惠普的供應鏈創(chuàng)新

1、惠瞢的供應鏈創(chuàng)新在過去的一年以及剛剛過去的2007年第一財季，惠普全球PC業(yè)務利潤從一年前的39％增長至47％。作為擁有30多家制造商、90多家分支中心、700多家供應商和120多家物流合作伙伴的巨型企業(yè)，惠普針對如何有效管理供應商關系、戰(zhàn)略部件、原材料供應鏈、突發(fā)風險等問題，構建了一系列供應鏈管理的“利器”。搭建“價值協(xié)同網鏈”基于對制造業(yè)的深刻理解，惠普提出“價值協(xié)同網鏈”理念，涵蓋從給出具體定單到共享預測信息、提高庫存可見度乃至自

2、動補倉整個流程?！皟r值協(xié)同網鏈”實施主要有三點。首先，主動確定訂單?；萜张c占惠普采購費用90％的50多家關鍵供應商共同構建“Pre—Merger”程序，程序要求惠普與這些供應商一年最少見面兩次，在進行每項采購之前，雙方都預先計劃采購進程。其次，跨邊界結成同盟。一方面，惠普極力尋找產品共性之處，試圖使得多種產品共享相同部件，從而減少用來制造產一文／李娟黃培清品的部件數(shù)量；另一方面，惠普遵守各種規(guī)章制度，依據(jù)環(huán)境設計產品，保證企業(yè)能夠提供整

3、個生命周期中都是環(huán)保的產品和服務；譬如，其在中國實施的“循環(huán)巨龍”項目，讓客戶能夠感受到惠普的投入力度和道德主張。最后，共享信息?；萜沼泻芏鄮齑嫘畔?，充分利用信息能夠使得惠普更好地運用自動化技術管理好庫存，加強與供應商的合作，并協(xié)助供應商做出正確決策?；诋a品設計供應鏈模式惠普產品種類繁多，因此不存在一種適用所有產品生產和配送的萬能供應鏈。合并康柏之后，基于所提供的產品和服務，惠普整合出5大類供應鏈運作模式。1“無接觸”或“低接觸”供應

4、鏈運作模式。一是不接觸，惠普為供應商提出設計目標，然后供應商根據(jù)設計要求自行采購、制造和完成生產；二是低度接觸，為以較低成本介入某些制造業(yè)務，惠普從分銷中心拿出未完全裝配的產品，迅速對其客戶定制，然后快速交給客戶。2縱向整合高速供應鏈模式。伴隨著2006年惠普“掌控個性生活”戰(zhàn)略，惠普史無前例地加大了進攻定制化產品市場的力度。譬如，從設計、制造到銷售全部由惠普來完成的打印機供應鏈，其生產、研發(fā)、銷售地點分散，并且不同地區(qū)對電源、語言等有

5、不同要求。以前采用備貨生產模式，占用了大量流動資金，推行縱向整合模式后，惠普采用標準組件法設計印機，并將產品個性化的程序從生產車間推進到地區(qū)分銷中心進行。重新設計結果是，為了達到98％的訂貨服務目標，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)只需要5周；制造成本比在生產車間進行個性化時稍高，但總制造、運輸和存貨成本降低了25％。3增值系統(tǒng)解決方案的供應鏈模式。完全根據(jù)客戶需求，把服務器、工作站、網絡設備等進行搭建并測試，從而為顧客提供高附加值服務。譬如

6、，惠普提出“瀑布計劃”，為中小企業(yè)提供基于開放平臺、符合行業(yè)專業(yè)化要求、適合其自身特點、軟硬件一體、經過優(yōu)化并預先測試過的整體解決方案，以減少風險。4服務后勤供應鏈模式。為迎接分銷網絡分散、退貨緩慢、現(xiàn)場備件缺乏可見度和按時交付等諸多挑戰(zhàn)，惠普在TNT的幫助下，在全球范圍內共同實現(xiàn)高效的備件管理和售后服務支持。5直銷供應鏈運作模式。惠普與伙伴公司合作，根據(jù)訂單配置產品。這種模式允許公司將產品的實體管理和組裝作業(yè)外包給其他公司，供應商可直

7、接向合同生產商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業(yè)，同時又不會失去資金流的控制權力；并且，惠普產品設計采購的合作伙伴也由原來的合同制造商(CMs)逐漸轉變?yōu)樵荚O計制ENTERPRISEMANAGEMENT82007萬方數(shù)據(jù)造商(0DMs)。外包物流運作業(yè)務從1999年開始，TNT成為惠普的第三方物流供應商，負責管理零部件倉庫和來自世界各地供應商貨品的進口運輸。首先，TNT管理著惠普11座倉庫中價值高昂的庫存。每次接到

8、惠普提貨要求后，TNT會在排滿了8000多種庫存產品的貨架上找到所需部件，并更改庫存記錄，把部件送到組裝線上。相對于過去2—3小時的訂單提交期，TNT實施這一過程僅需要30分鐘；與此同時，較短配送時間也減少了部件損耗可能性。其次，TNT負責惠普運輸業(yè)務。在外包運輸業(yè)務之前，惠普的國際空運通常耗時17天，國內空運需要7—8天；供應商不得不加夜班。外包之后，TNT保證美國境內的運送時間為卜4天，國外運輸時間為4天。最后，TNT和惠普簽訂了一

9、個頗具激勵性的合同，TNT必須在不提價的前提下，達到一系列指標。2006年，TNT成功地把成本減少了12％，其中的4％作為獎勵給予TNT。買賣過程信息化惠普對產品的采購以及銷售兩大環(huán)節(jié)，采用信息系統(tǒng)進行監(jiān)控。首先，電子化采購系統(tǒng)。通過這種電子化采購系統(tǒng)，惠普能夠很好地把訂單和預測，以一種更加準確的方式結合在一起，對供應鏈的整個過程都進行很好的控制。同時，為保證全世界的用戶在需要這些耗材的時候都可以買到，惠普對供應鏈管理中的供貨地點、所需

10、量都做了計算和安排。其次，惠普在整個供應鏈過程中應用RFID，實現(xiàn)了“不間斷供應鏈”。譬如，在產品發(fā)配中心，采用RFID技術后，貨物從制造到銷售整個流程的詳細時間都注明在貨箱和托盤上，一個裝運的貨物托盤能快速通過入口，標簽能在幾秒鐘內被讀取?；萜者€將RFID技術應用到其他領域，尤其是在資產管理領域。譬如，惠普所設計的一種標簽和識讀器方案，能夠記錄何時何地何人移動了一個貴重的葉片服務器。借助于RFID跟蹤零部件，惠普在全球對產品實施有效跟

11、蹤，了解貨運實時信息，使庫存管理更加自動化。存貨驅動成本法在供應鏈管理中，一切成本的發(fā)生都是直接或間接地和供應鏈上的庫存有必然聯(lián)系。根據(jù)庫存驅動成本的理念，凡有可能導致與存貨有關成本增加的因素都應該被視為存貨成本的驅動因素。存貨驅動成本可分為顯性成本和隱性成本。顯性成本通常指期末存貨成本、倉儲費、保險費等；對這些成本，惠普在進行成本控制時早給予了特別關注。而對于由元部件價格下跌所導致的元部件貶值成本、向渠道合作伙伴補償一定的產品差價的價

12、格保護成本、將未售出的商品以進價退還給惠普所發(fā)生的退貨成本、以及產品在生命周期結束后的沖銷所導致的產品淘汰成本卻比較容易忽略?；萜账珜У摹叭切屋嗉S囂耋簍含葶詈：鐾：鬟篡生活”因而定制化產品向供發(fā)展戰(zhàn)略”精髓為：成長為應鏈創(chuàng)新提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。z疋，成日J(‘‘Jl廿1’同田B／y：肭隊／o綱——隨時處于可擴展有增長潛力的市場效率為根——降低運營費用、提升財務表現(xiàn)；資本策略為用——將資源與想要建立的能力以及最佳機會相結合。而惠普

13、產品屬于利潤率低、產品生命周期短、產品容易過期或者銷售季節(jié)性強，持有成本占存貨驅動成本的比例還不到10‰因此，有效實施存貨驅動成本管理方法尤為重要。通過實施存貨驅動成本法，一方面，幫助惠普把運營決策與為股東創(chuàng)造價值的企業(yè)目標聯(lián)系了起來，在更加重視利潤的新環(huán)境下，保持財務穩(wěn)健發(fā)展的關鍵就是供應鏈管理的效率。另一方面，幫助惠普減少存貨庫存天數(shù)，從而降低對運營資本的需求量，提高了惠普的凈資產收益率。采購風險管理框架2000年的惠普打印機缺貨危

14、機促使惠普建立采購風險管理框架，從價格、需求和供貨量三方面減輕采購部門損失的風險。其主要特征有兩點。首先，構建組合合同。為解決價格波動的問題，惠普研發(fā)出一種全新軟件HPHorizon，通過分析歷史數(shù)據(jù)，能夠計算出6個月后的采購量部件成本價格，基于這些信息，采購人員就可以通過合同談判化解風險，或者利用對沖金融工具防范風險。其次，采用共擔風險的決定。對于不確定性波動小的需求，惠普采用和供應商簽署固定數(shù)量、固定價格合同；這使得惠普的供應商向它