施工項目成本管理分析

1、國壘些篁里竺竺里型!施工項目成本管理分析隨著建筑行業(yè)競爭日趨激烈、建筑市場推行無標底招投標，施工企業(yè)之間的相互競爭變得更加殘酷，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟效益，關鍵在于有無低廉的成本。因此，施工項目成本管理反映施工項目管理的核心內容，施工項目成本管理水平，集中體現(xiàn)在成本管理中成本控制上。下面我從幾個方面談談怎樣進行成本控制：一、施工項目成本控制的

2、原則1開源與節(jié)流相結合的原則。要進行實際成本與責任成本的對比分析，以便從中分析成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。2全面成本控制原則。全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行。3目標管理原則。在項目實施前，把責任目標加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到各責任中心，適時對目標進行檢察，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中

3、。4責、權、利相結合的原則。公司及項目部對成本控制好的部門、責任中心進行獎勵，差的要進行處罰。只有真正做到責、權、利相結合，才能使成本控制真正落實到實處。二、項目工程成本在投標報價階段的控制1項目工程第一階段是投標報價階段。在此階段，項目經(jīng)理、計劃部門人員應積極參與，要充分熟悉并理解整個招標文件的內容，并以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發(fā)現(xiàn)，不是為投標提疑用的，而是為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準備。

4、通過參與投標全過程使口郭麗敏范宗平施大飛(山東三箭置業(yè)集團有限公司山東250100)有關人員對該工程有個大概了解，哪些地方可能盈利、哪些地方可能虧損有一個初步的認識。2對投標工程成本進行預測。通常我們根據(jù)施工圖算出的工程量或業(yè)主提供的工程量按相應定額進行組價，材料按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在些基礎根據(jù)技術部門提出的技術措施，如圍護、標化、臨設、機械配備等算出工程措施費。同時根據(jù)該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理、規(guī)費、資金成本、上級

5、公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部支出，得出工程預算成本，以此作為公司投標報價的最低報價。三、中標后開工前的成本控制1中標后責任分解。公司有關部門根據(jù)對當?shù)夭牧蟽r格進行調查，根據(jù)工程量清單，采用公司內部定額和公司測定的經(jīng)費標準、獨立費用估算以及競爭降造編制工程項目目標成本責任預算。項目部根據(jù)公司下達的目標成本責任預算，項目部依據(jù)簽訂的勞務合同和對項目經(jīng)費及獨立費用的分析計算按責任成本中心進行分解，各責任成本中心預算之和都應等于項目

6、責任預算總額。2建立施工方案逐級優(yōu)化制度。工程開工前，項目部以項目經(jīng)理、總工程師和技術部門為中心，對施工組織設計進一步優(yōu)化，各責任中心在項目總工程師審批的施工方案基礎上對施工隊伍下達技術交底書，實施現(xiàn)場控制。優(yōu)化原則：一是盡量采用新材料、新工藝、新技術，確保工程質量。二是總體布局，統(tǒng)籌兼顧，合理工序安排。首先是優(yōu)化項目的總體施工方案；其次是優(yōu)化分部、分項工程的施工方案。以上方案要進行多個施工方案設計，并進行投資測算和效益比較，從中選擇最

7、佳方案。對最后選擇的優(yōu)化方案涉及到的業(yè)主和設計院的，要及時進行溝通，爭取他們的理解和采納，為下步變更索賠打下基礎。3工程數(shù)量逐級控制制度。在對外部勞務隊的驗工計價中，因為價格的高低有橫向的比較，往往比較敏感，相對好控制。而工程量則比較靈活，合同內的數(shù)量，因預算編制深度不同，不便于以設計數(shù)量核對外包計價數(shù)量；合同外的臨時工程，只能通過現(xiàn)場簽證單予t以確認，事后無據(jù)可查，效益通常就是在對外計量的過程中不知不覺流失8的。給分包單位驗工計價時，

8、按實際測量完成量進行驗工計價，實際測量不得突破施工圖量。嚴格控制對分包單位計價數(shù)量，嚴格施工圖外現(xiàn)場簽單制度(對分包單位)，施工圖外工程量及用工簽單，必須經(jīng)一定會議決定，項目經(jīng)理或總工程師審批后方可進行簽單，否則一律無效。逐級建立工程數(shù)量控制臺帳。4建立材料總量控制制度。首先是按施工圖總量和工程材料定額，分析計算工程材料總量，列出工程材料總量清單，經(jīng)總工程師和計劃財務部門審批后，以備材料部門采購及核算；其次是按分包工程量分析計算工程材料

9、數(shù)量，列出工程材料清單，經(jīng)總工程師、計劃財務部門審批后，由材料部門控制執(zhí)行：三是嚴格工程材料采購、供應制度。材料采購實行統(tǒng)一招標采購，嚴禁自行購置。項目部要根據(jù)以往的合作經(jīng)驗和合作伙伴的推薦，建立材料供應商名冊，堅持“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則，工作要透明，防止暗箱操作和腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。大宗材料要與供應商簽訂合同，鎖定價格，明確材料品質標準、供貨時間、送貨方式和交貨地點；對于地材等零星用料，堅持用多少購多少的原則，以免造成庫存積壓和損失

10、。5夕部勞務招標錄用。凡是需用外部勞務承擔施工任務的，一律實行招標錄用。堅持先簽合同后上場的原則，在與我方簽訂施工合同前，必須對我方的定額標準、預算編制辦法、定價、計價、決算原則等作出書面承諾。。并實行履約保證金制度?；仄髽I(yè)管理翩翩EMENT施工項目成本管理分析隨著建筑行業(yè)竟爭日趨激烈、建筑市場推行無標底招投標，施工企業(yè)之間的相互黨爭變得更加殘酷，企業(yè)能否在市場寬爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質量高、工期矩、墻價低的建筑產(chǎn)

11、品，而企業(yè)能否挾得較大的經(jīng)濟效益，關鍵在于有無低廉的成本。因此，施工項目成本管理反映施工項目管理的核心內容，施工項目成本管理水平，集中體現(xiàn)在成本管理中成本控制上。下酣我從幾個方面談談怎樣進行成本控制:一、施工項目戚本控制的原則1.開源與節(jié)流相結合的原則。要進行實際成本與責任成本的對比分析，以便從中分析成本節(jié)甜的照國，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平α2.全面成本控制原則。全面成本管理是金項目、會員和全過穆的管理，項臼成本的

12、全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行。3.目標管理原則。在項目實施前，把責任目標加以分解，提出進一步的具體要求，并分別藹實到各責任中心，適時對目標進行檢察，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。4.資、機、利相結合的原則。公司及項目部對成本控制好的部門、責任中心進行獎勵，聾的要進行處罰。只有真正做到責、權、利相結合，才能便成本控制真正藹實到實處。二、項目工程成本在投標報價階段的報制1.項目工程第一階段

13、是投標報價階段。在此階段，項目經(jīng)理、計劃部門人員應積極參與，要充分熟悉并理解整個指標文件的內容，并以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發(fā)現(xiàn)，不是為投標提疑用的，而是為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準備。通過參與投標余過程使口郭麗敏范宗平施大飛(山東旦箭置~集團有限公南山東2501∞)有關人員對該工程有個大概了解，哪些地方可能盈利、哪些地方可能虧損有一個初步的認識。2.對投標工程成本進行預測。通常我們根據(jù)施工

14、閣算出的工程最或業(yè):t提供的工程量按相應定額進行組價，材料按市場詢價，得出施工工糧基本直接費，在些基礎根據(jù)技術部門提出的技術措施，如罔護、標化、l陸設、機械配備等算出工程措施費。問時根據(jù)該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理、規(guī)費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部支出，得出工程預算成卒，以此作為公司投標報價的最低報價。三、中棟后開工前的戚本控制1.中標后責任分解。公司有關部門根據(jù)對當?shù)夭牧蟽r格進行調查，根據(jù)工程量清單，采用公

15、司內部定額和公司測定的經(jīng)費標準、獨立費用估算以及競爭降造編制工程項目目標成本責任預算。項目部根據(jù)公司下達的目標成本責任預算，項日部依據(jù)接訂的勞務合|詞和對項目經(jīng)費及獨立費用的分析計算按責任成本中心進行分解，各責任成本中心預算之和都應等于項目責任預算總額。2.建立施工方案逐級優(yōu)化制度。工程開工前，項目部以項目經(jīng)理、總工程師和技術部門為中心，對施工組織設計進一步優(yōu)化，各責任中心在項目總工程師審批的施工方案基礎上對施工隊伍下達技術交成書，實施

16、現(xiàn)場控制。優(yōu)化原則:一是fi!..肇采用新材料、新工藝、新技術，確保工程質景。二是總體布局，統(tǒng)籌兼顧，合理工序安排。首先是優(yōu)化項目的總體施工方案:其次是優(yōu)化分部、分項工程的施工方案。以上方案要進行多個施工方案設計，并進行投資測算和效直在比較，從中選擇最佳方案。對最后選擇的優(yōu)化方案涉及到的業(yè)主和設計院的，要及時進行溝通，爭取他們的理解和采納，為下步變更索賠打下基礎。3.工程數(shù)最逐級控制制度。在對外部勞務隊的驗工計價中，因為價格的高低有橫向

17、的比較，往往比較敏感，相對好控制。而工程主意則比較靈活，合間內的數(shù)量，因預算編制深度不同，不便于以設計數(shù)最核對外鈕計價數(shù)最:合同外的臨時工程，只能通過現(xiàn)場簽證單予以確認，事后無據(jù)可查，放益通常就是在對外計攘的過程中不知不覺流失佛的。給分包單位驗工計價時，按實際測量完成量進行驗工計價，實際測最不得突破施工圖量。嚴格控制對分包單位計價數(shù)最，嚴格施工閣外現(xiàn)場結島生制度(對分包單位)，施工圖外工程量及閑工簽島生，必須經(jīng)一定會議決定，頂自經(jīng)理成總

18、工程師審批后方可進行贊單，否則一律無效。逐級建立工程數(shù)量控制臺帳。4.建立材料總量控制制度。酋先是按施工閣總景和工程材料定額，分析計算工程材料總量，列出工程材料總最清單，經(jīng)總工相師和計劃財務部門審批后，以備材料部門采購及核算其次是按分包工程量分析計算工程材料數(shù)量，列出工程材料清單，繞總工程師、計劃財務部門審批后，由材料部門控制執(zhí)行:三是嚴格工程材料采購、供應制度。材料采購實行統(tǒng)…招標采購，嚴禁自行購置。項目部事根據(jù)以往的合作經(jīng)驗和合作伙

19、伴的推薦，建立材料供應商名冊，堅持“貨比王家，擇優(yōu)邊用“的原則，工作要透明，防止暗箱操作和腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。大宗材料要與供應商簽訂合同，鎖定價格，明確材料品質標準、供貨時間、送貨方式和交貨地點:對于地材等零星用料，堅持用多少購多少的原則，以免造成庫存積壓和損失。5.外部勞務招標錄用。凡是需用外部勞務承扭施工任務的，一律實行招標錄用。堅持先簽合問后上場的原則，在與我方接訂施工合同前，必須對我方的JE翻標準、預算編制辦法、定價、計價、決算原則

20、等作出書面承諾。，~并實行履約保證金制度。四、施工中的成本控制1加強材料管理。一是把好材料收發(fā)關，明確工程合理的材料消耗量。建立健全材料臺賬，加強材料的動態(tài)管理，合理堆放材料，減少二次搬運，材料進場時要認真點驗，保質保量，加強大型周轉性材料的管理與控制。周轉性材料不但購置價格比較高，而且在工程施工中不可或缺，使用頻率較高，如果管理不善不僅較容易損壞，造成直接經(jīng)濟損失，而且也會影響工程的工期與進度。2加強撥付工程款管理。在與分包隊伍結算時

21、，項目部應召開結算會議，技術(包括分管現(xiàn)場技術人員)、計劃、物資、設備、財務、辦公室、總工程師或分管領導、主管領導會簽后，方能撥付工程款。嚴格執(zhí)行先計價后付款，嚴禁超計劃付款，分包工程不得支付預付款。如果業(yè)主對我們的驗工計價付款能及時到位，我們對分包隊的驗工計價工程款控制在70％一80％(含保修金或保留金)。確有特殊情況的，可調整比例，但最終不得突破90％。3加強施工變更索賠工作，強化索賠意識。由于現(xiàn)場條件的不確定性，業(yè)主變更、工藝變化

22、等導致合同承包范圍、工程造價隨之發(fā)生變化，變更索賠也是相對降低工程成本的措施之一。項目部要與監(jiān)理方、設計院和業(yè)主充分協(xié)調，認真研究合同和施工圖紙。變更設計應堅持“先批準，后變更；先變更，后施工”的原則；緊盯現(xiàn)場，對施工中出現(xiàn)的各種問題要做好記錄，收集證據(jù)，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯(lián)系單，并請監(jiān)理單位、業(yè)主簽證工程量及價款。把雙方可能引起爭議的問題提前處理。加強書面簽字確認意識，克服“服從業(yè)主，不辦簽證”、“分包違約，沒有追償

23、”等的弊端。4及時分析成本偏差。在施工中，項目部計劃、財務部門及各責任中心按月做好成本原始資料收集和整理工作，正確計算月度工程成本，將實際完成工程數(shù)量和工、料、機實際用量與責任數(shù)量相對比，找出數(shù)量差異和價格差異，分析形成成本差異的主要原因，找出針對性的整改錯施，對于分析出的有利的成本差異原因，要積極發(fā)揚和改進；對產(chǎn)生不利差異的因素，能夠整改的必須提出整改措施和方法，盡量減少和避免不利差異的產(chǎn)生。竺竺!竺!!竺些篁墨團施工項目成本管理概論

24、口焦太玄1孫澤寰2(1濟南板橋集團有限公司濟南250100；2濟南城建工程公司濟南250031)所謂施工項目的成本管理，是指在項目成本的形成過程中，對整個工程施工過程中所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正施工項目實施中發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標實現(xiàn)的活動。目前，施工企業(yè)要適應改革開放、搞活經(jīng)濟的新形勢、新環(huán)境，在市場經(jīng)濟的大潮中尋求時機，敢于競爭，以自身的優(yōu)勢

25、占領市場中的一席之地。要在激烈的市場競爭中求生存、求發(fā)展，提高施工項目的成本管理水平是轉換企業(yè)經(jīng)營機制的關鍵。一、施工項目成本施工項目成本指工程項目的施工成本，是在工程施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，是施工企業(yè)以工程項目作為核算的對象，在施工過程中所消耗的原材料、輔助材料、構配件等的費用，周轉材料的攤銷費用和租賃費用等，施工機械的使用費和租賃費等，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質的津貼等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用

26、支出。工程項’目施工成本是施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，一般以建設項目的單位工程作為成本核算對象，通過各單位工程成本核算綜合來反應工程項目的施工成本。施工項目成本由直接成本和間接成本所組成。直接成本是指施工過程中消耗的構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，是不直接用于也無法直接計入工程對象，但為

27、進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員的工資、辦公費、差旅交通費等。二、施工項目成本管理施工項目成本管理，就是要在保證工期和滿足質量要求的情況下，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，采取相關管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍內，并進一。步尋求最大限度地節(jié)約成本。施工項目成本管理縱向貫穿從工程投標到施工準備、施

28、工組織、竣工驗收的全過程，橫五、竣工驗收階段的成本控制1精心安排，完成工程竣工收尾工作。工程進入收尾決算階段后，應盡快組織人員、機械退場，留守人員應積極組織工程技術資料移交和辦理竣工決算手續(xù)。盡快與業(yè)主明確債權債務關系，對不能在短期內清償債務的業(yè)主，通過協(xié)商，簽訂還款計劃協(xié)議，明確還款時間，盡可能將竣工結算成本降到最低。從現(xiàn)實情況看，很多工程一到工程收尾階段，收尾工作拖拖拉拉，成本費用照常發(fā)生，使在建階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失，因此，把

29、竣工收尾時間縮短到最低也就是為收尾成本最低創(chuàng)造條件。2重視竣工驗收工作。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料，對業(yè)主提出的意見，應根據(jù)設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請業(yè)主簽證，列入工程結算。3及時辦理工程結算。在施工過程中，有些按實結算的經(jīng)濟業(yè)務，是由財務部門直接支付的，項目計劃部門不掌握資料，往往在工程結算時遺漏。因此，在辦理工程結算以前，要求財務部門與計劃部門溝通核對，盡快結算，形成債權以便及時收回工程款。成本

30、控制關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，最關鍵的是要把成本控制貫穿施工項目的全過程，并要全員參與。只有這樣，企業(yè)才能獲得最大利潤的保證，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地?！羲?、施工中的戚本控制1.加強材料管理?！前押貌牧鲜瞻l(fā)關，明確工程合理的材料捎耗最。建立健全材抖臺賬，加強材料的動態(tài)管理，合理堆放材料，減少二次搬運，材料進場時要認真點驗，保質保壤，加強大損周轉性材料的管理與控制。周轉性材料不但購置價格比較高，而且在工程施工中不可或缺，使用頗率

31、較高，如果管現(xiàn)不靜不僅較容易損壞，造成直接經(jīng)濟損失，而且也會影響工程的工期與進度。2.加強撥付工程款管理。在與分包隊伍結算時，項目部劇召開結算會議，技術(包括分管現(xiàn)場技術人員)、計劃、物資、設備、財務、辦公煮、總工程師或分管領導、主管領導會簽后，方能撥忖工程敖。嚴格執(zhí)行先計價后付款，嚴祭起計劃付款，分包工程不得支付預付款。如果業(yè)主對我們的驗工計價付款能及時到位，我們對分包隊的驗工計價工程款控制在70%80%(含保修金或保留金)。確有特殊

32、情況的，可調憨比例，但最終不得突破90%。3.加強施工變更索賠工作，強化索賠意識。由于現(xiàn)場條件的不確定性，業(yè)主變更、工藝變化等導致合同承包范闊、工程造價隨之發(fā)生變化，變更索賠也是相對降低工程成本的措施之…。項目部要與服理方、設計院和it主充分協(xié)調，認真研究合同和施工圈紙。變更設計應堅持“先批準，廬變更:先變更，后施工“的原則:緊盯現(xiàn)場，對施工中出現(xiàn)的各種問題要做好記錄，收集證據(jù)，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯(lián)系單，并請監(jiān)理單位、

33、業(yè)主接證工程量及價款。把雙方可能引起爭議的問題提前處理。加強書即搖字確認意識，克服“服從業(yè)主，不辦簽證飛“分包邊的，沒有埠償“等的弊端。4.及時分析成本偏差。在施工中，項目部計劃、財務部門及各責任巾心按月做好成本原始資料收集和樓理工作，正確計算月度工程成本，將實際完成工程數(shù)慧和工、料、機實際用髓與責任數(shù)最相對比，找出數(shù)量差異和價格差異，分析形成成本羔異的主要原回，找出針對性的整改錨施，對于分析出的有利的成本差異原因，要積極發(fā)揚和改進對產(chǎn)

34、生不利差異的困棠，能夠黯改的必須提出整改措施和方法，盡E量減少和避免不利羔異的產(chǎn)生。MIANAGEMENT企業(yè)管理圄施工項目成本管理概論口焦太玄1孫澤寰2(1.濟南板橋集團有限公司濟南2501002.濟南城建工程公司濟南250031)所謂施工項目的成本管理，是指在項目成本的形成過程中，對黎個工程施工過程巾所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正施工項目實施中發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的部罔

35、之內，以保證成本目標實現(xiàn)的活礎。目前，施工企業(yè)要適應改革開放、搞活經(jīng)濟的新形勢、新環(huán)境，在市場經(jīng)濟的大潮中尋求時機，敢于黨爭，以自身的優(yōu)勢占領市場中的一席之地。要在激烈的市場黨爭中求生存、求發(fā)展，提高施工項目的成本管理水平是轉換企業(yè)經(jīng)營機制的關鍵。…、施工項目成本施工項目成本指工程項目的施工成本，是在工程施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，是施工企業(yè)以工程項日作為核算的對象，在施工過程中所消耗的原材料、輔助材料、構配件等的費用，周轉材

36、料的攤銷費用和租賃費用等，施工機械的使用費和租賃費等，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質的津貼等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。工程項.目施工成本是施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，一般以1.、竣工驗收階段的戚本控制1.精心安排，究成工程竣工收尾工作。工程進入收尾決算階段后，應盡快組織人員、機械退場，留守人民應積極組織工程技術資料移交和辦理竣工決算手續(xù)。盡快與itj三明確債權債務關系，對不能在短期內消償債務的業(yè)主，通過協(xié)商，每訂坯

37、款計劃協(xié)議，明確還款時間，盡可能將竣工結算成本降到最低。從現(xiàn)實情況看，很多工程一到工程收尾階段，收工作拖拖拉拉，成本費用照常發(fā)生，便在建階段取得的經(jīng)濟效益遠步流失，因此，把竣工收尾時間縮短到壤低也就是為收尾成本陸低創(chuàng)造條件。2.重視竣工驗收工作。在驗收以前，要準備好驗收所簡要的各種~國資料，建設項目的單位工程作為成本核算對象，通j立各單位工程成本核算綜合米反應士程項目的施工成本。施工項日成本由直接成本和間接成本所組成。直接成本是指施工過

38、程中消耗的構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。問接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的余部費用的支出，是不直接用于也無法直接計入工程對象，倪為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員的工資、辦公費、差旅交通貨等。二、施工項目戚本管理施工項目成本管理，就是主要在保證.工期和滿足質量要求的情況下，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資驚和費用開支，

39、采取相關管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾肥將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本市罔內，并進…J步尋求最大限度地節(jié)約成本。施工項日成本管理縱向貫穿從工程投標到施工準備、施工組織、竣工驗收的余過程，橫對業(yè)主提出的意見，應根據(jù)設計姿求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請業(yè)主鍍證，列入工程結算。3.及時辦理工程結算。在施工過稍巾，有些按實結算的經(jīng)濟業(yè)務，是由財務部門][