醫(yī)院人力資源管理淺談

1、283LegalSystemAndSociety2009.1（中）醫(yī)院人力資源管理淺談王喜平孫業(yè)永摘要本文指出要建設(shè)一個現(xiàn)代化的醫(yī)院，促進醫(yī)院的發(fā)展，很大程度上取決于醫(yī)院是否擁有一批具有先進科學(xué)技術(shù)和創(chuàng)造能力的技術(shù)人員以及具有豐富醫(yī)學(xué)知識和高度管理才能的管理人員。優(yōu)秀人才的數(shù)量與質(zhì)量對醫(yī)院的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，要搞好醫(yī)院管理，首先就要抓好醫(yī)院的人力資源管理。關(guān)鍵詞醫(yī)院人力資源管理中圖分類號：C939文獻標(biāo)識碼：A文章編號：10090

2、592(2009)0128301一、醫(yī)院人力資源管理存在的問題（一）人力資源管理體制僵化目前，許多醫(yī)院還未真正成為市場的主體，其運行仍然有行政部門的干預(yù)，在市場經(jīng)濟的大潮中，一旦有什么“風(fēng)吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。（二）缺乏科學(xué)的績效評估體系現(xiàn)在，醫(yī)院仍然被國家列為事業(yè)單位，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)，什么層次的人員，都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也

3、很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻。（三）薪酬分配缺乏競爭性和激勵作用近幾年來，絕大部分醫(yī)院仍然在沿用過去的等級工資體系，工資結(jié)構(gòu)和工資水平，還很難談得上工作分析、制定崗位說明書、做薪酬市場調(diào)查、績效考核以及薪酬激勵等規(guī)范化的人力資源管理，因此，醫(yī)院的薪酬分配在實質(zhì)上很難起到激勵員工，提高工作效率的目的。（四）未能重視醫(yī)院與員工的共同發(fā)展在市場經(jīng)濟條件下，作為用人單位的醫(yī)院和作為勞動者的員工，都是平等的市場主體，員工應(yīng)聘到醫(yī)院工

4、作，從本質(zhì)上說雙方的目標(biāo)應(yīng)該是一致的，這就要求人力資源管理者要把醫(yī)院的目標(biāo)和員工的目標(biāo)有機地統(tǒng)一起來，實現(xiàn)“雙贏”。但現(xiàn)在有些醫(yī)院招聘并錄用員工以后，沒有對員工進行醫(yī)院的價值觀教育，或者說醫(yī)院沒有一個良好的文化氛圍，使得員工缺乏長期與醫(yī)院共同發(fā)展的思想，在工作中不出力。二、醫(yī)院人力資源管理的關(guān)鍵原則（一）大力引進競爭機制，建立合理的人才流動機制分配制度上要充分體現(xiàn)多勞多得，獎勤罰懶的原則。在同一個醫(yī)院要按貢獻和工作效果的不同，各種待遇上

5、要明顯拉開檔次，特別是職稱評定、住房分配、獎金分配等方面要改變平均主義和論資排輩的陋習(xí)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)對那些只考慮個人利益與名望，而不注重接班人的培養(yǎng)、不考慮學(xué)科建設(shè)與發(fā)展的科主任采取必要的行政干預(yù)，有利于青年人才的脫穎而出。這樣既保持人員的相對穩(wěn)定，也促進了合理流動。（二）加強人員績效考核和調(diào)整人員的績效考核具有導(dǎo)向作用，幫助全院醫(yī)護人員了解什么是組織的期望行為，使其有明確的奮斗目標(biāo)。明確崗位職責(zé)，提高全院醫(yī)護人員的組織意識和主人翁意識

6、。因此，在進行人員的績效考核時要讓員工充分參與，全方位、立體考核增強與員工的溝通?？己说倪^程中評估人員要盡量的清除比如新近效應(yīng)、評估偏見、暈輪效應(yīng)、對比錯誤等這些錯誤。（三）建立科學(xué)的薪酬管理分配制度根據(jù)按崗定酬、按任務(wù)定酬、按績定酬的原則，建立起重實績、重貢獻、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，靈活有效的分配機制。實行以科室核算為基礎(chǔ)，以績效考核為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，以系數(shù)分配對應(yīng)為杠桿的收入分配模式。（四）人員職業(yè)生涯與組織核心競爭力相

7、匹配核心競爭力中的以人為本與人力資源管理中人力資源是組織的戰(zhàn)略資源相呼應(yīng)。同時，深厚的醫(yī)院文化建設(shè)對人員的整體素質(zhì)的提升也具有重要的作用。員工在制定個人生涯計劃就需要了解醫(yī)院的發(fā)展思路，擺正醫(yī)院、科室、個人三者關(guān)系。個人希望成功，醫(yī)院也在整個市場中謀求發(fā)展，處理好個人和組織的關(guān)系可以實現(xiàn)“雙贏”（五）營造良好的人才發(fā)展環(huán)境醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體，要為員工提供良好的個人發(fā)展空間，讓他們獲得事業(yè)上的成功與滿足，必須為每一位

8、員工提供一個不斷成長和發(fā)展的機會。營造良好的醫(yī)院人才發(fā)展環(huán)境也要緊緊圍繞培養(yǎng)、吸引、用好人才三個環(huán)節(jié)。人文環(huán)境是醫(yī)院文化的具體體現(xiàn)。醫(yī)院有長期形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和文化底蘊，可以營造一種舒心的、和諧的良好氛圍，鼓舞員工的士氣和干勁，增強員工的凝聚力、向心力。事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動，人才的穩(wěn)定也同樣需要事業(yè)來吸引。因此，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要為人才搭建有利于他們施展才華的事業(yè)平臺。三、醫(yī)院人力資源管理中的相關(guān)理論的應(yīng)用（一）“鯰魚效應(yīng)”在醫(yī)院人力資

9、源管理中產(chǎn)生的作用“鯰魚效應(yīng)”的由來：挪威人愛吃鮮活的沙丁魚，活的沙丁魚不僅好賣，而且價高。漁民們想盡辦法讓魚活下來，在魚槽中放一條以沙丁魚為食的鯰魚，沙丁魚發(fā)現(xiàn)魚槽中有鯰魚，非常緊張，于是左沖右突，跳躍不停?！蚌T魚效應(yīng)”得到的啟發(fā)是：要調(diào)動現(xiàn)有人員的積極性，提高管理水平和技術(shù)水平，有效辦法之一就是引進能干的管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。人才的引進，會使原有組織內(nèi)的人受到震動、感到緊張，就會調(diào)動和發(fā)揮自身潛能，拼搏進取。（二）“霍桑試驗”在醫(yī)

10、院人力資源管理中產(chǎn)生的作用“霍桑試驗”是指導(dǎo)致產(chǎn)量增加的因素并非僅僅是福利條件和工資制度，而是女工們感到自己是被特別選出的一群人，產(chǎn)生了自豪感，由此形成積極參與的責(zé)任感，工人的勞動積極性空前高漲。其中的啟示是：在今天競爭日趨激烈的市場環(huán)境中，要依靠醫(yī)院的員工來辦好醫(yī)院就要保持他們的工作積極性。管理者不應(yīng)只注意生產(chǎn)任務(wù)的完成，而應(yīng)當(dāng)把注意的重點放在關(guān)心人、滿足人的社會需要上。用人的過程中重視職工間的人際關(guān)系，培養(yǎng)職工的歸屬感和整體感。（三

11、）組織承諾理論在醫(yī)院人力資源管理中的運用最早提出組織承諾(ganizationalcommitment)這一概念的美國社會學(xué)家貝克爾(Becker)認為，組織承諾是員工隨著其對組織“單方投入”的增加而不得不繼續(xù)留在組織的一種心理現(xiàn)象。加拿大學(xué)者Meyer與Allen提出了承諾的三因素模型，同時還編制了三因素組織承諾量表。圖組織承諾的前因結(jié)果模式示意圖該理論給我們的啟示是要重視對醫(yī)院年輕員工的培養(yǎng)，給予盡可能大的發(fā)展空間。年齡和組織承諾成

12、正相關(guān)關(guān)系，年輕員工隨著年資的增加，個人因素的重要性減少，他們離開組織所付出的代價提高。因此，對年輕有為的醫(yī)院員工應(yīng)給予發(fā)展空間，逐漸增加其組織承諾。其次，要知識減輕員工的角色沖突。組織理論認為角色沖突是決定一名員工是否離職的重要因素。人力資源管理的發(fā)展體現(xiàn)了人類社會的進步，以人為本的理念滲入到社會的各個領(lǐng)域。對于醫(yī)院的發(fā)展人力資源是最核心的戰(zhàn)略資源，要在市場經(jīng)濟中取得生存的空間就要從新的角度，挖掘人力資源。人才是決定勝敗的關(guān)鍵。作者簡

13、介：王喜平，武漢大學(xué)政治與管理學(xué)院社會醫(yī)學(xué)與衛(wèi)生事業(yè)管理碩士研究生；孫業(yè)永，寧波城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院體育與健康教育助理研究員。管理視野283LegalSystemAndSociety2009.1（中）醫(yī)院人力資源管理淺談王喜平孫業(yè)永摘要本文指出要建設(shè)一個現(xiàn)代化的醫(yī)院，促進醫(yī)院的發(fā)展，很大程度上取決于醫(yī)院是否擁有一批具有先進科學(xué)技術(shù)和創(chuàng)造能力的技術(shù)人員以及具有豐富醫(yī)學(xué)知識和高度管理才能的管理人員。優(yōu)秀人才的數(shù)量與質(zhì)量對醫(yī)院的發(fā)展起著至關(guān)重要的

14、作用，要搞好醫(yī)院管理，首先就要抓好醫(yī)院的人力資源管理。關(guān)鍵詞醫(yī)院人力資源管理中圖分類號：C939文獻標(biāo)識碼：A文章編號：10090592(2009)0128301一、醫(yī)院人力資源管理存在的問題（一）人力資源管理體制僵化目前，許多醫(yī)院還未真正成為市場的主體，其運行仍然有行政部門的干預(yù)，在市場經(jīng)濟的大潮中，一旦有什么“風(fēng)吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。（二）缺乏科學(xué)的績效評估體系現(xiàn)在，醫(yī)院仍然被國家列為事業(yè)單位，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿

15、用行政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)，什么層次的人員，都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻。（三）薪酬分配缺乏競爭性和激勵作用近幾年來，絕大部分醫(yī)院仍然在沿用過去的等級工資體系，工資結(jié)構(gòu)和工資水平，還很難談得上工作分析、制定崗位說明書、做薪酬市場調(diào)查、績效考核以及薪酬激勵等規(guī)范化的人力資源管理，因此，醫(yī)院的薪酬分配在實質(zhì)上很難起到激勵員工，提高工作效率的目

16、的。（四）未能重視醫(yī)院與員工的共同發(fā)展在市場經(jīng)濟條件下，作為用人單位的醫(yī)院和作為勞動者的員工，都是平等的市場主體，員工應(yīng)聘到醫(yī)院工作，從本質(zhì)上說雙方的目標(biāo)應(yīng)該是一致的，這就要求人力資源管理者要把醫(yī)院的目標(biāo)和員工的目標(biāo)有機地統(tǒng)一起來，實現(xiàn)“雙贏”。但現(xiàn)在有些醫(yī)院招聘并錄用員工以后，沒有對員工進行醫(yī)院的價值觀教育，或者說醫(yī)院沒有一個良好的文化氛圍，使得員工缺乏長期與醫(yī)院共同發(fā)展的思想，在工作中不出力。二、醫(yī)院人力資源管理的關(guān)鍵原則（一）大力

17、引進競爭機制，建立合理的人才流動機制分配制度上要充分體現(xiàn)多勞多得，獎勤罰懶的原則。在同一個醫(yī)院要按貢獻和工作效果的不同，各種待遇上要明顯拉開檔次，特別是職稱評定、住房分配、獎金分配等方面要改變平均主義和論資排輩的陋習(xí)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)對那些只考慮個人利益與名望，而不注重接班人的培養(yǎng)、不考慮學(xué)科建設(shè)與發(fā)展的科主任采取必要的行政干預(yù)，有利于青年人才的脫穎而出。這樣既保持人員的相對穩(wěn)定，也促進了合理流動。（二）加強人員績效考核和調(diào)整人員的績效考核

18、具有導(dǎo)向作用，幫助全院醫(yī)護人員了解什么是組織的期望行為，使其有明確的奮斗目標(biāo)。明確崗位職責(zé)，提高全院醫(yī)護人員的組織意識和主人翁意識。因此，在進行人員的績效考核時要讓員工充分參與，全方位、立體考核增強與員工的溝通。考核的過程中評估人員要盡量的清除比如新近效應(yīng)、評估偏見、暈輪效應(yīng)、對比錯誤等這些錯誤。（三）建立科學(xué)的薪酬管理分配制度根據(jù)按崗定酬、按任務(wù)定酬、按績定酬的原則，建立起重實績、重貢獻、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，靈活有效的分配機制。

19、實行以科室核算為基礎(chǔ)，以績效考核為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，以系數(shù)分配對應(yīng)為杠桿的收入分配模式。（四）人員職業(yè)生涯與組織核心競爭力相匹配核心競爭力中的以人為本與人力資源管理中人力資源是組織的戰(zhàn)略資源相呼應(yīng)。同時，深厚的醫(yī)院文化建設(shè)對人員的整體素質(zhì)的提升也具有重要的作用。員工在制定個人生涯計劃就需要了解醫(yī)院的發(fā)展思路，擺正醫(yī)院、科室、個人三者關(guān)系。個人希望成功，醫(yī)院也在整個市場中謀求發(fā)展，處理好個人和組織的關(guān)系可以實現(xiàn)“雙贏”（五）營造良好

20、的人才發(fā)展環(huán)境醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體，要為員工提供良好的個人發(fā)展空間，讓他們獲得事業(yè)上的成功與滿足，必須為每一位員工提供一個不斷成長和發(fā)展的機會。營造良好的醫(yī)院人才發(fā)展環(huán)境也要緊緊圍繞培養(yǎng)、吸引、用好人才三個環(huán)節(jié)。人文環(huán)境是醫(yī)院文化的具體體現(xiàn)。醫(yī)院有長期形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和文化底蘊，可以營造一種舒心的、和諧的良好氛圍，鼓舞員工的士氣和干勁，增強員工的凝聚力、向心力。事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動，人才的穩(wěn)定也同樣需要事業(yè)來吸引。

21、因此，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要為人才搭建有利于他們施展才華的事業(yè)平臺。三、醫(yī)院人力資源管理中的相關(guān)理論的應(yīng)用（一）“鯰魚效應(yīng)”在醫(yī)院人力資源管理中產(chǎn)生的作用“鯰魚效應(yīng)”的由來：挪威人愛吃鮮活的沙丁魚，活的沙丁魚不僅好賣，而且價高。漁民們想盡辦法讓魚活下來，在魚槽中放一條以沙丁魚為食的鯰魚，沙丁魚發(fā)現(xiàn)魚槽中有鯰魚，非常緊張，于是左沖右突，跳躍不停。“鯰魚效應(yīng)”得到的啟發(fā)是：要調(diào)動現(xiàn)有人員的積極性，提高管理水平和技術(shù)水平，有效辦法之一就是引進能干的

22、管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。人才的引進，會使原有組織內(nèi)的人受到震動、感到緊張，就會調(diào)動和發(fā)揮自身潛能，拼搏進取。（二）“霍桑試驗”在醫(yī)院人力資源管理中產(chǎn)生的作用“霍桑試驗”是指導(dǎo)致產(chǎn)量增加的因素并非僅僅是福利條件和工資制度，而是女工們感到自己是被特別選出的一群人，產(chǎn)生了自豪感，由此形成積極參與的責(zé)任感，工人的勞動積極性空前高漲。其中的啟示是：在今天競爭日趨激烈的市場環(huán)境中，要依靠醫(yī)院的員工來辦好醫(yī)院就要保持他們的工作積極性。管理者不應(yīng)只注意

23、生產(chǎn)任務(wù)的完成，而應(yīng)當(dāng)把注意的重點放在關(guān)心人、滿足人的社會需要上。用人的過程中重視職工間的人際關(guān)系，培養(yǎng)職工的歸屬感和整體感。（三）組織承諾理論在醫(yī)院人力資源管理中的運用最早提出組織承諾(ganizationalcommitment)這一概念的美國社會學(xué)家貝克爾(Becker)認為，組織承諾是員工隨著其對組織“單方投入”的增加而不得不繼續(xù)留在組織的一種心理現(xiàn)象。加拿大學(xué)者Meyer與Allen提出了承諾的三因素模型，同時還編制了三因素組

24、織承諾量表。圖組織承諾的前因結(jié)果模式示意圖該理論給我們的啟示是要重視對醫(yī)院年輕員工的培養(yǎng)，給予盡可能大的發(fā)展空間。年齡和組織承諾成正相關(guān)關(guān)系，年輕員工隨著年資的增加，個人因素的重要性減少，他們離開組織所付出的代價提高。因此，對年輕有為的醫(yī)院員工應(yīng)給予發(fā)展空間，逐漸增加其組織承諾。其次，要知識減輕員工的角色沖突。組織理論認為角色沖突是決定一名員工是否離職的重要因素。人力資源管理的發(fā)展體現(xiàn)了人類社會的進步，以人為本的理念滲入到社會的各個領(lǐng)域