amt大學_流程管理_陳志剛v110

1、,2024/4/2,自我介紹,陳志剛AMT咨詢 能源資源行業(yè)線 高級顧問上海大學 國際工商與管理學院管理學 碩士技能領域：流程管理、戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃設計、戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡實施、IT規(guī)劃曾為通用汽車、中海油、皖北煤電集團、SOHO中國房地產公司、貴州電網公司、六盤水供電局、鐘山供電局等企業(yè)提供咨詢服務在《企業(yè)管理》、《中國冶金報》、CIO時代網、暢享網等雜志、報紙、網站主流媒體發(fā)表文章,我的作用,不是培訓的講師，而是導

2、游不是向大家灌輸理念，而是和大家共同交流和討論不是告訴大家結論和道理，而是引導大家共同思考出最終結果,本次交流的目的,什么是流程？什么是流程管理？流程管理項目做些什么？流程管理項目怎么做？,流程管理的演進史,目 錄,,新波峰,發(fā)展,時間,波峰,波谷,,用一條曲線講述流程管理曲折的故事,90年代初 90年代末

3、 2000年后 2006,,新波峰,發(fā)展,時間,波峰,波谷,,流程管理起源的回溯,90年代初 90年代末 2000年后 2006,業(yè)務流程隱藏于工作任務當中，逐漸的被標準化并被應用于的ERP及其他標準的系統(tǒng)當中,經濟和管理的起源——國

4、富論,流程管理的起源可以追溯到Adam Smith (1723–1790)，他于1776年出版了劃時代的著作《國富論》。在這本著作中，他用舉了一個著名的大頭針工廠的例子來解釋“勞動分工”是提高工廠生產能力的關鍵。一個成產大頭針的工廠，一個工人從把一塊鐵經過煅燒，捶打，打壓，磨制等一系列過程，一天能做10根大頭針。而且這對工人的素質要求很高，一個人必須掌握大頭針的全部工程。但如果我們將其分工，每個人專精于一項工藝，那么同樣的人數(shù)，生產

5、的效率數(shù)倍的增長。斯密先生充分說明了分工的重要性，勞動分工可以提高勞動效率并節(jié)約時間和提高熟練度。,科學管理的偉大開始——泰勒,科學管理時代，這一個管理學的偉大時代由Frederick Winslow Taylor (1856–1915)在19世紀80年代至90年代間展開泰勒最重要的貢獻在于提出了應當用科學的規(guī)則來代替“經驗主義”。福特的大規(guī)模定制工廠系統(tǒng)是“科學管理”時代的代表，它給工業(yè)生產和管理帶來了一場重大的革命，隨著這一

6、思想的推行顯著的提高了生產的效率。這一變革伴隨著很多新技術的推廣，包括由輸送組成的流水線,泰勒的理念建立了整個“工業(yè)管理學”的基礎。工業(yè)管理學是一門研究組織與管理流程的方法和工具的學科，同時也是上世紀人類社會財富大量增長的源動力,質量管理與持續(xù)改進之父——戴明,戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的質量管理專家,持續(xù)流程改進的思想常常被具體化為經典的模型被稱為“休哈特控制圖”或者“戴明循環(huán)”。這一模型被認為是流程管理生

7、命周期的基礎。這些新的原則同時也是最成功的商業(yè)管理案例“豐田公司”的主要背景之一。,SIPOC模型（Supplier 供應者；Input 輸入；Process 流程；Output 輸出；Client 客戶）是所有流程共有的一個基礎概念。供應商（S）提供輸入（I）到流程中（P）得到輸出物（O）能夠迎合或者超越客戶（C）的期待。,六西格瑪,基于統(tǒng)計學理論的主要關注質量管理的流程管理理念這一名稱來源于流程當中標準差的變動值。六西格瑪?shù)哪?/p>

8、標是將流程的質量改進到每百萬次中缺陷次數(shù)低于3.4次的水平。六西格瑪流程管理流程可以被解釋為兩個主要的方法：DMAIC(六西格瑪改進)和DMADV（六西格瑪設計）,以ERP為代表的企業(yè)信息化浪潮,信息技術的發(fā)展使得企業(yè)的業(yè)務流程能夠用系統(tǒng)進行固化，這樣的做法極大的提升了企業(yè)運營和管理的效率,觀點：流程并不是一個新興的概念問題：流程管理是從哪里衍生出來的？ 流程管理最初關注什么？,,新波峰,發(fā)展,時間,波峰,波谷,,流程

9、管理的興盛和挫折,流程的理念盛極一時，但是最終卻敗在了實踐的檢驗之中。但是完成了從自動化和信息化的概念走向管理概念的華麗轉身,90年代初 90年代末 2000年后 2006,哈默&業(yè)務流程再造（BPR）,邁克爾·哈默出生于1948年麻省理工學院獲得計算機專業(yè)的

10、博士學位但他卻沒有進過任何工商學院，沒有系統(tǒng)學習過工商管理知識他崇尚理想世界，對官僚主義深惡痛絕他是一名黑客，對程序的編制、改進、重寫有著敏銳的感覺,這個睿智黑客投身管理界之后，就像一顆重磅炸彈投入了平靜的湖面中,絕大多數(shù)公司只是把計算機當做趕潮流的擺設，壓根兒沒有發(fā)揮計算機在管理中的作用。說不好聽一點，計算機充其量只是一塊起美化作用的華麗蓋頭，罩住了傳統(tǒng)商業(yè)運作模式額頭上的皺紋,企業(yè)花在IT上的投資并不能為企業(yè)帶來任何效益，因為

11、他們的IT是在老式自動化的、低效率的流程上建立起來的。企業(yè)需要的是基于工作和有效技術的對流程的徹底再造,亞當斯密和泰勒，基于勞動分工的專業(yè)化、標準化、自動化工作都會成為企業(yè)未來發(fā)展的阻礙,“現(xiàn)在是應停止對老辦法進行修修補補的時候了，我們不應再做將過時的流程編入芯片和軟件之類新瓶裝舊酒的事，我們應該拋棄它們，開始新的轉折。”,根本性再思考,業(yè)務流程,徹底性再設計,戲劇性的改善,業(yè)務流程重組是...,他和合作伙伴一同提出了業(yè)務流程重組的概念

12、,這個概念在許多公司中轉化為行動，風靡一時,短短兩三年間，據(jù)1994年CSC Index公司對歐美6000家大公司抽樣統(tǒng)計，美國有69%，歐洲有75%的公司已經進行了一個或多個再造項目，其余的公司也有半數(shù)正在考慮實施。總體上約有70%～75%的歐美企業(yè)被流程再造所吸引。,觀點：業(yè)務流程再造是一個激進的產物問題：為什么這個激進的產物會引發(fā)如此共鳴？,,企事業(yè),,**部門,,**部門,,**部門,,**部門,,××

13、;×,,×××,,×××,,×××,,×××,,×××,,×××,,×××,,×××,,×××,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

14、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,錯誤,,緩慢,,昂貴,,死板,經典的、傳統(tǒng)的分工理論和工業(yè)化時代的產物，科層制的組織機構暴露出了諸多的不足和問題,客戶服務部：抱歉，您打錯部門了，我?guī)湍戕D到工程部。,工程部：對不起，我?guī)湍戕D到××部。,××部：抱歉，我?guī)筒簧厦?，找％％部看看?對不起…,圖畫一,

15、圖畫二,就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂?shù)臒焽柙谀膬?，走廊內側的房間永遠看不到臨街的風景?！?條塊分割各自為陣,隨著時代逐漸從“買方市場”向“買方市場”轉變，企業(yè)、管理者、顧客都迫切的需要突破那種成就的狀態(tài),“大規(guī)模工業(yè)化時代”已經成為歷史，我們迎來了“3C”的時代,我們的目標是什么？,我們的顧客是誰？,工作方式應該怎樣？,,,徹底的、突破框框的思考,BPR的幾個特點,激進的變革，伴隨著企業(yè)的運營模式、組織機構、人力資

16、源的劇烈震蕩強調客戶需求的滿足和流程中價值的創(chuàng)造反對以專業(yè)化分工的組織形式，提倡以業(yè)務流程為核心的靈活的組織形式對員工的技能素質的要求很高，提倡以“通才”替換“專才”強調對業(yè)務流程最終結果的考評,舉個例子來了解哈默的流程再造,通用電話電子公司GTE：優(yōu)化前：負責維修的技術人員負責維護、監(jiān)管人員負責監(jiān)管、服務人員負責服務的解決問題：技術人員沒有工作激情，只負責技術問題，遇到任何技術以外的就讓客戶找監(jiān)管或者服務人員；監(jiān)

17、管人員疲于奔命，四處調節(jié)因為維修引發(fā)的客戶爭議；客服人員疲于解答突發(fā)問題，不知道現(xiàn)場情況，無法應付各種問題；優(yōu)化后：將地區(qū)進行劃分，每個特定區(qū)域5名技術員，解決維修、解答、協(xié)調的所有問題，并充分放權；結果：維修效率大幅提升，技術人員工作激情高漲，不斷自我提升工作水平，客戶滿意度逐漸提升,確實有很多企業(yè)在這個變革的過程中賺的盆滿缽滿,IBM信用卡公司通過業(yè)務流程再造，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減至四小時；一個通才信貸員代替過去多位

18、專才，并減少了九成作業(yè)時間美國運通公司在再造改革后，每年節(jié)約費用十億美元德州儀器公司的半導體流程再造，使集成電路的訂貨處理程序在時間上打了對折，顧客滿意度徹底改觀,但是逐漸的，人們發(fā)現(xiàn)，BPR會給企業(yè)帶來的災難性的風險,1993年，麥肯錫咨詢公司率先對流程再造提出質疑。他們對20個流程再造項目進行調查，結果顯示，成功的只有10%，有一定成效的占30%，而失敗的比例達到60%錢皮擔任CEO的CSC Index公司對100個流程

19、再造項目進行調查，結果是只有33%的企業(yè)取得了較好效果，而67%無效甚至失敗?？紤]到錢皮本人就是流程再造的發(fā)起人之一，這一調查結果無疑是給再造運動潑了一盆涼水1996年，德勤咨詢公司調查了400個流程再造項目，結論同前面大體一致到2001年，英國的FCD調查機構對全球600個流程再造項目進行調查，結果是只有22%的企業(yè)有效，78%的企業(yè)無效，更嚴重的是，45%的企業(yè)是負效益,在當時，BPR暴露出的致命弱點,作為一種管理理論，流程

20、再造在思想上還不成熟，它明顯具有概念化的色彩，只強調“根本性”和“徹底性”的變革，而沒有嚴密的理論體系支持,,問題：BPR中的流程與早期流程的關注點發(fā)生了什么變化？,,新波峰,發(fā)展,時間,波峰,波谷,,流程管理的新波峰,在激進和理性的權衡中，流程管理逐漸找到了科學發(fā)展的新方向,90年代初 90年代末 2000年后

21、 2006,管理是一門科學與藝術的結合，什么是管理所追求的本質？,正是這個本質的目標，讓流程在改進與變革、理性與科學中找到了平衡點，發(fā)展形成了流程管理體系,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,…,,,…,,,,,,讓流程浮現(xiàn)出來，把流程作為管理對象，完成面向客戶需求的流程的不斷增值,用各種理論工具來“武裝”流程管理，產生了很多流程管理的參考模型，形成一個系統(tǒng)的流程管理體系,參考模型可以

22、想象成是一個模板，通過這個模板可以發(fā)展出其他的流程模型。比較著名的參考模型的例子包括：APQC經典流程框架，信息技術基礎架構庫（ITIL），還有供應鏈運作參考模型（SCOR）,運營流程：分為五個流程組1.0愿景與戰(zhàn)略的制定2.0產品和服務的設計與開發(fā)3.0產品和服務的市場營銷與銷售4.0產品和服務的交付5.0客戶服務管理管理和支持流程：6.0人力資源開發(fā)與管理7.0信息技術和知識的管理8.0財務管理9.0資產的獲取

23、、建設與管理 10.0環(huán)境、健康和安全管理11.0外部關系管理12.0知識、改進與變革管理,,問題：從流程管理演進過程中我們了解了什么？,觀點：流程管理是兩個存在沖突的對立面的集合體面向專業(yè)分工流程專業(yè)化、規(guī)范化、標準化 面向客戶需求的流程優(yōu)化、重組、再造,流程管理項目做什么？,目 錄,流程管理項目的眾多交付物,流程管理項目的眾多交付物,,流程結構總圖,戰(zhàn)略牽引，通過各環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略配稱保證戰(zhàn)略執(zhí)行一致

24、性,資本運營、產品運營兩部分構成企業(yè)核心價值創(chuàng)造流程,環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)核心價值鏈，品牌一致性管理貫穿始終，技術質量全程保障,人、財、物方面的資源保障,風險控制、保駕護航,管理體系和平臺支撐,文化建設是基石,三級流程關系總圖,給客戶帶來的主要價值,一目了然公司業(yè)務注重客戶需求滿足和價值創(chuàng)造，集中管理精力資源分配、發(fā)展方向等決策與業(yè)務匹配度更高更精確,高層,明確自身業(yè)務定位，增強工作目的性增進部門協(xié)作，減少部門扯皮,中層,無,基層員工,

25、,流程管理項目的眾多交付物,,二級模塊圖（示例一）,安全策略管理,職業(yè)健康安全管理,安全生產能力要求與培訓,二級模塊圖（示例二）,二級模塊圖是對企業(yè)整體流程框架的拆解和細分,三級流程清單,給客戶帶來的主要價值,一目了然公司業(yè)務切入各個業(yè)務領域進行管控的視角,高層,明確自身業(yè)務內容和結構，便于開展管理工作提供中層分配工作并協(xié)調工作開展的視角,中層,明確自身工作對整體業(yè)務的貢獻,基層員工,,流程管理項目的眾多交付物,,流程作業(yè)文件/手冊

26、&表單,流程圖,無,高層,促進工作落實，使中層有更多時間思考業(yè)務的發(fā)展，而不是成為工作中的救火隊長,中層,工作更加明晰、標準化，有理可依、有據(jù)可循促進工作效率提升,基層員工,,給客戶帶來的主要價值,流程管理項目的眾多交付物,,流程圖模版和流程符號體系,標準格式的意義：用同一個規(guī)則，同一標準，才能做出同樣準確、高質量的流程,,流程管理辦法,給客戶帶來的主要價值,明確流程管理在各個層級的職責、任務和權限保障流程及流程管理工作的

27、持續(xù)開展和不斷優(yōu)化促進流程效率的不斷提升,高層,中層,基層員工,,問題：什么是流程？什么是流程管理？,流程管理項目怎么做？,目 錄,流程梳理/優(yōu)化項目實施思路,,流程管理培訓,,業(yè)務調研,通過訪談、調研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務模式，組織結構、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,建立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結構,,,,,3,4,流程清單：識別和收集業(yè)務流程，對流程的內容

28、、范圍進行初步界定流程圖：對流程進行描述說明分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級,進一步明晰流程邊界、確定流程之間的關系，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結構,在梳理流程體系總體結構基礎上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式和關鍵問題，選擇關鍵流程,全面分析業(yè)務邏輯和管理需求，對關鍵流程進行優(yōu)化設計或改進,建立流程責任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進,以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉移,流程優(yōu)化,需優(yōu)化流程界定,5,

29、6,流程梳理/優(yōu)化項目實施思路,,流程管理培訓,,業(yè)務調研,通過訪談、調研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務模式，組織結構、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,建立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結構,,,,,3,4,流程清單：識別和收集業(yè)務流程，對流程的內容、范圍進行初步界定流程圖：對流程進行描述說明分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級,進一步明晰流程邊界、確定流程之間的關系，對單個流程

30、進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結構,在梳理流程體系總體結構基礎上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式和關鍵問題，選擇關鍵流程,全面分析業(yè)務邏輯和管理需求，對關鍵流程進行優(yōu)化設計或改進,建立流程責任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進,以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉移,流程優(yōu)化,需優(yōu)化流程界定,5,6,業(yè)務調研概述,,,,,目的,成果,意義/價值,,,工作內容,工作方法,注意要點,了解企業(yè)業(yè)務現(xiàn)狀，明晰企業(yè)整個管理體系現(xiàn)狀及可能的變

31、化（戰(zhàn)略、組織、流程、績效、IT）調查和判斷面臨的關鍵問題,企業(yè)基本資料的收集、閱讀向企業(yè)高層、中層及業(yè)務骨干了解現(xiàn)狀及存在的問題調研問卷發(fā)放和回收、統(tǒng)計分析,收集文件閱讀業(yè)務介紹會：各部門負責人及業(yè)務骨干正式訪談：企業(yè)高層和部門負責人問卷調研：針對性的非正式交流（電話/RTX等）,,,,,,,文件業(yè)務介紹總結訪談紀要調研問卷統(tǒng)計結果現(xiàn)狀調研報告,總體業(yè)務介紹會和有針對性的調研相結合正式訪談、電話交流往往比看文件

32、更有效，能快速了解業(yè)務的真實情況和問題通過業(yè)務調研而不是流程描述了解企業(yè)流程現(xiàn)狀,初步檢驗售前的假設明確存在的問題及流程改進的目標,AMT從三個方面開展對公司流程管理現(xiàn)狀評估的工作,對公司流程管理現(xiàn)狀所處的發(fā)展階段進行判斷，決定評估的方向和需要關注的重點,對公司流程管理體系構建情況進行評估，了解流程管理基礎工作開展情況,對公司現(xiàn)有流程運轉情況進行評估，重點尋找流程管理工作提升所存在的問題,流程成熟度評估模型將企業(yè)的流程情況分為5個部

33、分13個因素進行分析,目的,背景,文件資料,,知識,技能,行為,,職位,職權,職責,,信息系統(tǒng),人力資源,,用途,定義,,從評估整體得分企業(yè)整體流程成熟度情況,3分,4分,2.02分,,調查數(shù)據(jù)顯示：流程成熟度評估整體得分為2.02分，成熟度處于一個較低的水平,1分,2分,從評估的五個部分分別對企業(yè)流程情況進行解析,對企業(yè)流程管理體系的完整性和有效性進行評估,,,流程管理體系,,,問題分類,影響,沒有統(tǒng)一的流程描述規(guī)范,流程沒

34、有歸口管理,流程沒有體系化管理,流程“現(xiàn)狀不清，情況不明”。,流程發(fā)布混亂，產生重復發(fā)布和流程的沖突。,影響流程的準確性和可復制性。,通過流程運行現(xiàn)狀評估問卷對流程的執(zhí)行情況進行整體評估,省公司流程運行現(xiàn)狀評估圖,評估值：所有領域答本題的平均分數(shù)平均值：所有領域答所有題的平均分數(shù),調研數(shù)據(jù)顯示：在“流程順暢度”、“審批周轉度”、“溝通協(xié)調度”方面存在問題,對現(xiàn)狀分析中的主要問題進行歸類總結,,,流程管理體系,缺乏體系化管理,沒有歸口

35、管理,描述規(guī)范不統(tǒng)一,部門壁壘嚴重,優(yōu)化受限執(zhí)行不嚴,運轉缺乏支持,流程考核缺失,組織結構不統(tǒng)一,流程運行現(xiàn)狀,本項目可解決,本項目可改善,需規(guī)劃,本次項目不涉及,,流程成熟度,以職能或組織割裂流程,只關心自己的職能工作，缺乏團隊合作精神,“職位”與其所承擔的“職責”和“職權”無法匹配,缺乏集成的IT系統(tǒng)支持流程的運轉,流程指標與戰(zhàn)略指標之間缺乏必要的承接關系,流程指標的應用中缺乏必要的對標和科學的目標設置,人力資源的規(guī)劃和配置缺乏對

36、流程需求的考慮,流程梳理/優(yōu)化項目實施思路,,流程管理培訓,,業(yè)務調研,通過訪談、調研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務模式，組織結構、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,建立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結構,,,,,3,4,流程清單：識別和收集業(yè)務流程，對流程的內容、范圍進行初步界定流程圖：對流程進行描述說明分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級,進一步明晰流程邊界、確定流程之間的關系

37、，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結構,在梳理流程體系總體結構基礎上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式和關鍵問題，選擇關鍵流程,全面分析業(yè)務邏輯和管理需求，對關鍵流程進行優(yōu)化設計或改進,建立流程責任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進,以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉移,流程優(yōu)化,需優(yōu)化流程界定,5,6,流程管理培訓的類型,高層培訓,中層培訓,項目組成員/業(yè)務骨干培訓,,,,,,基礎型,隊伍培養(yǎng)型,側重理念、價值,側重解決

38、哪些問題,目的：使項目組成員掌握流程管理的基本理念、梳理的方法和工具，能在顧問指導下進行流程梳理工作方式：以顧問培訓為主，培訓后即進行操作特點：培訓內容更注重操作性,目的：培訓對象成為企業(yè)流程管理內部顧問方式：分散的主題培訓、與顧問全程的合作伙伴關系、培訓對象輪流演講特點：培訓內容較全面，從理念、方法論到具體工具使用都包括；互動性強；投入時間多,流程梳理/優(yōu)化項目實施思路,,流程管理培訓,,業(yè)務調研,通過訪談、調研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和

39、業(yè)務模式，組織結構、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,建立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結構,,,,,3,4,流程清單：識別和收集業(yè)務流程，對流程的內容、范圍進行初步界定流程圖：對流程進行描述說明分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級,進一步明晰流程邊界、確定流程之間的關系，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結構,在梳理流程體系總體結構基礎上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、

40、業(yè)務模式和關鍵問題，選擇關鍵流程,全面分析業(yè)務邏輯和管理需求，對關鍵流程進行優(yōu)化設計或改進,建立流程責任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進,以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉移,流程優(yōu)化,需優(yōu)化流程界定,5,6,流程VS高速公路,,各自探索的小路，雖然有的便捷，但難以形成積累,,過去,未來,流程清單/流程框架圖建立起所有流程的全景圖,,子流程形成各條高速公路，為企業(yè)發(fā)展提供基礎保障,,現(xiàn)在,流程建立好后更重要的是推廣執(zhí)行，并對流

41、程關鍵點做績效評估以發(fā)現(xiàn)問題持續(xù)改進,,流程體系的表現(xiàn)形式－流程清單,目的：反映企業(yè)流程的全貌；對流程運行的現(xiàn)狀和存在問題有進一步了解,建立流程體系的2種方法,,收集流程,,匯總整合,,分類分級,1,2,此方法可以普遍適用好處在于不了解企業(yè)具體業(yè)務時，也可以正常進行風險在于由于最初沒有一個整體分類，整理過程中可能不易發(fā)現(xiàn)缺少流程,此方法需要對企業(yè)的業(yè)務有了基本理解后進行好處在于初期就確定了基本框架，流程缺失和重疊的情況會減少，整合

42、效率高風險在于如果初步分類不當，可能影響客戶客觀提供相應流程的信息,建立流程體系的方法1,,收集流程,,匯總整合,,分類分級,主要內容,收集各部門現(xiàn)有和應該有的流程，并說明流程的主要執(zhí)行者、參與者，流程的目的和功能,使用工具,部門流程調查表,流程清單模板,企業(yè)模型,參與者,交付結果,所有部門流程調查表,分類分級的流程清單,分類分級前的流程清單,將收集流程進行匯總，并合并重疊流程,對所有流程按照業(yè)務模型進行分類、分級分類是劃分不同屬性

43、分級是對同一事物進行細化,顧問、業(yè)務部門負責人*、業(yè)務骨干**,顧問**、業(yè)務部門負責人*、業(yè)務骨干,顧問**、業(yè)務部門負責人*、業(yè)務骨干,建立流程體系的方法2,主要內容,對要梳理的流程進行初步分類，可以分到第二層，也可以分到第一層分類是劃分不同屬性分級是對同一事物進行細化,使用工具,企業(yè)模型全球標準流程分類借鑒行業(yè)流程分類案例,初步分類的流程清單模板,企業(yè)模型,交付結果,流程分類體系初步分類的流程清單模板,各部門在流程清單

44、模板中填寫流程名稱、功能、執(zhí)行者/參與者等信息,將各部門的流程進行重疊部分的合并、刪除，匯總，再次明確分類分級，保證流程分類的MECE原則,初步收集的流程清單,匯總整合的流程清單,顧問**、業(yè)務部門負責人*、業(yè)務骨干,顧問、業(yè)務部門負責人*、業(yè)務骨干**,顧問**、業(yè)務部門負責人*、業(yè)務骨干,參與者,寧連不斷頻率分開亮點在節(jié)追求在章命名兩端寧缺毋濫會議緊牽 一動一靜乃成清單,,某個流程從起點到終點是否被割裂斷開了、妨礙了

45、自始至終地審視、優(yōu)化和管理？,某個流程的再細化劃分一般不超過10個子流程，目前的劃分是否偏于宏觀或者偏于微觀，顆粒度是否適合對應的流程責任人來開展優(yōu)化和日常管理？,對這個流程，未來能提出一些切實具體的KPI目標嗎、還是非常模糊/不確定/高度藝術化？是否真的值得定期開會審視、優(yōu)化？,這個流程的責任人是否合適，未來能否獲得相應的權責，對該流程進行審視、優(yōu)化等“動態(tài)管理”？,,,,,流程梳理原則,以MECE分析法為基礎，制定流程梳理和設計要遵

46、守的基本原則:完整性、獨立性,MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。 也就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠借此有效把握問題的核心，并解決問題的方法。,流程識別的1個基本判斷標準,跨越三個崗位以上“經驗法，如果不能使三個人同時感到焦慮，那么不是一個流程?！薄冻皆僭臁愤~克爾·哈默,業(yè)務流程的基本識

47、別方法,流程的6要素輸入資源輸出結果若干活動相互作用顧客價值,管理流程及工作程序的識別標準,閉環(huán)管理（PDCA循環(huán)） 管理類流程的目的是維持和促進業(yè)務流程的運轉和持續(xù)改善，因此形成閉環(huán)管理以保持持續(xù)改進是管理類流程的基本判斷因素，既符合PDCA循環(huán)目的性工作程序，不必嚴格有客戶、輸入和輸出，但必須有明確的工作目的可操作性流程設計工作的過程中要確保每條流程都有明確的工作順序，這樣的工作順序能夠被具體繪制,Do（執(zhí)行

48、）,Check（檢查）,在企業(yè)當中存在著大量管理類及其它工作活動（工作程序），它們充當著業(yè)務流程的“粘合劑”的作用，幫助企業(yè)業(yè)務流程更好的運轉,流程分層分級的參考原則,二級流程域,一級流程總圖,三級流程圖,各個流程域匯聚成企業(yè)的一級試圖，是高層重點關注的,有共同目的的流程形成流程域由中層主要關注,有共同目的和業(yè)務關系的動作匯聚成流程圖，輸入操作層面負責,流程圖描述是個體力活，但是也是了解企業(yè)最直接、最快速的方式,流程梳理/優(yōu)化項目實施

49、思路,,流程管理培訓,,業(yè)務調研,通過訪談、調研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務模式，組織結構、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,建立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結構,,,,,3,4,流程清單：識別和收集業(yè)務流程，對流程的內容、范圍進行初步界定流程圖：對流程進行描述說明分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級,進一步明晰流程邊界、確定流程之間的關系，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定

50、流程體系總體結構,在梳理流程體系總體結構基礎上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式和關鍵問題，選擇關鍵流程,全面分析業(yè)務邏輯和管理需求，對關鍵流程進行優(yōu)化設計或改進,建立流程責任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進,以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉移,流程優(yōu)化,需優(yōu)化流程界定,5,6,流程總體結構優(yōu)化的交付成果,,,流程結構總圖,流程關系總圖,1,2,3,1,2,目的：實現(xiàn)整體結構的優(yōu)化，是單個流程的基礎；對企業(yè)高層是更有價值的，是幫助企業(yè)

51、高層從流程的維度把握整個管理的重要方法,流程梳理/優(yōu)化項目實施思路,,流程管理培訓,,業(yè)務調研,通過訪談、調研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務模式，組織結構、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,流程優(yōu)化,建立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結構,需優(yōu)化流程界定,,,,,3,4,5,6,流程清單：識別和收集業(yè)務流程，對流程的內容、范圍進行初步界定流程圖：對流程進行描述說明分類分級：按照企業(yè)

52、模型對流程分類分級,進一步明晰流程邊界、確定流程之間的關系，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結構,在梳理流程體系總體結構基礎上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式和關鍵問題，選擇關鍵流程,全面分析業(yè)務邏輯和管理需求，對關鍵流程進行優(yōu)化設計或改進,建立流程責任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進,以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉移,流程篩選打分表,需要優(yōu)化的流程識別工具是非常多的，從我們長期的實踐看，本質是價值與風險的平衡,象

53、限I：力保生存立即行動管好風險高度承諾,象限II：發(fā)動準備不久將啟動流程優(yōu)化在能力上投資,象限III：三思慎行發(fā)起宣傳活動,象限IV：再爭優(yōu)勢關注業(yè)務個案擴展能力應用,集中精力于此,保持目前績效,不重要,可能技能過渡,放棄取消,有序規(guī)劃,侯選對象,優(yōu)先切入,,準備程度,,優(yōu)化需求,低,高,高,,績效,低,高,,重要性,高,,流程對客戶重要性,低,高,,優(yōu)化成本,高,需優(yōu)化流程的本質企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求企業(yè)需要解決的重大

54、問題大家普遍反映不好的流程,流程梳理/優(yōu)化項目實施思路,,流程管理培訓,,業(yè)務調研,通過訪談、調研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務模式，組織結構、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,流程優(yōu)化,建立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結構,需優(yōu)化流程界定,,,,,3,4,5,6,流程清單：識別和收集業(yè)務流程，對流程的內容、范圍進行初步界定流程圖：對流程進行描述說明分類分級：按照企業(yè)模型對流程

55、分類分級,進一步明晰流程邊界、確定流程之間的關系，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結構,在梳理流程體系總體結構基礎上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式和關鍵問題，選擇關鍵流程,全面分析業(yè)務邏輯和管理需求，對關鍵流程進行優(yōu)化設計或改進,建立流程責任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進,以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉移,,流程優(yōu)化的基本過程,問題分析和關鍵優(yōu)化點討論,,優(yōu)化成文,,討論確認,主要內容,參與人,交付成果,流程討

56、論計劃流程討論要點討論紀要標桿參考文件,流程文件初稿附：表單模板、流程圖,流程文件終稿附：表單模板、流程圖,明確流程當前存在的問題討論流程優(yōu)化的方向和關鍵點,企業(yè)高層**相關部門負責人*項目組成員顧問**,相關部門負責人項目組成員*顧問*,企業(yè)高層相關部門負責人**項目組成員*顧問,形成大綱內容填充、補充調研關鍵內容討論形成初稿,初稿討論修改確定,要點,以問題為導向的流程優(yōu)化流程優(yōu)化從高層開始關

57、鍵是體現(xiàn)管理思想的優(yōu)化原則流程優(yōu)化在流程圖之外不是要解決所有問題,流程成文盡量以項目組客戶成員為主，顧問提供框架并對其初稿給出指導意見成文時應該多次與中層和高層溝通，典型的是把大綱先給其過目，然后再填內容,流程確認先從部門負責人開始，相關部門確認，審批發(fā)布發(fā)布版本應該用一整套文件，并且是通用文件類型（如word）,,問題分析和關鍵優(yōu)化點討論,問題分析和關鍵優(yōu)化點討論,,優(yōu)化成文,,討論確認,,問題識別和陳述（表象）,,問題分解

58、（根本原因）,,關鍵優(yōu)化點討論,,,關鍵優(yōu)化點討論,,流程改進的7大要點,某個流程的優(yōu)化會和其他流程相互作用，對其他流程提出關鍵要求,增加關鍵控制點明確流程的關鍵時間約束,復雜業(yè)務運作流程、行政類短流程、戰(zhàn)略制定流程審批流程、執(zhí)行流程頻率高流程、頻率低流程,,優(yōu)化成文,問題分析和關鍵優(yōu)化點討論,,優(yōu)化成文,,討論確認,,流程文件,,流程配套措施,,,討論確認,設置階段評審點，避免重復返工 流程基本框架/流程

59、圖————流程說明————流程配套表單模板 流程責任人及相關部門共同參與討論，提高溝通效率每次溝通廣泛參與意見，共識達成每次溝通形成紀要，知識積累。,,問題分析和關鍵優(yōu)化點討論,,優(yōu)化成文,,討論確認,流程梳理/優(yōu)化項目實施思路,,流程管理培訓,,業(yè)務調研,通過訪談、調研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務模式，組織結構、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,流程優(yōu)化,建

60、立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結構,需優(yōu)化流程界定,,,,,3,4,5,6,流程清單：識別和收集業(yè)務流程，對流程的內容、范圍進行初步界定流程圖：對流程進行描述說明分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級,進一步明晰流程邊界、確定流程之間的關系，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結構,在梳理流程體系總體結構基礎上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式和關鍵問題，選擇關鍵流程,全面分析業(yè)務邏輯和管理需求，對關鍵流程進行優(yōu)化設計或改進,流程管理

61、制度，保證流程持續(xù)改進,以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉移,流程管理辦法,流程優(yōu)化后續(xù)工作,流程實施推廣,流程優(yōu)化,流程管理效果評估,調研分析企業(yè)業(yè)務流程現(xiàn)狀及存在問題，明晰企業(yè)業(yè)務模式。對流程總體結構進行全面梳理，以問題為導向，對關鍵流程進行優(yōu)化改進。根據(jù)需要開展流程關鍵點的配套設計，包括表單、模板、標準規(guī)范、組織職能、崗位職責等。,評估資源、風險，與客戶共同制定流程實施推廣計劃，包括相關的IT規(guī)劃及需求分析，推動流程E化

62、。在實施試點和全面推廣階段以客戶為主要執(zhí)行者，顧問提供關鍵點的支持，如培訓，實施效果溝通反饋等，并根據(jù)實施和推廣情況對流程及其配套措施進行修正,流程管理是一項長期性工作，為了保證流程的先進性和對變化的適應性，需要持續(xù)改進和提升。顧問應用專業(yè)的流程管理評估體系對企業(yè)流程管理水平、流程績效等各方面進行評估，提供專業(yè)的改進建議,點面結合，切實落地,定期檢查、持久成功,,一維切入，多維滲透全面梳理、重點優(yōu)化,,后續(xù)行動計劃：對于未來1－2

63、年的流程體系建設制訂實施路徑，以指導后續(xù)推進,,,,,,,體系建設（2009）,體系全面推行（2010）,體系持續(xù)改進（2011）,08)KM平臺方案規(guī)劃,09)第一批流程E化,02)流程和管理手冊完善,03)物流管理體系建設,目標,04)經營分析報表體系優(yōu)化,06)省級業(yè)務單位流程轉化和試點推廣,11)流程績效看板設計,體系建設,IT支撐,體系推行,10)第二批流程E化,05)流程體系審計/評估,05)流程體系審計/評估,07)省

64、級業(yè)務單位流程全面推行,營銷戰(zhàn)略管理流程體系建設,品牌管理流程體系建設,產品管理流程體系建設,價格管理流程體系建設,營銷活動管理流程體系建設,經銷商管理流程體系建設,KA管理流程體系建設,其他管理支持流程體系建設,,已基本完成,,未來1-2年需開展的子項目,01)流程管理文化培養(yǎng)形成,,需持續(xù)開展,后續(xù)推動計劃,問題：什么是流程？什么是流程管理？,“業(yè)務流程”的6要素,（ ）,,（ ）,,（ ）,（

65、 ）,,輸入資源活動活動的相互作用（結構）輸出結果顧客價值,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,我創(chuàng)造了（ ）,我,滿意，,是因為流程為,我創(chuàng)造了,（ ）,,,,,,,,,,,什么是流程,流程是業(yè)務的載體和業(yè)務的一種表現(xiàn)

66、形式。在不同層級，我們用不同的流程表達方式來描述業(yè)務，以便對業(yè)務進行管理,,,采購,IT,人力資源,原煤生產,洗選,,,,勘探設計,運銷,礦井建設,財務,,,主流程：,,,,,,,,,,,,,一級子流程：,,,,,,,,,,,,,,,,二級子流程：,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目設計,工程驗收,,,,,工程建設,,,什么是流程管理,流程管理是一種管理體系，從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成的是一

67、套“認識流程、建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、運作流程”的體系，并在此基礎上，開始一個“再認識流程”的新的循環(huán)，同時，也有著流程描述與流程改進等的一系列方法、技術與工具。,,,流程,是否增值？,,,,,,流程,層面切入,其他,層面切入,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,其他,層面切入,流程管理的愿景,逐步形成面向客戶、以人為本的高效率流程運作，對于客戶來說，可以得到最大價值和滿意，對于內部員工，改

68、善工作質量，提高工作成就感，對于中層經理，業(yè)務處理的權利和責任落實到流程，中層經理有了更多的主動權和積極性，對于高層來說，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模性和靈活性兼得，持續(xù)發(fā)展,歡迎進一步溝通與交流,聯(lián) 系 人,,AMT 陳志剛　 高級咨詢顧問　chance.chen@amt.com.cn,今天的交流就到這里流程管理的未來是我們的，也是你們的歡迎關注我的圍脖 http://weibo.com/1827