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)二）個人績效目標(biāo)，是對上級績效貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門績效貢獻(xiàn)（個人的發(fā)展要求）,.... .,51,51,績效目標(biāo)的設(shè)定方法,PBC（Personal Business Commitment）建立在職位基礎(chǔ)上的個人績效承諾：贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾E （Execute）團(tuán)隊承諾T （

22、Teamwork）,.... .,52,52,采用PBC方式的原因,PBC強調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致PBC關(guān)注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門貢獻(xiàn)，強調(diào)管理而不是考核強調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令強調(diào)雙向溝通而不是一言堂,.... .,53,53,PBC的要求,員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細(xì)的季度工作績效目標(biāo)PBC應(yīng)該是具體的、明確的、可達(dá)到的、可

23、測量的、可以跟蹤和管理的（SMART原則）每項目標(biāo)應(yīng)該有明確的輸入輸出，并制定時間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評價的參數(shù),.... .,54,54,贏的承諾：Win,結(jié)果目標(biāo)承諾（Winning）（最迷茫的）：做什么？做到什么程度？員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)到的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或者項目組的總目標(biāo)的實現(xiàn)在本季度有哪些結(jié)果輸出：（做正確的事）通過要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？做到什么程度？如開發(fā)工作所要

24、達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，及比以前工作的改進(jìn),.... .,55,55,執(zhí)行承諾：Execute,執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（Execute）：如何做？為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與主管對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成對工作執(zhí)行過程的規(guī)范：（正確地做事）目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)相對應(yīng)的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓(xùn)等,.... .,56,

25、56,團(tuán)隊承諾：Teamwork,團(tuán)隊合作目標(biāo)承諾（Teamwork）：配合誰，需要誰的支持？為保證團(tuán)隊整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團(tuán)隊目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。如：經(jīng)驗案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等,.... .,57,57,演示：如何制定PBC,.... .,58,

26、58,PBC的確定方式,工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通確定,.... .,59,59,如何制定PBC－七步成詩,界定組織/項目的遠(yuǎn)景和目標(biāo)明確部門/項目階段的目標(biāo)明晰自己的職責(zé)和目標(biāo)制定具體的個人績效承諾執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整個人績效承諾記錄和收集員工的關(guān)鍵事件對照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評價并反饋,..

27、.. .,60,60,績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改,員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄每個月度末，主管和員工對承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對考評的結(jié)果都心中有數(shù)：對需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議由于工作變動，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時段的個人改進(jìn)計劃PIP（Personal Improvement Plan）,.... .,61,61,關(guān)鍵內(nèi)容回顧,績效模板的來

28、源PBC的構(gòu)成績效目標(biāo)制定時如何進(jìn)行輔導(dǎo),.... .,62,62,目錄,,,,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計,,,5.研發(fā)績效的目標(biāo)管理,,6.研發(fā)團(tuán)隊/個人的績效輔導(dǎo),,1.案例分析,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配,3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理,2.研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職資格,.... .,63,63,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),研發(fā)團(tuán)隊的構(gòu)成及角色的職責(zé)研發(fā)團(tuán)隊/個人的績效輔導(dǎo)針對不同的

29、人如何進(jìn)行績效輔導(dǎo),.... .,64,64,我們的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該成為……,作為PL，應(yīng)該把團(tuán)隊建成這樣子：簡單、透明、公開、公正避免內(nèi)耗激勵、授權(quán)、培養(yǎng)、合作發(fā)揮潛能,.... .,65,65,績效輔導(dǎo)貫穿績效管理的始終,通過輔導(dǎo)，員工可以（最重要的）建立并強化對目標(biāo)達(dá)成的愿望和信心糾正與目標(biāo)的偏差，保持正確的方向有機會表達(dá)需求、憂慮和愿望通過輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控項目實現(xiàn)過程指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差

30、清楚員工需要的支援和幫助,.... .,66,66,研發(fā)管理的團(tuán)隊,PACPMTPDTTDTFT項目經(jīng)理、核心代表、外圍組成員,.... .,67,67,績效輔導(dǎo)帶來的結(jié)果,贏得比賽（完成任務(wù)）形成成熟的打法和風(fēng)格（工作方法、職業(yè)習(xí)慣、貨架化技術(shù)）職業(yè)道德（價值觀、高效的團(tuán)隊文化）一大堆未來的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)（人的培養(yǎng)）,.... .,68,68,績效輔導(dǎo)應(yīng)注意的問題（1-2）,輔導(dǎo)不是“教導(dǎo)”，要以平等的輔助者的角色參

31、與，重點在于協(xié)助并引導(dǎo)員工自己找出偏差和解決方法績效輔導(dǎo)應(yīng)該是人性化的工作，要識別員工的特點和類型，所采用的方法也因人而異制定績效輔導(dǎo)計劃，針對不同類型的員工選擇合適的輔導(dǎo)周期，不宜過少或者過于頻繁,.... .,69,69,績效輔導(dǎo)應(yīng)注意的問題（2-2）,要善于傾聽，只有員工自己最清楚自己的問題績效輔導(dǎo)要側(cè)重于分析工作過程，而不是特別強調(diào)結(jié)果問題出現(xiàn)時不及時說，而當(dāng)考評時秋后算帳避免怕得罪人，只說鼓勵的話而沒有幫助員工找出

32、問題,.... .,70,70,績效輔導(dǎo)的方式,輔導(dǎo)的方式一對一一對多多對多QCC的方式研究表明：一個人對周圍人員能充分了解和溝通的數(shù)量是6個左右，因此當(dāng)你的團(tuán)隊較大時，用QCC頭腦風(fēng)暴的辦法來運做你的績效輔導(dǎo)是很重要的輔導(dǎo)過程中要注意的問題績效輔導(dǎo)不僅僅是你輔導(dǎo)別人，更是在完成任務(wù)的過程中，你和下屬、下屬和下屬之間完成優(yōu)點的復(fù)制的過程，這才是真正的激勵和挖掘潛力,.... .,71,71,研發(fā)人員績效輔導(dǎo)的幾個關(guān)鍵點

33、,人員培養(yǎng)的“過五關(guān)斬六將”第一關(guān)：入職關(guān)－－入職培訓(xùn)和培養(yǎng)第二關(guān)：轉(zhuǎn)正關(guān)－－轉(zhuǎn)正答辯評價第三關(guān)：提升關(guān)－－骨干，功能轉(zhuǎn)型第四關(guān)：干部關(guān)－－角色轉(zhuǎn)換第五關(guān)：“老化”關(guān)－－老員工，防止懈怠，提升斗志第六將：離職人員的“培養(yǎng)”,.... .,72,72,績效輔導(dǎo)的時機,利用現(xiàn)有的體系，一定要在下屬還未出現(xiàn)績效問題之前就進(jìn)行輔導(dǎo)管理任職資格認(rèn)證、評議、改進(jìn)技術(shù)任職資格認(rèn)證、評議、改進(jìn)思想導(dǎo)師制度培訓(xùn)體系…………,...

34、. .,73,73,幾點建議,多鼓勵，少責(zé)備 多關(guān)懷，少說教多尊重，少強迫 多期許，少比較多建議，少命令 多傾聽，少嘮叨多信守，少敷衍 多提醒，少限制,.... .,74,74,關(guān)鍵內(nèi)容回顧,研發(fā)團(tuán)隊的構(gòu)成績效輔導(dǎo)中應(yīng)注意的問題針對不同的人如何進(jìn)行績效輔導(dǎo),.... .,75,75,目錄,,,,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計,,,5.研發(fā)績效的目標(biāo)管理,

35、,6.研發(fā)團(tuán)隊/個人的績效輔導(dǎo),,1.案例分析,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配,3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理,2.研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職資格,.... .,76,76,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),研發(fā)績效考核的模式研發(fā)績效評價的原則和方法研發(fā)績效溝通反饋的常見問題如何處理績效溝通反饋中的沖突如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類特殊人員進(jìn)行溝通,.... .,77,77,項目團(tuán)隊績效考核的原則,抓重點，關(guān)鍵指標(biāo)用于測評，其

36、他指標(biāo)用于診斷分層設(shè)定測評指標(biāo)和制定考核辦法，自上而下逐層實施指標(biāo)測評結(jié)果僅作為考核的重要依據(jù)之一根據(jù)不同階段的管理重點對指標(biāo)進(jìn)行層次或權(quán)重的調(diào)整,.... .,78,78,項目團(tuán)隊考核的方法,團(tuán)隊考核的重點在于團(tuán)隊目標(biāo)的設(shè)定－團(tuán)隊KPI核心的問題在于目標(biāo)的評定方法結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)團(tuán)隊績效考核與個人績效目標(biāo)的關(guān)系團(tuán)隊績效目標(biāo)＝主管績效目標(biāo),.... .,79,79,如何做到結(jié)果與過程并重？,.... .,80,

37、80,考評形式－－挑戰(zhàn)及對策,挑戰(zhàn)：職能部門經(jīng)理觀念的轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的工作分為本部門工作和跨部門的團(tuán)隊工作，沒有派出的概念基于員工的工作和成績作出評價，而不是基于其在本部門工作時間進(jìn)行考評職能部門經(jīng)理對其成員平時是教練員，考評時是裁判員對策：讓相關(guān)的職能部門經(jīng)理參與考評方案的確認(rèn)設(shè)計角色轉(zhuǎn)變等培訓(xùn)課程，對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)由人力資源部檢查執(zhí)行情況,.... .,81,81,考核結(jié)果的定義和比例,.... .,82,82,討論：

38、績效評價的結(jié)果是否公開,不公開公開部分公開……,.... .,83,83,績效評價的流程,,.... .,84,84,考核流程的角色1,一般的考核流程考核責(zé)任者：原則上是員工所在職能部門的直接主管，對員工考核結(jié)果的公正、合理性負(fù)責(zé)績效評價者：項目組是員工的績效評價者，根據(jù)員工個人績效承諾的達(dá)成情況，做出客觀的評價并提供客觀事實依據(jù)?？冃гu價者對績效評價的公正、公平性和事實依據(jù)的真實性負(fù)責(zé),.... .,85,85,考

39、核流程的角色2,考核復(fù)核者：直接主管的上級主管，對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任?？己藦?fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果。若對考核責(zé)任者的評價有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決例如：,.... .,86,86,績效評價的誤區(qū)（1-2）,光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。寬容化 / 嚴(yán)格化傾向：考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u價過分嚴(yán)格，使員工工作積極性

40、受到嚴(yán)重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)。好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。,.... .,87,87,績效評價的誤區(qū)（2-2）,邏輯推斷傾向：由一個考核指標(biāo)推斷另一個考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時，認(rèn)為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個

41、考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核項目。輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。近期行為偏見： 實際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時對自己的績效進(jìn)行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過去行為更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應(yīng)考慮整個

42、時期的工作成績。,.... .,88,88,績效反饋是研發(fā)主管面臨的痛苦問題,不要把績效溝通僅僅看作是反饋評價結(jié)果績效溝通是主管和下屬共同探討提高員工績效的又一個機會，主要目的是雙向交流績效溝通既是對前期工作的回顧，也是對未來工作改進(jìn)點的探討和目標(biāo)制定主管與下屬正式的績效溝通至少每個季度一次，對員工該季度的績效情況進(jìn)行回顧和展望,.... .,89,89,研發(fā)績效溝通前的準(zhǔn)備,一個中心對事不對人：以客觀事實為依據(jù)，以日常觀察

43、為憑據(jù)兩個基本點注意非語言信息，關(guān)注溝通過程和目標(biāo)達(dá)成四項基本原則了解心態(tài)，換位思考預(yù)先通知，選擇方式平衡聽講，追蹤核對避免對抗，嚴(yán)防沖突,.... .,90,90,研發(fā)績效溝通時的注意事項,重在日常積累：注意平時的溝通反饋和改進(jìn)情況不遷就：懂得說不，要堅定、簡明、友好注意傾聽：同理心事實說話：多用量化數(shù)據(jù)說明表達(dá)正面動機：正確分析優(yōu)缺點，正面引導(dǎo)和關(guān)心運用期望的力量：明確目標(biāo)差距，降低期望值對事不對人：根據(jù)

44、性格特點，采用不同的方法區(qū)分問題員工：上層主管選擇參與、新老主管共同參與,.... .,91,91,選擇正確的溝通過程,準(zhǔn)備績效診斷箱和評價材料思考如何與員工溝通與員工進(jìn)行溝通員工對上一季度的工作進(jìn)行總結(jié)（好的、差的）畫龍點睛告知評價結(jié)果并共同確認(rèn)一起分析原因（績效管理診斷箱）共同制定下階段的PBC,.... .,92,92,研發(fā)績效的診斷,主管通過研發(fā)績效診斷箱找出被考核者績效中存在的問題，發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因,

45、.... .,93,93,績效診斷箱舉例,.... .,94,94,討論：如何面對員工的質(zhì)疑和投訴？,可不可以民告官？,.... .,95,95,績效改進(jìn)考核面談的操作,.... .,96,96,面談結(jié)論處理：填寫考核表,對面談過程中達(dá)成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時予以記錄、整理，填寫考核表對員工上一階段的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應(yīng)勇于及時修正考核成績主管和員工應(yīng)明

46、確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃/目標(biāo)所達(dá)成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時通知對方,.... .,97,97,幾類特殊人員的反饋和溝通,明星員工問題員工如何激活休克魚,.... .,98,98,如何看待研發(fā)人員的流動,部門內(nèi)流動產(chǎn)品線間流動產(chǎn)品線、資源線間流動部門間流動研發(fā)沿產(chǎn)品開發(fā)流程向下游流動研發(fā)與市場、售后服務(wù)部門間的流動主動流動與被動流動流動人員的回流問題,.... .,99,99,討

47、論：如何看待末位淘汰,從20%、70%、10%引發(fā)的思考,“通用電氣（GE）的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20％，還要給業(yè)績良好的70％打氣加油，讓他們提高進(jìn)步。不僅如此，GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營才會產(chǎn)生，才會興盛?！?－－杰克·韋爾奇,.... .,100,100,,,

48、,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計,,,5.研發(fā)績效的目標(biāo)管理,,6.研發(fā)團(tuán)隊/個人的績效輔導(dǎo),,1.案例分析,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配,3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理,2.研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職資格,目錄,.... .,101,101,研發(fā)績效考核結(jié)果應(yīng)用存在的問題,由于產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰，導(dǎo)致績效管理無結(jié)果績效考核結(jié)果沒有應(yīng)用，僅僅是考核績效結(jié)果的應(yīng)用沒有牽引公司的發(fā)展,.... .

49、,102,102,如何對研發(fā)人員進(jìn)行激勵,激勵知識型員工的四大因素,資料來源：《哈佛商業(yè)評論》,.... .,103,103,考核結(jié)果與薪資福利相結(jié)合,,企業(yè)激勵手段,工資、職位,福利、補貼、帶薪休假,現(xiàn)在,公共,過去,未來,獎金、工作氛圍,期權(quán)、股票、分紅、培訓(xùn)、出國考察、導(dǎo)師制、崗位輪換,獎金包括：績效獎、季度獎、年終獎、年底雙薪、項目獎和其他獎金等；,,,,,企業(yè)激勵表現(xiàn)形式,.... .,104,104,激勵員工的多種

50、方式,.... .,105,105,薪酬等級調(diào)整表及公式,薪酬調(diào)整結(jié)果=現(xiàn)有薪酬*Q*Pi：Q=公司效益指數(shù)Pi=組織調(diào)薪系數(shù)其中，Pi是根據(jù)公司每年的調(diào)薪指數(shù)來確定的 工資調(diào)整的幅度，其關(guān)系是P1＜P2＜P3。具體的P值，要根據(jù)公司的效益狀況、社會上同行業(yè)工資變化情況、通脹情況和公司留人、用人的策略來確定；經(jīng)驗值：P={[3%，5%，8%]，[5%，8%，12%]……},.... .,106,106,研發(fā)季度獎金的

51、分配方法,研發(fā)體系季度獎金分配的方法：按照研發(fā)體系員工工資總額的百分比確定研發(fā)體系的季度獎金總包（建議值5-10%）按照團(tuán)隊績效確定各部門的季度獎金包各部門員工在本部門季度獎金包內(nèi)，按照個人季度考評結(jié)果確定個人季度獎金額季度考評結(jié)果為杰出、良好、正常的員工參與季度獎金的分配，按照杰出、良好和正常之間的比例為2.5：1.5：1的比例確定個人季度獎金額,.... .,107,107,研發(fā)年終獎分配的原則（1-2）,鼓勵新產(chǎn)品創(chuàng)新和

52、老產(chǎn)品效益的增長考慮產(chǎn)品生命周期成本，力求通過設(shè)計降低產(chǎn)品維護(hù)成本獎金的分配與老產(chǎn)品的毛利額和新產(chǎn)品的銷售額掛鉤，并以人均創(chuàng)利和成本控制等反映增長質(zhì)量的KPI指標(biāo)進(jìn)行調(diào)節(jié)按產(chǎn)品生命周期，以公司產(chǎn)品開發(fā)階段評審輸出及年初計劃階段目標(biāo)評審結(jié)果為考核依據(jù),.... .,108,108,研發(fā)年終獎分配的原則（2-2）,目標(biāo)績效考核和過程控制并重通過組織控制，保證均衡發(fā)展；以評為主，評掛結(jié)合在評的過程中，充分考慮引入風(fēng)險機制和時間、質(zhì)

53、量、成本等要素，引入量化評價機制績效管理等高線原則,.... .,109,109,研發(fā)獎金分配要達(dá)到的目標(biāo),引入風(fēng)險機制，激勵產(chǎn)品開發(fā)對市場成功負(fù)責(zé)強調(diào)目標(biāo)（時間、質(zhì)量、成本）考核，變“為民請命”為“為民請戰(zhàn)”激勵所有研發(fā)體系人員奔向共同的目標(biāo)：直接從事產(chǎn)品開發(fā)者和支持產(chǎn)品開發(fā)者都能得到激勵從事已收益產(chǎn)品和未收益產(chǎn)品者都能得到激勵不論市場回報的高低，只要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的產(chǎn)品開發(fā)，都能得到激勵,.... .,110,11