華為全面預(yù)算管理

1、Security Level:,全面預(yù)算管理專題研討,HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.,,計劃、預(yù)算是目標的基石,財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心預(yù)算管理是財務(wù)管理的核心 很多企業(yè)失敗的癥結(jié)就是只有輝煌的、抽象的目標，缺乏具體的實施過程，不清楚達到這個目標要做哪些基礎(chǔ)工作。企業(yè)一定要建立明確的目標，然后制定細分的實施步驟去實現(xiàn)，其中首先要做的就是要制定具體的、明確的、可行的預(yù)算和計劃。,內(nèi)容框架,內(nèi)容

2、提綱,全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度,《華為公司基本法》對預(yù)算管理的定位,全面預(yù)算是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。 公司設(shè)立多級預(yù)算控制體系。各責(zé)任中心的一切收支都應(yīng)納入預(yù)算。 ——《基本法》第80條,

3、戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)策略，業(yè)務(wù)策略指導(dǎo)業(yè)務(wù)計劃，業(yè)務(wù)計劃決定預(yù)算合理性,預(yù)算本身不是最終目的，它是一種企業(yè)戰(zhàn)略與公司經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系的工具，是分配資源的基礎(chǔ)，是用于衡量和監(jiān)控企業(yè)各部門的經(jīng)營業(yè)績，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),業(yè)務(wù)預(yù)算,,例子：某項目組年度預(yù)算承諾,預(yù)算的主要作用,預(yù)算產(chǎn)生作用的因素,企業(yè)管理文化：業(yè)務(wù)導(dǎo)向/預(yù)算控制型管理層的決心：高層領(lǐng)導(dǎo)的決心以及中層管理者的變革適應(yīng)能力數(shù)據(jù)準確：帳務(wù)數(shù)據(jù)及時反映業(yè)務(wù)變化，預(yù)算和帳務(wù)數(shù)據(jù)的口徑一致

4、性反饋及時，充分溝通：財務(wù)和業(yè)務(wù)溝通經(jīng)營狀況，及時解決問題正確決策：根據(jù)運營狀況選擇相應(yīng)的對策及策略迅速行動：采取補救措施，確保預(yù)算完成以及經(jīng)營成果的改進,公司預(yù)算管理的方法——三結(jié)合,內(nèi)容提綱,全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度,上下結(jié)合的全面預(yù)算,自上而下（經(jīng)營目標下達）、自下而上（業(yè)務(wù)預(yù)算）、上下結(jié)合（全面預(yù)算）,傳統(tǒng)預(yù)算與全面預(yù)算對比,華為的計劃預(yù)算層次,華為預(yù)

5、算體系組織運作結(jié)構(gòu),沒有組織體系支撐的預(yù)算只能是空中樓閣沒有考核的預(yù)算只能是數(shù)字游戲！！,華為預(yù)算管理的組織支撐,內(nèi)容提綱,全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度,預(yù)算管理的程序——圍繞目標展開預(yù)算,價值驅(qū)動,戰(zhàn)略,預(yù)算,什么是目標？,我們該關(guān)注什么？,我們?nèi)绾稳プ觯?如何知道我們做的對？,做多少？,收入增長,經(jīng)營毛利/費用,運營資本,投資規(guī)模,增加銷售收入,降低成本費用,加強資

6、金管理,提高生產(chǎn)能力,市場占有率/新產(chǎn)品率,平均能耗/成本降低率,存貨周轉(zhuǎn)率/應(yīng)收回款率,提高生產(chǎn)能力,KPIs,收入預(yù)算,成本預(yù)算,現(xiàn)金流預(yù)算,投資預(yù)算,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,投資回報,利潤目標,,,,,財 務(wù) 管 理 系 統(tǒng),管 理 信 息 系 統(tǒng),現(xiàn)金流目標,目標初步分解,,制定策略,制定績效測評指標KPI,,目標進一步分

7、解落實,,,根據(jù)收入目標和利潤率目標來確定毛利率目標和費用目標,如何確定年度目標?,目標下達過程,3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃,責(zé)任中心業(yè)務(wù)目標,部門年度業(yè)務(wù)目標,公司年度經(jīng)營目標,輸入,分解,分解,增長目標盈利目標現(xiàn)金流目標,,KPI目標業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)計劃,KPI目標業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)計劃,銷售收入增長率利潤增長率利潤率毛利人均凈利凈現(xiàn)金流經(jīng)營活動現(xiàn)金流資產(chǎn)負債率,,,,經(jīng)營目標的確定是年度預(yù)算編制的起點，是預(yù)算管理其

8、他環(huán)節(jié)有效運作的基礎(chǔ),預(yù)算部門需要搜集業(yè)界、競爭對手信息，結(jié)合公司領(lǐng)導(dǎo)對于明年的發(fā)展思路，綜合提出年度的目標；目標確定是一個溝通與承諾的過程；預(yù)算管理是對預(yù)算目標的達成情況進行跟蹤監(jiān)控，保證目標達成。,內(nèi)容提綱,全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度,全面預(yù)算編制通知是年度預(yù)算管理的沖鋒號！,確定了年度預(yù)算編制的基本策略、思路；確定了年度預(yù)算編制的工作進度計劃；每年的10

9、-12月編制下年度的預(yù)算；明確了年度預(yù)算編制的內(nèi)容；明確了年度預(yù)算編制的輸出與責(zé)任人；,全面預(yù)算編制通知由預(yù)算委員會簽發(fā)，明確預(yù)算啟動的重大問題！,預(yù)算編制過程,自下而上的年度預(yù)算編制，主要依據(jù)年度經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)計劃與策略及其他公司相關(guān)政策來編制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算結(jié)合,1、進行組織結(jié)構(gòu)審視和重整2、根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，確定責(zé)任中心的類別極其預(yù)算內(nèi)容3、與上級、周邊溝通，確定各個責(zé)任中心的目標要素4、制定預(yù)算年度實現(xiàn)目標的業(yè)務(wù)策略、

10、KPI具體目標5、制定業(yè)務(wù)計劃與資源需求6、確定預(yù)算編制需要的假設(shè)和彈性空間，并收集假設(shè)信息，7、收集本責(zé)任中心預(yù)算需要使用的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，并進行決策8、運用模板，編制預(yù)算,預(yù)算責(zé)任中心的設(shè)置,對組織結(jié)構(gòu)進行審視，根據(jù)管理的需求設(shè)置多緯度的預(yù)算責(zé)任中心體系，是自下而上編制預(yù)算的基礎(chǔ)，也是自上而下目標分解的基礎(chǔ)！,方法總結(jié)——經(jīng)驗數(shù)據(jù),公司及業(yè)界費用投資結(jié)構(gòu)比例；公司經(jīng)營規(guī)模的增長趨勢；公司成本費用結(jié)構(gòu)的變動規(guī)律；費用標準：單位

11、成本及人均費用等歷年統(tǒng)計值；公司KPI及投入產(chǎn)出指標的變動趨勢。,經(jīng)驗數(shù)據(jù)：是歷史數(shù)據(jù)規(guī)律的總結(jié)，在應(yīng)用于自上而下、自下而上的預(yù)算編制和評審中均能夠發(fā)揮重要作用，例如：,方法總結(jié)——預(yù)算模板,預(yù)算模板有利于規(guī)范預(yù)算內(nèi)容與數(shù)據(jù)預(yù)算編制這填寫了模板中的空格也就完成了預(yù)算的編制提交給上級的預(yù)算模板也恰恰是需要的預(yù)算結(jié)果預(yù)算模板有利于提高預(yù)算編制的效率相關(guān)的計算與匯總由模板中的公式自動執(zhí)行有利于分層分級的預(yù)算匯總,預(yù)算模板：是根據(jù)預(yù)

12、算編制的需要而設(shè)計的標準化的表格與文本格式；直接發(fā)給預(yù)算編制者使用；,方法總結(jié)——彈性預(yù)算,固定預(yù)算法概念：根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平而編制預(yù)算的方法。缺點：通常不考慮預(yù)算期內(nèi)的業(yè)務(wù)水平的變動，考核評價一般以預(yù)算值與規(guī)定的業(yè)務(wù)量同實際值與實際業(yè)務(wù)量進行比較。彈性預(yù)算法：概念：根據(jù)可以預(yù)見的一系列業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額的一種預(yù)算編制方法。優(yōu)點：使預(yù)算更加接近實際情況，考核評價的結(jié)果更加真實可靠。,預(yù)算管理方

13、法——彈性預(yù)算,彈性預(yù)算——目的：可執(zhí)行預(yù)算,開源、節(jié)流各環(huán)節(jié)審視，確保“凈利”完成對于控制支出、變動、半變動精確分析如何保證預(yù)算柔性，如何及時有效溝通人力資源計劃彈性、工資彈性固定資產(chǎn)預(yù)算彈性可控費用（差旅費、郵電費）彈性,方法總結(jié)——滾動預(yù)算,滾動預(yù)算法：預(yù)算執(zhí)行一個月后，即根據(jù)執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余11個月進行調(diào)整和修訂，并自動后續(xù)一個月，重新使預(yù)算的時間跨度為一年的預(yù)算方法。,為什么要推行滾動預(yù)算？業(yè)務(wù)環(huán)境、策略

14、和計劃客觀上是變化的外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營條件的變化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)計劃和策略的變化，預(yù)算必須反映變化了的業(yè)務(wù)計劃和策略隨著時間推移，未來事項的可預(yù)見性逐步增強現(xiàn)有的預(yù)測能力還不可能對較長時間的經(jīng)營狀況作出準確預(yù)測，只能隨著時間的推移，逐步看清未來可以促進預(yù)算與日常業(yè)務(wù)管理的結(jié)合,,例：進行滾動預(yù)測的原因,實際銷售的進展，如與年初預(yù)算存在差異，將直接影響以下方面：盈利水平變動；現(xiàn)金流量變動；直接銷售費用變動；用服費用變動（尤

15、其是裝機費用）；研發(fā)費用的重新審視。等等,,滾動預(yù)測目的,（1）、建立一個科學(xué)合理的機制，協(xié)助各部門編制滾動預(yù)測并就實際、預(yù)算及預(yù)測數(shù)據(jù)之間的偏差進行分析。（2）、讓管理者明白：公司運作情況；提供決策時所需信息；選擇適當?shù)膽?zhàn)略適應(yīng)公司目標；反映現(xiàn)金流缺口或盈余以提前采取適當行動；預(yù)警或警示。,,預(yù)算評審,預(yù)算評審是責(zé)任中心經(jīng)理推銷預(yù)算的過程，也是與上級的重要溝通過程預(yù)算評審的目的：衡量業(yè)務(wù)目標、策略、KPI計劃、資源

16、投入的合理性，并形成一致的意見；發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)中的問題和風(fēng)險，未雨綢繆；按照業(yè)務(wù)規(guī)劃，協(xié)調(diào)資源配置評審原則投入產(chǎn)出綜合效益是否合理、是否有利于提高客戶滿意度、是否在財務(wù)上對公司有所貢獻。評審方法分級評審：責(zé)任中心、預(yù)算分會、公司財經(jīng)管理委員會專業(yè)化評審：儀器評審、人力資源 跨功能部門評審（IPMT）：研發(fā)項目投資決策,,預(yù)算審批,預(yù)算審批是預(yù)算責(zé)任和承諾合法化的必要環(huán)節(jié)，是下一步跟蹤預(yù)算執(zhí)行的標準文件。

17、（1）預(yù)算審批必須是責(zé)任中心經(jīng)理（2）公司全面預(yù)算方案要經(jīng)過總裁審批（3）審批過的預(yù)算是制定行動計劃的依據(jù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,內(nèi)容提綱,全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度,,,,,預(yù)算考核評價,,預(yù)算目標下達,,預(yù)算編制,,預(yù)算匯總與評審、審批,,預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與財務(wù)核算,,預(yù)算分析、滾動調(diào)整,,,,,,,

18、,,,,,,,,,預(yù)算管理不只是預(yù)算編制，而是以業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)的管理循環(huán),,,啟動,,預(yù)算控制需要運用 5W1H 模型來實施,,,WHY,在環(huán)境不斷變化的情況下，公司的目標、策略得到保證在目標不能實現(xiàn)時，預(yù)警風(fēng)險，促進決策和改進,WHAT：預(yù)算控制的對象,公司總體目標、各個部門分解的目標是預(yù)算控制對象,WHO：預(yù)算控制的主體,業(yè)務(wù)部門是預(yù)算控制的主體、實施者，財務(wù)是總體策劃者、組織者、引導(dǎo)者、支持者，彼此形成有效的團隊,WHEN：

19、預(yù)算控制的時間分布,WHERE：預(yù)算控制的空間分布,預(yù)算控制的對象決定了：預(yù)算控制是全流程的、全方位的，可以分布在與目標相關(guān)的各個要素中,預(yù)算管理方法——預(yù)算執(zhí)行分析,預(yù)算執(zhí)行分析是預(yù)算閉環(huán)管理的必要環(huán)節(jié)，也是預(yù)算及周邊相關(guān)工作是否有效的檢驗。核算數(shù)據(jù)的及時、真實、有用是前提分析能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運作中的問題和瓶頸是關(guān)鍵。預(yù)算分析要以業(yè)務(wù)為主線，與業(yè)務(wù)相結(jié)合，抓主要問題及導(dǎo)致問題的原因，牽引業(yè)務(wù)的發(fā)展。按項目進行監(jiān)控，收入、費用按周進行

20、控制；對現(xiàn)金流、收支按周進行監(jiān)控編制周經(jīng)營簡報、月經(jīng)營簡報、季經(jīng)營簡報月初與業(yè)務(wù)部門溝通并下達當月的目標,預(yù)算分析報告——報告對象,,,客戶交流 財務(wù)管理部,預(yù)算分析報告體系,構(gòu)建財務(wù)分析體系要達到的目的：滿足不同管理者對財務(wù)分析的需求便于共同推動成本管理工作使各部門從事運營分析的工作成為公司財務(wù)分析的延伸,預(yù)算執(zhí)行

21、分析維度——時間維度,例：ROADMAP應(yīng)用模板：統(tǒng)計跟蹤（訂貨）,找出影響目標完成的“橋”（Bridge）財務(wù)、業(yè)務(wù)深入溝通，以業(yè)務(wù)部門為主制定改進計劃。,例：制定改進計劃,預(yù)算分析的方法與要求：差異的因素分析,預(yù)算分析要深入業(yè)務(wù)實際，從業(yè)務(wù)的深層次原因，找到差異產(chǎn)生的驅(qū)動因素，能夠引導(dǎo)業(yè)務(wù)改進,,,客戶交流 財務(wù)管理部,

22、預(yù)算分析作用,公司堅決主張強化管理控制。同時也認識到，偏離預(yù)算的行動未必一定是錯誤的……,預(yù)算執(zhí)行分析是預(yù)算閉環(huán)管理的必要環(huán)節(jié)，也是預(yù)算編制及業(yè)務(wù)工作是否有效的檢驗。發(fā)揮預(yù)算的評價作用，監(jiān)控（事后）目標完成進行差異分析，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運作中的問題和瓶頸，促進績效改進,對“預(yù)算考核”的理解,DELL總結(jié)的預(yù)算關(guān)鍵成功因素之一是：Complimentary performance evaluation system積極的行為評估系統(tǒng)廣義的預(yù)

23、算考核包括更多的內(nèi)容,我們總結(jié)了以下方程式：核算＋考核＝預(yù)算,,預(yù)算考核——考核指標KPI設(shè)置,按照“平衡記分卡”理論，組織指標應(yīng)該有四類，但預(yù)算考核可以只關(guān)注：定量指標（財務(wù)指標）,預(yù)算考核——明確責(zé)任中心劃分類型,費用中心成本中心收入中心利潤中心投資中心（資產(chǎn)管理中心）,不同責(zé)任中心，在組織中有不同的功能和貢獻，對組織承擔(dān)不同的責(zé)任，考核首先要明確其責(zé)任中心類型,各部門KPI,公司總裁,公司GM（IRB主任）,各產(chǎn)品線: 銷

24、售收入 新產(chǎn)品銷售比重 銷售毛利率 稅前利潤 重點局產(chǎn)品故障率 客戶滿意度,人力資源管理人均銷售收入關(guān)鍵員工離職率末位淘汰率考核覆蓋率組織氣氛指數(shù)內(nèi)部客戶滿意度,財經(jīng)管理經(jīng)營目標完成率DSOITO銷售毛利率利潤流失率財經(jīng)管理費用率財經(jīng)可控成本率,客戶體系: 銷售訂貨額

25、 貨款回收率產(chǎn)品制造毛利率 人均訂貨額直接銷售費用率 營銷系統(tǒng)可控費用,供應(yīng)鏈: 合同及時齊套發(fā)貨率客戶合同投訴率 生產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率 萬元發(fā)貨供應(yīng)鏈費用可比采購成本下降率 人均發(fā)貨額,技術(shù)支援: 服務(wù)銷售訂貨額 虛擬利潤率安裝完成率 客戶問題解決率 服務(wù)客戶滿意度 人均

26、虛擬服務(wù)收入,實際考核方法的運用,報告評價/通報表揚或批評橫向比較排序榮譽獎（成本績效獎/先進集體/先進工作者）與獎金分配掛鉤……,實際工作中，需要運用多種方式、方法實施預(yù)算考核,內(nèi)容提綱,全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度,預(yù)算管理制度,重點回顧,未來業(yè)務(wù)的不確定性，是進行預(yù)算管理的最直接原因預(yù)算模式和方法必須符合企業(yè)或部門的特點，是企業(yè)發(fā)展的牽引系統(tǒng)，要圍繞企業(yè)