結(jié)合“成都航空技術(shù)公司與美國普維公司的國際供應(yīng)鏈分析”案例，深入分析不同的供應(yīng)鏈設(shè)計策略對供應(yīng)鏈競爭力的影響 (1)

1、周夢秋周夢秋148017109148017109148017109148017109結(jié)合結(jié)合““““成都航空技術(shù)公司與美國普維公司的國際供應(yīng)鏈分析成都航空技術(shù)公司與美國普維公司的國際供應(yīng)鏈分析””””案例，深入分析不同的供案例，深入分析不同的供應(yīng)鏈設(shè)計策略對供應(yīng)鏈競爭力的影響應(yīng)鏈設(shè)計策略對供應(yīng)鏈競爭力的影響1111普成供應(yīng)鏈簡介：普成供應(yīng)鏈簡介：成都航空技術(shù)公司是一家由普維公司、成都發(fā)動機廠、中國民航總局共同出資成立的合資公司。其中美方

2、普維提供資金和技術(shù)設(shè)備。成航技成立之后，普維將其加工和生產(chǎn)三種飛機發(fā)動機零件：火焰筒、銷盤、靜子和環(huán)件組件的業(yè)務(wù)外包給了成航技，形成了普成供應(yīng)鏈。2222普成供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析普成供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析2.1普成供應(yīng)鏈存在問題利用中國廉價的土地及人力資源，普維公司獲得了物廉價美的零件。但是，目前的運行模式存在很大不足。普維方面，公司控制著供應(yīng)鏈的核心資金。因此，普維公司擔負著很大的資金壓力，負責除了生產(chǎn)加工之外的整個供應(yīng)鏈的運營成本，其中包括巨額的

3、原材料支出。成航技方面，采用“訂單生產(chǎn)”的大規(guī)劃生產(chǎn)模式，不儲備成品庫存，不承擔采購，沒有資金壓力。但是雙方信息不對稱，重要決策上甚至是生產(chǎn)計劃上成航技幾乎沒有任何控制權(quán)。在這種情況下采用訂單生產(chǎn)，普成供應(yīng)鏈上容易出現(xiàn)供求矛盾。2.2普成供應(yīng)鏈原材料特征：分析整個供應(yīng)鏈，造成以上問題的根本原因在于原材料的采購。普維公司未將原材料的采購?fù)獍o成航技，也就是說目前普維公司選取的是來料加工（VRM）的模式。選擇VRM，普維公司的出發(fā)點在于航空

4、原料的以下特征：（1）航空原材料的采購過程是特定，受法律制約。航空原材料質(zhì)量必須得到美國聯(lián)邦航空總局的認可，而質(zhì)量受認可的原料供應(yīng)商只集中在歐洲和北美。因此，普成供應(yīng)鏈還有一層，原料從國外的供應(yīng)商處運到成都。（2）零部件需求不穩(wěn)定性。（3）產(chǎn)品的極高質(zhì)量標準和發(fā)動機部件的高價值。3333VSMVSMVSMVSM的供應(yīng)鏈設(shè)計的供應(yīng)鏈設(shè)計基于上述原因，普維公司設(shè)計了原料自理（VSM）模式。在這個模式中，成航技的業(yè)務(wù)已從簡單的接受原材料在工廠

5、完成“訂單生產(chǎn)”，然后轉(zhuǎn)交給國際承運商，提高到主動地預(yù)測客戶需求，生成生產(chǎn)計劃，向原材料供應(yīng)商發(fā)出采購要求，完成生產(chǎn)。成航技同時還承擔了采購、物資管理、生產(chǎn)規(guī)劃和運輸決策等任務(wù)，這些任務(wù)從普維中脫離出來，形成真正的外包，使普維專注于核心業(yè)務(wù)。若采用VSM模式，信息技術(shù)會在雙方協(xié)調(diào)、合作和交流中舉足輕重，并成為供應(yīng)鏈正常運行的支撐。這就需要完善先后的信息共享機制。4444VSMVSMVSMVSM與VRMVRMVRMVRM模式在供應(yīng)鏈競爭力

6、上的比較模式在供應(yīng)鏈競爭力上的比較VSM較VRM在供應(yīng)鏈的整合上，由于使成航技參與了對整個的供應(yīng)鏈決策，強化了信息共享與合作規(guī)劃，成航技完成預(yù)測、補貨的工作，從而提高產(chǎn)成品零件的交貨可靠性。防止由于雙方供求矛盾帶來的對整個飛機發(fā)動機生產(chǎn)過程的影響。因此，供應(yīng)鏈獲得在反應(yīng)回報上的競爭優(yōu)勢，在供應(yīng)鏈的每一環(huán)節(jié)及時、準確地反映客戶要求，而減少由于單純的訂單生產(chǎn)產(chǎn)生的一定生產(chǎn)落后，也降低了流程周期時間，提高了對顧客訂單的響應(yīng)性。對于訂單的變更，

7、成航技可以利用倉庫，部分庫存存放原料部分存放產(chǎn)成品（特指訂單取消），同時進行物資管理、生產(chǎn)計劃的調(diào)整實現(xiàn)更好的訂單柔性。通過VSM對兩公司之間的交流渠道、績效監(jiān)督進行了改進，雙方的戰(zhàn)略合作更加明顯，地位也進行了平衡。作為這個供應(yīng)鏈的主導(dǎo)企業(yè)，普維可通過重新設(shè)計供應(yīng)鏈，使雙方合作共贏、利益共享、風險共擔，實現(xiàn)利益最大化。在新的模式下，工作協(xié)調(diào)、資源分配更優(yōu)，再加上信息使得普維、成航技實現(xiàn)“零距離”。原材料供應(yīng)商與其下游成航技通過成航技直接

8、采購、國際運輸承運人與成航技通過運輸決策使得三者銜接更順暢，從而降低供應(yīng)鏈成本，提高供應(yīng)鏈效率。不難看出，新的模式勢必使普成供應(yīng)鏈在決策分派、責任分擔面臨更多的挑戰(zhàn)。由于成航技的重要職位由普維的員工擔任，這一存在的問題在解決上相對變?nèi)菀琢?，但是雙頭領(lǐng)導(dǎo)的問題還是會存在的。VSM適應(yīng)了該供應(yīng)鏈特點，尤其在采購方面，也帶來普成供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，通過這個例子，可以看出基于供應(yīng)鏈的特點選擇合適的供應(yīng)鏈策略會為供應(yīng)鏈帶來更強的競爭力。參考文獻：[1