張建國-績效管理體系設計

1、,,,,基于戰(zhàn)略的績效管理體系設計,主講人：張建國,中華英才網(wǎng)ChinaHR.com,1,課程主題內(nèi)容,第一單元：戰(zhàn)略性績效管理框架結構對咨詢需求的理解,,,,,第一單元：戰(zhàn)略性績效管理框架結構,第二單元：績效指標體系設計工具,第三單元：分層分類的KPI績效指標體系設計,第四單元：績效管理體系的有效運作,2,第一單元：戰(zhàn)略性績效管理框架結構對,3,-----HRM怎樣做？,,要提升企業(yè)經(jīng)營績效,,學會理解和分析戰(zhàn)略掌握績效管理系統(tǒng)

2、全力貫徹績效管理,4,績效的概念： 績效＝結果＋過程（行為/素質） 績效＝做了什么(實際收益)＋能做什么(預期收益),5,績效管理的戰(zhàn)略定位,通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。,保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),績效管理是傳遞公司戰(zhàn)略目標的有效載體。通過績效目標的有效設定明確各級部門和

3、員工的責任和績效指標，并通過考核的手段促使績效目標的實現(xiàn)。,成為管理者的有效管理手段,有效激勵員工的工作熱情,作為物質激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)與評判標準。,6,,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略目標,企業(yè)策略目標與ＫＰＩ,,崗位業(yè)務重點與ＰＩ,,,,,,目標/計劃,回報/報酬,考核/檢查,教練/輔導,,部門業(yè)務重點與ＫＰＩＳ,,,績效管理組織與責任體系,績效考核制度,,,,,,,,,績效管理的四大要

4、素,7,,第二單元：績效指標體系設計工具,魚骨圖策略目標分析法,8,目 錄,魚骨圖策略目標分解法,9,,E—V—R策略系統(tǒng),10,公司策略目標魚骨圖制定,公司戰(zhàn)略目標,,,,,,策略重點3,策略重點2,策略重點4,策略重點1,策略要素,,,,,,,,,,策略要素,,策略要素,策略要素,11,公司策略目標分析示例,,,12,戰(zhàn)略目標的層層分解,關鍵點：1.下級部門必須承接上級部門的目標。2.績效目標的設定必須以最終實現(xiàn)

5、公司戰(zhàn)略目標為目的。3.指標的內(nèi)容一定是關鍵性的。要突出重點，而不是面面俱到。4.績效目標要結果與過程相結合，對上強調(diào)結果，對下強調(diào)過程。,13,部門業(yè)務重點與KPI設計,14,部門業(yè)務重點與KPI設計,,15,,,,第三單元：分層分類的KPI績效指標體系設計,中高層經(jīng)營管理人員的KPI設計與考核,產(chǎn)品開發(fā)人員的KPI設計與考核,市場銷售人員的KPI設計與考核,,職能部門人員的KPI設計與考核,16,關鍵點：1.對每個職位必須找到

6、關鍵貢獻點，而不是簡單的任務分解。2.結果指標與過程指標相結合，總指標數(shù)一般不超過7－8項。3.基于對各職位責任分析和戰(zhàn)略目標傳遞，每個職位應有不同的考核要素。4.由考核者和被考核者來共同制定績效目標。,個人績效目標設定,公司戰(zhàn)略目標分析,績效目標的制定,所擔任職位的職責,,,必須賦予職位以戰(zhàn)略任務,17,SMART原則,以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內(nèi)容包括結果和行為兩個方面目標必須SMART?！猄pecific

7、 具體 —Measurable 可測—Arrival 可行—Relative 相關—Time 時間,18,中高層經(jīng)營人員的KPI績效指標設計與考核方式,19,述職報告示例,,20,產(chǎn)品開發(fā)人員的KPI績效指標設計與考核方式,21,項目管理的定義,：,22,業(yè)務才干占25%；軟硬件開發(fā)技能占15%；行銷技能占15%；項目管理技能占35%；團隊合作占10%；,項目經(jīng)理的功能定位,23,項

8、目經(jīng)理的角色及義務,領導項目組,,指導產(chǎn)品從概念設計到市場接受,,保證實現(xiàn)設計、收益、市場份額及利潤目標,,解決沖突,管理項目,,制定項目計劃及預算,,確定/管理參與項目的人員/資源（與職能部門經(jīng)理協(xié)調(diào)),,跟蹤相對于項目基線的進展,與管理層溝通,,提供項目進展狀況,,準備并確定決策評審點,,作為產(chǎn)品領導,,提供對項目組成員的工作績效評審的輸入,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高級管理組,項目領導,職能部門領導,,,,,,,,,,

9、,,核心小組成員,,,24,職能部門經(jīng)理的角色及義務,提供技術領導,,定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準,,協(xié)調(diào)跨項目的技術合作,,制定并維護開發(fā)流程指導方針,發(fā)展并管理職能部門,,建立優(yōu)異的職能部門團隊,,執(zhí)行職能部門預算,,雇傭/解雇員工、培訓員工及對員工進行績效考核,,領導職能部門項目,支持PDT工作,,確定項目開發(fā)的人員及資源,,參與設計及評審,,,,,,,功能部門,項目,項目1,,項目2,,項目3,,,,25,研發(fā)人員考

10、核辦法,26,27,28,職業(yè)化任職資格等級體系設計具體工作,,29,銷售人員的KPI績效指標設計與考核方式,30,面向客戶,突出市場(策劃)、銷售、產(chǎn)品三條業(yè)務流,市場營銷系統(tǒng),客戶/市場,市場(策劃)業(yè)務流,銷售業(yè)務流,產(chǎn)品技術業(yè)務流,31,,,,,,,,,,,,產(chǎn)品線1,產(chǎn)品線2,客戶群1,客戶群3,客戶群2,客戶關系平臺,基于集團客戶的營銷組織模式,32,,考核要素及權重業(yè)績指標1、高層公關目標完成率 25%2、

11、產(chǎn)品準入目標完成率 20%3、銷售目標完成率 15%4、貨款回收額目標完成率 10%關鍵行為1、拜訪高層客戶并邀請高層客戶考察公司，組織高層技術和管理研討會 10%2、對直接下屬親自進行考核、溝通、輔導的質量 10% 3、對直接下屬進行培訓或組織下屬接受培訓的數(shù)量和質量 5%4、制定市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施

12、5%,銷售部經(jīng)理考核,33,,,考核要素及權重業(yè)績指標1、銷售目標完成率 35%2、項目成功 25%3、空白市場進入目標完成率 15%關鍵行為1、制定產(chǎn)品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控 10%2、培訓、輔導、與下屬溝通的數(shù)量和質量 5%3、技術匯報會和樣

13、板點參觀的策劃和監(jiān)控實施 5%4、監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場 5%,銷售員考核,34,經(jīng)營目標框架,,,,,,經(jīng)營成果營業(yè)額、凈利潤及增長率,人力資源競爭力,盈利能力毛利率、凈利率、費用率,資產(chǎn)管理能力（運作能力）,人均營業(yè)額、人均利潤,資產(chǎn)周轉率、存貨周轉天數(shù)、應收帳款周轉天數(shù)、運輸、供貨時間,,總編制、平均人數(shù),35,經(jīng)營目標框架,,資產(chǎn)管理能力（運作能力）,庫存周轉天數(shù)：

14、臺式減少1.5天，QDI減少13天，服務器減少3天；應收帳款周轉天數(shù)更利于市場銷售。,36,職能部門人員的KPI績效指標設計與考核方式,,37,,,第四單元：績效管理體系的有效運作,績效管理制度設計,績效考核面談與溝通,38,績效管理工作流程圖,組織目標分解,績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始,績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間,績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績

15、效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間,績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時,績效管理循環(huán),,,,,,,,,,評估結果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓,,39,績效管理過程,目標（年）,,,,績效,管理,,績效,管理,,績效,管理,,績效,管理,,,,,,改進,,目標,,,,,,輔導,,檢查,,,輔導,改進,關鍵點：1.對全年目標進行階段性分解，提高目標的實效性和可控性

16、。2.通過上下級之間有效的目標設定明確階段性工作目標從而提高工作有效性。3.通過階段性工作目標實施結果的檢查，發(fā)現(xiàn)工作中問題，及時改進。4.通過績效管理的過程來提升各級管理者的管理技能。5.考核不是目的，績效提升才是目的。,40,績效考核計劃,41,績效考核計劃表,42,績效考核計劃表,43,考核等級分布,44,績效考核可能失敗的八大原因,管理者對績效考核的意義不夠了解管理者沒有把績效考核的工具應用到管理工作中管理者給下屬績