公司財務(wù)管理現(xiàn)狀

1、財會審計‐71‐公司財務(wù)管理現(xiàn)狀初探吳茜摘要：所謂的公司就是指企業(yè)運用資本組合而成的一個集合體。在我們國家，公司的產(chǎn)生和發(fā)展具有自己的特性，正因為這一特性，使得公司的財務(wù)管理能力跟不上其他發(fā)達國家，存在很多弊端。公司的重心管理就是財務(wù)管理，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者要十分關(guān)注才對。在我國某些企業(yè)的財務(wù)管理表現(xiàn)出很大的弊端，導(dǎo)致很難完成公司制定的任務(wù)，更甚者使企業(yè)瀕臨倒閉的危險。筆者深入分析了公司財務(wù)管理現(xiàn)狀，并且給出了對應(yīng)的解決辦法。關(guān)鍵詞：公司

2、財務(wù)管理對策中國某些公司在財務(wù)上基本沒有其相應(yīng)的規(guī)章制度，即便有也很少依章辦事，致使管理局面雜亂無章。沒有章程，社會民眾和政府部門對其就無法進行有效監(jiān)視，這樣便不能根據(jù)財會制度對其進行查看。本文筆者了解并剖析了公司財務(wù)管理現(xiàn)狀，并給出了解決辦法。1、公司財務(wù)管理的當(dāng)前狀況1.1管理模式陳舊且落后在中國，私有企業(yè)居多，其經(jīng)營權(quán)利和所有者權(quán)利都掌握在私有企業(yè)老板手中，而私有公司基本上屬于家族管理模式，管理層基本都是公司老板的近親，這一模式，

3、使得專業(yè)人才根本無法進入公司的領(lǐng)導(dǎo)層，同時也損失了很多人才并引起在職人員的強烈反對。特別是在財務(wù)上使用的都是自己的家人，使用職權(quán)對公司流動資金亂用，進行貪污的行為十分嚴峻，導(dǎo)致流動資金鏈經(jīng)常性脫節(jié)，資金周轉(zhuǎn)不能進入正常軌道。企業(yè)的運作一般情況下跟財務(wù)管理和資金的運行操作是不能分開的?？墒俏覈哪承┕驹诠芾淼哪Ｊ缴鲜堑拖碌?，加之領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)水平與管理能力在專業(yè)上都比較欠缺，管理上的見解也十分陳舊，專業(yè)知識匱乏，會計人員只會記賬，在財務(wù)上

4、缺乏有效管理，致使企業(yè)發(fā)展緩慢。1.2內(nèi)控機制不健全公司的內(nèi)控機制十分不健全，主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，某些中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層不能制定出適合公司發(fā)展的規(guī)章制度，因為不專業(yè)，加之領(lǐng)導(dǎo)層的自以為是，沒有很好的研究公司實際狀況，所以制定出來的規(guī)章就好似墻上先生，不符合企業(yè)狀況，導(dǎo)致公司的財務(wù)管理停滯不前。第二，在財務(wù)內(nèi)部，制定的會計制度比較籠統(tǒng)、不完整、加上經(jīng)驗不足，導(dǎo)致財務(wù)體系失控，不是工作人員的工作分工不合理，就是工作責(zé)任不明確，使得會計

5、制度得不到很好的落實。第三，成本上的收益原則被忽略。某些企業(yè)在制定會計管理制度的時候，由于極其注重制度的嚴謹，管理的時候有過多的選擇，這樣的做法，使得在財務(wù)上得不到很好的調(diào)控，反過來因為增加了過多的職位，程序過于繁瑣，導(dǎo)致了占用了過多的勞動力，增加了公司的成本支出。1.3成本計算不精確，缺乏核心競爭力成本上的控制是公司企業(yè)內(nèi)部管理的核心，我國的中小企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品不多，銷售產(chǎn)品帶來的利潤也相對不多，加上大多企業(yè)沒有這種專業(yè)人才，所以不能準

6、確計算出公司的各類成本；即便有的公司擁有這方面的工作人才，但也會出現(xiàn)虛假的核算、調(diào)控不嚴格，控制系統(tǒng)不完整的現(xiàn)象。企業(yè)內(nèi)部缺乏工作認真的核算員，這不利于企業(yè)在成本上的管理和盈利上的運算。導(dǎo)致的結(jié)果就是提高了成本的投入，在市場上的競爭力不強。1.4內(nèi)部資金管理失調(diào)中小公司內(nèi)部存在的小銀行形式的資金，分散在多個戶頭里面，致使公司的流動資金被分散、流動遲緩，空放著，間接導(dǎo)致了機會成本的提高。對外進行資金調(diào)動時缺少市場調(diào)查、利潤的研究和民意決議

7、，提升了投資上的風(fēng)險。甚至還有集團的下屬單位擅自籌備資金，沒有使用集團內(nèi)部的流動資金，導(dǎo)致籌集資金的成本提高2、公司財務(wù)管理的對策分析2.1提升財務(wù)管理的目標和水平中小企業(yè)要想得到長久的發(fā)展就必須要確定財務(wù)管理的宗旨，注意當(dāng)代企業(yè)價值觀上的培養(yǎng)。因為只有經(jīng)濟利潤取得最大化才能實現(xiàn)財富上的最大化。所以提升公司上的財務(wù)管理能力主要有以下幾點：第一合理使用資金，準確估算資金，對企業(yè)的投資方向要先進行調(diào)研。第二，建立完善的財務(wù)管理體系，進行合理

8、管理。第三，嚴格管理庫存，制定完善的原材料購買體制，確保企業(yè)的資金不受損失。2.2理順財務(wù)管理結(jié)構(gòu)層次依據(jù)財務(wù)管理的結(jié)構(gòu)層次可以將公司分成集團母企業(yè)、全資控股子公司、參股式的子企業(yè)和聯(lián)營企業(yè)等等。按照企業(yè)上的層次機構(gòu)指定對應(yīng)的財務(wù)上的組織機構(gòu)。選用直接性管理的辦法管理集團母企業(yè)與全資控股子公司，對企業(yè)的財務(wù)一定要嚴格執(zhí)行財務(wù)管理體制；選用間接性管理的辦法管理參股式的子企業(yè)，子企業(yè)的財務(wù)制度一定要上報集團并經(jīng)審核后實行，與集團的財務(wù)制度一

9、樣；聯(lián)營的企業(yè)只要保持財務(wù)上的結(jié)算聯(lián)系即可，沒有財務(wù)管理的功能。2.3合理控制管理權(quán)資金的管理權(quán)力：集團母企業(yè)針對集團的內(nèi)部資金采取集中管理的辦法。集團總部對子企業(yè)的銀行戶頭的現(xiàn)有資金額的核對、資金短缺和富余的協(xié)調(diào)、對子企業(yè)資金的支出的核查和子企業(yè)借貸的審核等等事項實行統(tǒng)一集中管理。打理日常的資金流動、建立子企業(yè)資金內(nèi)部的管理措施、制定子企業(yè)資金的收入和支出方案、構(gòu)造子企業(yè)資金的收入支出平衡等等是子企業(yè)財務(wù)處的主要職責(zé)。投資上的管理權(quán)力

10、：集團的母公司應(yīng)控制對外界的投資權(quán)力，對內(nèi)部的投資可以適當(dāng)放權(quán)。集團的子公司可以擁有流動資金在投資上的決策權(quán)力和生產(chǎn)商比較容易的技術(shù)改動權(quán)等權(quán)力。對于有關(guān)擴大企業(yè)再生產(chǎn)需要的固有資產(chǎn)、無形的資產(chǎn)上的投資和資產(chǎn)上的重新組合等事務(wù)上的決策權(quán)，子企業(yè)擁有一定的限額權(quán)力，最后的決策權(quán)還得上報集團并通過審核后由集團決定。日常事務(wù)的管理交由子企業(yè)打理，集團的母公司享有對子企業(yè)監(jiān)督與控制權(quán)力。融資上的管理權(quán)力：集團的母公司在掌控集團全部融資風(fēng)險的同時

11、，應(yīng)該將某些融資的決策權(quán)下放給子企業(yè)。比如像債券、股票的印制和發(fā)行、重要項目的融資應(yīng)該由集團的母企業(yè)掌握，由母企業(yè)來思量融資的成本與資本的構(gòu)成。而一定額度內(nèi)的流動資金貸款、生產(chǎn)設(shè)備的折舊費用、繳稅后所得利潤這些事務(wù)要上交總部審核或者存檔。利潤上的分配權(quán)力：子企業(yè)的所得利潤由集團的母企業(yè)實行統(tǒng)一安排和調(diào)動。子企業(yè)可以留有一定份額的所得利潤，以用來維持子企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定和調(diào)動子企業(yè)在生產(chǎn)上的熱情。2.4加強財務(wù)會計隊伍建設(shè)設(shè)立專業(yè)的財務(wù)會計班

12、子，制定正常的財會紀律。對財務(wù)人員的任用嚴格把關(guān)，并實行崗前培訓(xùn)，同時還要強化員工的職業(yè)操守。注重對財務(wù)專業(yè)人才的聘用，將財會人員的熱情調(diào)動起來。企業(yè)的上層管理者要將部分權(quán)力下放給財務(wù)會計員工，權(quán)力下放的同時還要增強對財務(wù)管理的檢查。3、結(jié)語財務(wù)上的管理專業(yè)人在我國的許多公司里面都是嚴重匱乏的，若想提升中小企業(yè)在市場上的競爭能力，就需要增強財務(wù)工作人員的素質(zhì)，提高專業(yè)技能，強化財務(wù)上的管理體制，來保證公司的正常運作。參考文獻：[1]張軍

13、偉.加強中小型企業(yè)財務(wù)管理問題探討[J].內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟，2010(5)[2]呂偉康.淺析中小型集團公司財務(wù)管理模式與操作[J].中國總會計師，2011(1O)[3]王朝輝簡析中小型企業(yè)財務(wù)管理問題[J]行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，201l(12)作者簡介：吳茜女，1992年1月出生，遼寧省錦州市，渤海大學(xué)文理學(xué)院管理系，研究方向：財務(wù)管理。（作者單位：渤海大學(xué)文理學(xué)院管理系遼寧錦州市121000）財會審計‐71‐公司財務(wù)管理現(xiàn)狀初探吳茜摘要：

14、所謂的公司就是指企業(yè)運用資本組合而成的一個集合體。在我們國家，公司的產(chǎn)生和發(fā)展具有自己的特性，正因為這一特性，使得公司的財務(wù)管理能力跟不上其他發(fā)達國家，存在很多弊端。公司的重心管理就是財務(wù)管理，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者要十分關(guān)注才對。在我國某些企業(yè)的財務(wù)管理表現(xiàn)出很大的弊端，導(dǎo)致很難完成公司制定的任務(wù)，更甚者使企業(yè)瀕臨倒閉的危險。筆者深入分析了公司財務(wù)管理現(xiàn)狀，并且給出了對應(yīng)的解決辦法。關(guān)鍵詞：公司財務(wù)管理對策中國某些公司在財務(wù)上基本沒有其相應(yīng)

15、的規(guī)章制度，即便有也很少依章辦事，致使管理局面雜亂無章。沒有章程，社會民眾和政府部門對其就無法進行有效監(jiān)視，這樣便不能根據(jù)財會制度對其進行查看。本文筆者了解并剖析了公司財務(wù)管理現(xiàn)狀，并給出了解決辦法。1、公司財務(wù)管理的當(dāng)前狀況1.1管理模式陳舊且落后在中國，私有企業(yè)居多，其經(jīng)營權(quán)利和所有者權(quán)利都掌握在私有企業(yè)老板手中，而私有公司基本上屬于家族管理模式，管理層基本都是公司老板的近親，這一模式，使得專業(yè)人才根本無法進入公司的領(lǐng)導(dǎo)層，同時也損

16、失了很多人才并引起在職人員的強烈反對。特別是在財務(wù)上使用的都是自己的家人，使用職權(quán)對公司流動資金亂用，進行貪污的行為十分嚴峻，導(dǎo)致流動資金鏈經(jīng)常性脫節(jié)，資金周轉(zhuǎn)不能進入正常軌道。企業(yè)的運作一般情況下跟財務(wù)管理和資金的運行操作是不能分開的。可是我國的某些公司在管理的模式上是低下的，加之領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)水平與管理能力在專業(yè)上都比較欠缺，管理上的見解也十分陳舊，專業(yè)知識匱乏，會計人員只會記賬，在財務(wù)上缺乏有效管理，致使企業(yè)發(fā)展緩慢。1.2內(nèi)控機制

17、不健全公司的內(nèi)控機制十分不健全，主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，某些中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層不能制定出適合公司發(fā)展的規(guī)章制度，因為不專業(yè)，加之領(lǐng)導(dǎo)層的自以為是，沒有很好的研究公司實際狀況，所以制定出來的規(guī)章就好似墻上先生，不符合企業(yè)狀況，導(dǎo)致公司的財務(wù)管理停滯不前。第二，在財務(wù)內(nèi)部，制定的會計制度比較籠統(tǒng)、不完整、加上經(jīng)驗不足，導(dǎo)致財務(wù)體系失控，不是工作人員的工作分工不合理，就是工作責(zé)任不明確，使得會計制度得不到很好的落實。第三，成本上的收益原則被

18、忽略。某些企業(yè)在制定會計管理制度的時候，由于極其注重制度的嚴謹，管理的時候有過多的選擇，這樣的做法，使得在財務(wù)上得不到很好的調(diào)控，反過來因為增加了過多的職位，程序過于繁瑣，導(dǎo)致了占用了過多的勞動力，增加了公司的成本支出。1.3成本計算不精確，缺乏核心競爭力成本上的控制是公司企業(yè)內(nèi)部管理的核心，我國的中小企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品不多，銷售產(chǎn)品帶來的利潤也相對不多，加上大多企業(yè)沒有這種專業(yè)人才，所以不能準確計算出公司的各類成本；即便有的公司擁有這方面

19、的工作人才，但也會出現(xiàn)虛假的核算、調(diào)控不嚴格，控制系統(tǒng)不完整的現(xiàn)象。企業(yè)內(nèi)部缺乏工作認真的核算員，這不利于企業(yè)在成本上的管理和盈利上的運算。導(dǎo)致的結(jié)果就是提高了成本的投入，在市場上的競爭力不強。1.4內(nèi)部資金管理失調(diào)中小公司內(nèi)部存在的小銀行形式的資金，分散在多個戶頭里面，致使公司的流動資金被分散、流動遲緩，空放著，間接導(dǎo)致了機會成本的提高。對外進行資金調(diào)動時缺少市場調(diào)查、利潤的研究和民意決議，提升了投資上的風(fēng)險。甚至還有集團的下屬單位擅

20、自籌備資金，沒有使用集團內(nèi)部的流動資金，導(dǎo)致籌集資金的成本提高2、公司財務(wù)管理的對策分析2.1提升財務(wù)管理的目標和水平中小企業(yè)要想得到長久的發(fā)展就必須要確定財務(wù)管理的宗旨，注意當(dāng)代企業(yè)價值觀上的培養(yǎng)。因為只有經(jīng)濟利潤取得最大化才能實現(xiàn)財富上的最大化。所以提升公司上的財務(wù)管理能力主要有以下幾點：第一合理使用資金，準確估算資金，對企業(yè)的投資方向要先進行調(diào)研。第二，建立完善的財務(wù)管理體系，進行合理管理。第三，嚴格管理庫存，制定完善的原材料購買

21、體制，確保企業(yè)的資金不受損失。2.2理順財務(wù)管理結(jié)構(gòu)層次依據(jù)財務(wù)管理的結(jié)構(gòu)層次可以將公司分成集團母企業(yè)、全資控股子公司、參股式的子企業(yè)和聯(lián)營企業(yè)等等。按照企業(yè)上的層次機構(gòu)指定對應(yīng)的財務(wù)上的組織機構(gòu)。選用直接性管理的辦法管理集團母企業(yè)與全資控股子公司，對企業(yè)的財務(wù)一定要嚴格執(zhí)行財務(wù)管理體制；選用間接性管理的辦法管理參股式的子企業(yè)，子企業(yè)的財務(wù)制度一定要上報集團并經(jīng)審核后實行，與集團的財務(wù)制度一樣；聯(lián)營的企業(yè)只要保持財務(wù)上的結(jié)算聯(lián)系即可，沒

22、有財務(wù)管理的功能。2.3合理控制管理權(quán)資金的管理權(quán)力：集團母企業(yè)針對集團的內(nèi)部資金采取集中管理的辦法。集團總部對子企業(yè)的銀行戶頭的現(xiàn)有資金額的核對、資金短缺和富余的協(xié)調(diào)、對子企業(yè)資金的支出的核查和子企業(yè)借貸的審核等等事項實行統(tǒng)一集中管理。打理日常的資金流動、建立子企業(yè)資金內(nèi)部的管理措施、制定子企業(yè)資金的收入和支出方案、構(gòu)造子企業(yè)資金的收入支出平衡等等是子企業(yè)財務(wù)處的主要職責(zé)。投資上的管理權(quán)力：集團的母公司應(yīng)控制對外界的投資權(quán)力，對內(nèi)部的

23、投資可以適當(dāng)放權(quán)。集團的子公司可以擁有流動資金在投資上的決策權(quán)力和生產(chǎn)商比較容易的技術(shù)改動權(quán)等權(quán)力。對于有關(guān)擴大企業(yè)再生產(chǎn)需要的固有資產(chǎn)、無形的資產(chǎn)上的投資和資產(chǎn)上的重新組合等事務(wù)上的決策權(quán)，子企業(yè)擁有一定的限額權(quán)力，最后的決策權(quán)還得上報集團并通過審核后由集團決定。日常事務(wù)的管理交由子企業(yè)打理，集團的母公司享有對子企業(yè)監(jiān)督與控制權(quán)力。融資上的管理權(quán)力：集團的母公司在掌控集團全部融資風(fēng)險的同時，應(yīng)該將某些融資的決策權(quán)下放給子企業(yè)。比如像債

24、券、股票的印制和發(fā)行、重要項目的融資應(yīng)該由集團的母企業(yè)掌握，由母企業(yè)來思量融資的成本與資本的構(gòu)成。而一定額度內(nèi)的流動資金貸款、生產(chǎn)設(shè)備的折舊費用、繳稅后所得利潤這些事務(wù)要上交總部審核或者存檔。利潤上的分配權(quán)力：子企業(yè)的所得利潤由集團的母企業(yè)實行統(tǒng)一安排和調(diào)動。子企業(yè)可以留有一定份額的所得利潤，以用來維持子企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定和調(diào)動子企業(yè)在生產(chǎn)上的熱情。2.4加強財務(wù)會計隊伍建設(shè)設(shè)立專業(yè)的財務(wù)會計班子，制定正常的財會紀律。對財務(wù)人員的任用嚴格把

25、關(guān)，并實行崗前培訓(xùn)，同時還要強化員工的職業(yè)操守。注重對財務(wù)專業(yè)人才的聘用，將財會人員的熱情調(diào)動起來。企業(yè)的上層管理者要將部分權(quán)力下放給財務(wù)會計員工，權(quán)力下放的同時還要增強對財務(wù)管理的檢查。3、結(jié)語財務(wù)上的管理專業(yè)人在我國的許多公司里面都是嚴重匱乏的，若想提升中小企業(yè)在市場上的競爭能力，就需要增強財務(wù)工作人員的素質(zhì)，提高專業(yè)技能，強化財務(wù)上的管理體制，來保證公司的正常運作。參考文獻：[1]張軍偉.加強中小型企業(yè)財務(wù)管理問題探討[J].內(nèi)蒙