內(nèi)部服務(wù)收費制度——金融機(jī)構(gòu)作業(yè)成本管理案例

1、昌金融管理MANAGEMENT新思內(nèi)部服務(wù)收費制度金融機(jī)構(gòu)作業(yè)成本管理案例I文／施能a作業(yè)成本管理法的推行是一項系統(tǒng)工程，我們通過畢博管理咨詢實施的一個案例可以對實施作業(yè)成本管理的步驟有一個簡單了解。第一階段分析需求B公司是一家國際性的大型金融機(jī)構(gòu)。由于成本信息不明確，公司內(nèi)部無法明確分配的間接費用高達(dá)25億美元，直接影響了公司的整體收益狀況。為了有效地控制、降低成本，項目組決定引入以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的“內(nèi)部服務(wù)收費制度”，即為公司內(nèi)部

2、部門間提供的服務(wù)設(shè)定價格，使用服務(wù)的部門要向提供該服務(wù)的部門購買服務(wù)，同時以作業(yè)成本信息為依據(jù)，我們同樣可以進(jìn)行業(yè)務(wù)決策，如制定對外服務(wù)的價格，考核各個部門的績效。第二階段作業(yè)分析要建立“內(nèi)部服務(wù)收費制度”，首先須將公司所有部門分為三類：第一類：前臺部門，指那些直接與客戶接觸，進(jìn)行業(yè)務(wù)操作的部門；第二類：產(chǎn)品直接服務(wù)部門，指提供與產(chǎn)品直接相關(guān)服務(wù)的部門；第三類：產(chǎn)品間接服務(wù)部門，指人事部、信息系統(tǒng)部等向其它部門提供與產(chǎn)品無直接關(guān)系的服務(wù)

3、的部門。其中第二類與第三類部門向第一類部門提供的服務(wù)即是進(jìn)行內(nèi)部交易的服務(wù)。在明確了哪些服務(wù)為內(nèi)部交易對象以后，就需要進(jìn)行作業(yè)分析，建立作業(yè)字典，對業(yè)務(wù)流程、作業(yè)與成本動因進(jìn)行明確定義，將內(nèi)部服務(wù)的成本分配給相關(guān)的前臺部門。第三階段識別與分析數(shù)據(jù)來源在分析了各項內(nèi)部服務(wù)的成本后，作為服務(wù)提供方的部門與作為服務(wù)購買方的部門進(jìn)行協(xié)商，對成本數(shù)據(jù)來源進(jìn)行分析與研究，最終商定內(nèi)部服務(wù)的內(nèi)容與購買價格。例如，研發(fā)部認(rèn)為信息系統(tǒng)部為其提供的內(nèi)部服務(wù)

4、成本過高，卻不能產(chǎn)生相應(yīng)的收益，因而大大減少了從信息系統(tǒng)部購買IT支持服務(wù)的內(nèi)容，該項成本開支也大大下降。此外，前臺部門還需要利用相關(guān)成本數(shù)據(jù)分析主要客戶、客戶群及業(yè)務(wù)解讀現(xiàn)代金蠢智慧品種的利潤水平，并采取相關(guān)措施確保本部門的利潤水平。例如，證券自營業(yè)務(wù)在扣除內(nèi)部收費后利潤率為負(fù)，但又無法降低內(nèi)部服務(wù)收費，因而應(yīng)當(dāng)對自營業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，設(shè)法降低成本，保證一定的利潤率。第四階段設(shè)計作業(yè)成本模型根據(jù)協(xié)商結(jié)果簽訂內(nèi)部服務(wù)協(xié)議。第五階段實施作

5、業(yè)成本模型即公司內(nèi)部開始根據(jù)簽訂的內(nèi)部服務(wù)協(xié)議計算各部門的成本與利潤，并進(jìn)行績效考核。實施作業(yè)成本管理過程中，另外包括三項重要的工作項目管理、轉(zhuǎn)變促成，知識轉(zhuǎn)移。項目管理是為了保證項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)保質(zhì)保量完成。轉(zhuǎn)變促成是為了順利實現(xiàn)人員與組織的轉(zhuǎn)變。知識轉(zhuǎn)移則是通過聯(lián)合項目團(tuán)隊、培訓(xùn)等方式使企業(yè)能夠擁有一批充分掌握作業(yè)成本管理方法的人員，在項目結(jié)束后能夠繼續(xù)推進(jìn)作業(yè)成本管理，使企業(yè)能夠真正實現(xiàn)持續(xù)性的提高與改進(jìn)。B公司通過“內(nèi)部服

6、務(wù)收費制度”的推行，在企業(yè)內(nèi)部引入市場運作機(jī)制，增強(qiáng)了成本核算觀念，有效地引導(dǎo)員工避免浪費、控制并降低成本。例如，IT技術(shù)投入與營業(yè)相關(guān)費用每年降低5000萬美元，證券自營業(yè)務(wù)成本降低3000萬美元。一(作者為畢博管理咨絢公司董事總經(jīng)理)維普資訊昌金融管理MANAGEMENT新思內(nèi)部服務(wù)收費制度金融機(jī)構(gòu)作業(yè)成本管理案例I文／施能a作業(yè)成本管理法的推行是一項系統(tǒng)工程，我們通過畢博管理咨詢實施的一個案例可以對實施作業(yè)成本管理的步驟有一個簡單

7、了解。第一階段分析需求B公司是一家國際性的大型金融機(jī)構(gòu)。由于成本信息不明確，公司內(nèi)部無法明確分配的間接費用高達(dá)25億美元，直接影響了公司的整體收益狀況。為了有效地控制、降低成本，項目組決定引入以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的“內(nèi)部服務(wù)收費制度”，即為公司內(nèi)部部門間提供的服務(wù)設(shè)定價格，使用服務(wù)的部門要向提供該服務(wù)的部門購買服務(wù)，同時以作業(yè)成本信息為依據(jù)，我們同樣可以進(jìn)行業(yè)務(wù)決策，如制定對外服務(wù)的價格，考核各個部門的績效。第二階段作業(yè)分析要建立“內(nèi)部服

8、務(wù)收費制度”，首先須將公司所有部門分為三類：第一類：前臺部門，指那些直接與客戶接觸，進(jìn)行業(yè)務(wù)操作的部門；第二類：產(chǎn)品直接服務(wù)部門，指提供與產(chǎn)品直接相關(guān)服務(wù)的部門；第三類：產(chǎn)品間接服務(wù)部門，指人事部、信息系統(tǒng)部等向其它部門提供與產(chǎn)品無直接關(guān)系的服務(wù)的部門。其中第二類與第三類部門向第一類部門提供的服務(wù)即是進(jìn)行內(nèi)部交易的服務(wù)。在明確了哪些服務(wù)為內(nèi)部交易對象以后，就需要進(jìn)行作業(yè)分析，建立作業(yè)字典，對業(yè)務(wù)流程、作業(yè)與成本動因進(jìn)行明確定義，將內(nèi)部服

9、務(wù)的成本分配給相關(guān)的前臺部門。第三階段識別與分析數(shù)據(jù)來源在分析了各項內(nèi)部服務(wù)的成本后，作為服務(wù)提供方的部門與作為服務(wù)購買方的部門進(jìn)行協(xié)商，對成本數(shù)據(jù)來源進(jìn)行分析與研究，最終商定內(nèi)部服務(wù)的內(nèi)容與購買價格。例如，研發(fā)部認(rèn)為信息系統(tǒng)部為其提供的內(nèi)部服務(wù)成本過高，卻不能產(chǎn)生相應(yīng)的收益，因而大大減少了從信息系統(tǒng)部購買IT支持服務(wù)的內(nèi)容，該項成本開支也大大下降。此外，前臺部門還需要利用相關(guān)成本數(shù)據(jù)分析主要客戶、客戶群及業(yè)務(wù)解讀現(xiàn)代金蠢智慧品種的利潤

10、水平，并采取相關(guān)措施確保本部門的利潤水平。例如，證券自營業(yè)務(wù)在扣除內(nèi)部收費后利潤率為負(fù)，但又無法降低內(nèi)部服務(wù)收費，因而應(yīng)當(dāng)對自營業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，設(shè)法降低成本，保證一定的利潤率。第四階段設(shè)計作業(yè)成本模型根據(jù)協(xié)商結(jié)果簽訂內(nèi)部服務(wù)協(xié)議。第五階段實施作業(yè)成本模型即公司內(nèi)部開始根據(jù)簽訂的內(nèi)部服務(wù)協(xié)議計算各部門的成本與利潤，并進(jìn)行績效考核。實施作業(yè)成本管理過程中，另外包括三項重要的工作項目管理、轉(zhuǎn)變促成，知識轉(zhuǎn)移。項目管理是為了保證項目能夠在規(guī)定

11、的時間內(nèi)保質(zhì)保量完成。轉(zhuǎn)變促成是為了順利實現(xiàn)人員與組織的轉(zhuǎn)變。知識轉(zhuǎn)移則是通過聯(lián)合項目團(tuán)隊、培訓(xùn)等方式使企業(yè)能夠擁有一批充分掌握作業(yè)成本管理方法的人員，在項目結(jié)束后能夠繼續(xù)推進(jìn)作業(yè)成本管理，使企業(yè)能夠真正實現(xiàn)持續(xù)性的提高與改進(jìn)。B公司通過“內(nèi)部服務(wù)收費制度”的推行，在企業(yè)內(nèi)部引入市場運作機(jī)制，增強(qiáng)了成本核算觀念，有效地引導(dǎo)員工避免浪費、控制并降低成本。例如，IT技術(shù)投入與營業(yè)相關(guān)費用每年降低5000萬美元，證券自營業(yè)務(wù)成本降低3000萬