供應鏈中的成本管理 (1)

1、●管理世界《經(jīng)濟師》2003年第2期供應鏈中的成本管理摘要：文章深入分析了供應鏈中成本管理的特點，并從組成供應鏈的三個環(huán)節(jié)入手分析了供應鏈中成本節(jié)約的方法，最后指出我國企業(yè)在實施中存在的問題。關鍵詞：供應鏈成本管理中圖分類號：F2753文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2003)02—130一02一、供應鏈中成本管理的特點供應鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)的設計和管理各供應環(huán)節(jié)，使企業(yè)達到兩個目的：一是更好地滿足客戶需求——這同時也

2、是企業(yè)經(jīng)營的最終目標和獲利的法寶；二是使供應鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)。與傳統(tǒng)的成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點：1與傳統(tǒng)的生產導向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產、采購的拉動力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱市場經(jīng)濟為訂單經(jīng)濟，就是通過建立ERP、cRM等信息技術支撐體系，設計更具彈性的生產能力，以市場需求為企業(yè)經(jīng)營的向導。需求拉動生產，即有市場需求才組織生產，企業(yè)的產、供、銷等經(jīng)濟活動都要適時適

3、地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和產品由于過時、過季和供過于求而造成的價值損失。2成本管理的目標具有兩重性。傳統(tǒng)成本理論認為提高客戶服務水平必然導致成本的上升，同時為保證安全生產和經(jīng)營必須依靠大量的庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業(yè)成本或服務水平之間的平衡。但從供應鏈系統(tǒng)的角度考慮，改善服務和降低成本這兩個目標可同時實現(xiàn)。一個有效的例子是美國國家半導體公司，在兩年的時間內，公司通過關閉全球內的六個倉庫和

4、從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本25％，而且縮短交貨時間47％，增加了銷售額34％。3成本管理范圍由生產領域向開發(fā)、設計、供應、銷售領域拓展。傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產領域成本的控制，而將其他環(huán)節(jié)的成本視為為生產和銷售產品所發(fā)生的額外費用。然而，隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，生產成本在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等活動引起的成本不斷上升，其數(shù)額

5、遠遠超過生產成本。據(jù)調查顯示，企業(yè)平均物流成本約占銷售額的105％，僅次于所銷售產品的采購成本。于是相應于供應鏈管理出現(xiàn)了物流管理，通過企業(yè)流程再造、物流體系設計來降低成本成為企業(yè)的第三大利潤源泉。4成本管理活動具有層次性和整體性。供應鏈的整體性體現(xiàn)在企業(yè)自身流通環(huán)節(jié)的整合(即物流體系)和企業(yè)與上下游企業(yè)間的整合兩個方面。他要求企業(yè)必須在三個層次上權衡企業(yè)的成本：戰(zhàn)略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇及倉庫布局、倉庫數(shù)量和儲存能力，以及材

6、料在物流網(wǎng)絡中的流動等方面的決策；戰(zhàn)術層次，包括采購和生產決策、庫存策略和運輸策略，其活動一般以年或季節(jié)為時間單位進行重新評價；作業(yè)層次，是指日常決策如生產計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。5管理手段多樣化。供應鏈管理的有效實現(xiàn)主要通過利用信息技術和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)、供應鏈管理系統(tǒng)(SCM)、全球采購系統(tǒng)(GPM)和電子商務系統(tǒng)(E一∞m盯ce)等技術支撐體系，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務流程，創(chuàng)建學習型

7、組織，來降低一130一●郝云宏孫小麗系統(tǒng)的成本。二、供應鏈中成本管理的主要環(huán)節(jié)一個完整的供應鏈由三個環(huán)節(jié)組成——銷售、生產和采購。其中銷售由于最接近顧客需求而被視為第一環(huán)節(jié)：保證產品和服務在顧客需要時準時送達。全球第一大零售商沃爾瑪由于掌握了訂單運送技術，能在24小時內將產品送達遍布北美的各個分店。第二個環(huán)節(jié)是生產：盡量降低產成品的加工成本。戴爾電腦公司的總庫存只能維持6天，從而可以減少庫存開支，保證更快的產品革新。最后_『個環(huán)節(jié)是采購

8、：降低原材料的采購成本。這有利于企業(yè)將獲得的原材料轉化成產品并以較低的成本銷售出去。1銷售。緊迫的利潤壓力正迫使管理者們仔細斟酌每一項消耗成本的活動。盡管制造和交易過程的成本在銷售額中所占比例已經(jīng)下降，銷售成本卻占了其中一大部分。一家大公司發(fā)現(xiàn)，平均來講，在1978年至1987年間他們的商品本身成本占銷售額的比例已經(jīng)下降了3個百分點，而銷售和管理費用占銷售額的比例卻上升了31％。競爭環(huán)境的不斷變化正在迫使廠商重新評價他們用來接觸目標市場

9、的渠道。銷售渠道為產品及服務打人市場承擔了大量重要和必須的活動。在舊的分銷渠道中，產品通過運輸和倉儲這些環(huán)節(jié)到達目標市場。但是在降低成本的壓力下，今天的顧客要求盡可能少的環(huán)節(jié)和較快地送達。生產者必須能夠采購所需的原材料生產出顧客所需的產品并適時適地地送達顧客手中。這就意味著銷售渠道必須接受較短的提前期，具備全球運輸?shù)哪芰?，為產品選擇提供較大的彈性。滿足這些要求首先必須了解顧客需求，知道公司怎樣運作才能滿足這些需求。然后，組建一個供應鏈管

10、理團隊。團隊應包括關鍵的直接顧客和間接顧客以及員工成員，因為顧客提供的反饋信息是無價的，它有助于提升產品價值降低成本；而內部員工是公司內部的顧客，滿意的員工創(chuàng)造滿意的顧客，也就是所謂的內部營銷。供應鏈管理團隊的基本工作就是分析訂單數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)季節(jié)性和周期性趨勢、產品組合和訂單數(shù)據(jù)，通過與客戶間的電子交流系統(tǒng)及時了解訂單和庫存情況，增加數(shù)據(jù)的可靠性。對顧客的了解越精確越能滿足顧客的需求。2生產。要做到生產與銷售同步必須有這樣一套生產系統(tǒng)——

11、它能根據(jù)訂單要求，在大批量與小批量及標準化與個性化闖轉換。大部分公司只根據(jù)預測而不是訂單來生產，部分原因是傳統(tǒng)的定價和決策工具不是以顧客為中心而設計的，其使用的標準成本會計只為內部決策提供了依據(jù)。供應鏈管理根據(jù)訂單制造，使用“銷量會計(ThroughputAcm吼ting)”，關注完成的訂單而不是生產的產品數(shù)量。銷量會計的主要指標有產銷量指標，即在一定時間內已銷售出去的產品與已生產的產品數(shù)量的比值；平均產銷絕對偏差指標，即平均產銷絕對偏

12、差=lPi—SiI／n(n表示供應鏈節(jié)點企業(yè)的數(shù)量，Pi表示第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內生產產品的數(shù)量，si表示第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內生產產品中銷售出去的數(shù)量)；產需率指標，指在一定時間內，節(jié)點企業(yè)已生產產品的數(shù)量與其上層企業(yè)對該產品的需求量的比值。許多管理者認為增加設備和雇員就可保證公司按時完成客戶訂單。但有時情況恰恰相反。這是因為公司往往想一箭雙雕——保持庫存水平又準時完成訂單。例如，為了完成顧客2000臺冰箱的訂單，管理者通常會

13、維持10000臺的庫存。標準成本會計將庫存視為資產，導致生產者不顧訂單的數(shù)量盲目增加庫存。而銷量會計重視從接到訂單到產品送達顧客手中的時間及萬方數(shù)據(jù)管理世界《經(jīng)濟師~2ω3年第2期供應鏈申的成本管理摘要:文章深入分析了供應鏈中成本管理的特點，并從組成供應鏈的三個環(huán)節(jié)入手分析了供應鏈中成本節(jié)約的方法，最后指出我國企業(yè)在實施中存在的問題。關鍵詞:供應鏈成本管理申圖分類號:F275.3文獻標識碼A文章編號10044914(2傭3)021300

14、2、供應鏈中成本管理的特點供應鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)的設計和管理各供應環(huán)節(jié)，使企業(yè)達到兩個目的:一是更好地滿足客戶需求一一這同時也是企業(yè)經(jīng)營的最終目標和獲利的法寶二是使供應鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)。與傳統(tǒng)的成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點:1.與傳統(tǒng)的生產導向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產、采購的拉動力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱市場經(jīng)濟為訂單經(jīng)濟，就是通過建立ERP、CRM等信息技術支撐

15、體系，設計更具彈性的生產能力，以市場需求為企業(yè)經(jīng)營的向導。需求拉動生產，即有市場需求才組織生產，企業(yè)的產、供、銷等經(jīng)濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和產品由于過時、過季和供過于求而造成的價值損失。2.成本管理的目標具有兩重性。傳統(tǒng)成本理論認為提高客戶服務水平必然導致成本的上升，同時為保證安全生產和經(jīng)營必須依靠大量的庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業(yè)成本或服務水平之間的平衡。但從供應鏈系統(tǒng)

16、的角度考慮，改善服務和降低成本這兩個目標可同時實現(xiàn)。一個有效的例子是美國國家半導體公司，在兩年的時間內，公司通過關閉全球內的六個倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。3.成本管理范圍由生產領域向開發(fā)、設計、供應、銷售領域拓展。傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產領域成本的控制，而將其他環(huán)節(jié)的成本視為為生產和銷售產品所發(fā)生的額外費用。然而，隨

17、著科學技術的進步和市場競爭的加劇，生產成本在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等活動引起的成本不斷上升，其數(shù)額遠遠超過生產成本。據(jù)調查顯示，企業(yè)平均物流成本約占銷售額的10.5%，僅次于所銷售產品的采購成本。于是相應于供應鏈管理出現(xiàn)了物流管理，通過企業(yè)流程再造、物流體系設計來降低成本成為企業(yè)的第三大利潤源泉。4.成本管理活動具有層次性和整體性。供應鏈的整體性體現(xiàn)在企業(yè)自身流通環(huán)節(jié)的整合(即物流體系)和企業(yè)與上

18、下游企業(yè)間的整合兩個方麗。他要求企業(yè)必須在三個層次上權衡企業(yè)的成本:戰(zhàn)略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇及倉庫布局、倉庫數(shù)量和儲存能力，以及材料在物流網(wǎng)絡中的流動等方面的決策戰(zhàn)術層次，包括采購和生產決策、庫存策略和運輸策略，其活動一般以年或季節(jié)為時間單位進行重新評價作業(yè)層次，是指日常決策如生產計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。5.管理手段多樣化。供應鏈管理的有效實現(xiàn)主要通過利用信息技術和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶關系管理系統(tǒng)(

19、CRM)、供應鏈管理系統(tǒng)(SCM)、全球采購系統(tǒng)(GPM)和電子商務系統(tǒng)(E∞mmerce)等技術支撐體系，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務流程，創(chuàng)建學習型組織，來降低130一.郝云宏孫小麗系統(tǒng)的成本。二、供應縫中成本管理的主要環(huán)節(jié)一個完整的供應鏈由三個環(huán)節(jié)組成一銷售、生產和采購。其中銷售由于最接近顧客需求而被視為第一環(huán)節(jié):保證產品和服務在顧客需要時準時送達。全球第一大零售商沃爾瑪由于掌握了訂單運送技術，能在24小時內將產品送達遍布北美的各個分店。第

20、二個環(huán)節(jié)是生產:盡量降低產成品的加工成本。戴爾電腦公司的總庫存只能維持6天，從而可以減少庫存開支，保證更快的產品革新。最后一個環(huán)節(jié)是采購:降低原材料的采購成本。這有利于企業(yè)將獲得的原材料轉化成產品并以較低的成本銷售出去。1.銷售。緊迫的利潤壓力正迫使管理者們仔細斟酌每一項消耗成本的活動。盡管制造和交易過程的成本在銷售額中所占比例已經(jīng)下降，銷售成本卻占了其中一大部分。一家大公司發(fā)現(xiàn)，平均來講，在1978年至1987年間他們的商品本身成本占

21、銷售額的比例已經(jīng)下降了3個百分點，而銷售和管理費用占銷售額的比例卻上升了31%。競爭環(huán)境的不斷變化正在迫使廠商重新評價他們用來接觸目標市場的渠道。銷售渠道為產品及服務打入市場承擔了大量重要和必須的活動。在舊的分銷渠道中，產品通過運輸和倉儲這些環(huán)節(jié)到達目標市場。但是在降低成本的壓力下，今天的顧客要求盡可能少的環(huán)節(jié)和較快地送達。生產者必須能夠采購所需的原材料生產出顧客所需的產品并適時適地地送達顧客手中。這就意味著銷售渠道必須接受較短的提前期

22、，具備全球運輸?shù)哪芰?，為產品選擇提供較大的彈性。滿足這些要求首先必須了解顧客需求，知道公司怎樣運作才能滿足這些需求。然后，組建一個供應鏈管理團隊。團隊應包括關鍵的直接顧客和間接顧客以及員工成員，因為顧客提供的反饋信息是無價的，它有助于提升產品價值降低成本而內部員工是公司內部的顧客，滿意的員工創(chuàng)造滿意的顧客，也就是所謂的內部營銷。供應鏈管理團隊的基本工作就是分析訂單數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)季節(jié)性和周期性趨勢、產品組合和訂單數(shù)據(jù)，通過與客戶間的電子交流系

23、統(tǒng)及時了解訂單和庫存倚況，增加數(shù)據(jù)的可靠性。對顧客的了解越精確越能滿足顧客的需求。2生產。要做到生產與銷售同步必須有這樣一套生產系統(tǒng)一一它能根據(jù)訂單要求，在大批量與小批量及標準化與個性化間轉換。大部分公司只根據(jù)預測而不是訂單來生產，部分原因是傳統(tǒng)的定價和決策工具不是以顧客為中心而設計的，其使用的標準成本會計只為內部決策提供了依據(jù)。供應鏈管理根據(jù)訂單制造，使用“銷量會計(Thro鳴hputAccounting)“，關注完成的訂單而不是生產

24、的產品數(shù)量。銷量會計的主要指標有產銷量指標，即在一定時間內已銷售出去的產品與已生產的產品數(shù)量的比值平均產銷絕對偏差指標，即平均產銷絕對偏差=IPiSiln(n表示供應鏈節(jié)點企業(yè)的數(shù)量，Pi表示第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內生產產品的數(shù)量，Si表示第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內生產產品中銷售出去的數(shù)量)j產需率指標，指在一定時間內，節(jié)點企業(yè)已生產產品的數(shù)量與其上層企業(yè)對該產品的需求量的比值。許多管理者認為精加設備和雇員就可保證公司按時完成客戶訂單

25、。但有時情況恰恰相反。這是因為公司往往想一箭雙雕一一保持庫存水平又準時完成訂單。例如，為了完成顧客20∞臺冰箱的訂單，管理者通常會維持100∞臺的庫存。標準成本會計將庫存視為資產，導致生產者不顧訂單的數(shù)量盲目增加庫存。而銷量會計重視從接到訂單到產品送達顧客手中的時間及《經(jīng)濟師》2003年第2期●管理世界按時完成訂單的數(shù)目。根據(jù)訂單調整生產使生產具有很大的彈性。3采購。為了開發(fā)和管理一套支持快速及時準確的銷售網(wǎng)絡及快捷而富有彈性的生產流程

26、系統(tǒng)，公司必須在保留傳統(tǒng)的組織邊界的同時并在計劃和經(jīng)營管理中將供應商考慮進去。首先要建立與供應商的聯(lián)系。傳統(tǒng)的或敵對的購買方式是為了爭取最低價格而設計的，與供應商的這種松散聯(lián)系由于缺乏溝通和利益間的協(xié)調導致成本的提高，而協(xié)作可以降低成本。與供應商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作關系，選擇優(yōu)秀的供應商作為供應鏈的合作伙伴，這可以被稱為“反向營銷”。確立供應鏈身份的一個好辦法就是專門為供應商舉辦一次會議。將供應商周期性地集合在一起主要有兩個好處：一是讓供

27、應商意識到他們之間的競爭，幫助他們認識到對本企業(yè)的依賴關系，這是提高他們績效的最有效方法；二是為自己的公司提供一個展示自我的平臺，與供應商建立信譽和互相參與的關系。然后評估每個供應商成為團隊成員的意愿，與那些樂于降低成本、創(chuàng)造更大價值的供應商建立關系，與那些無意愿的供應商逐步建立關系。作為激勵，與供應商分享節(jié)省的成本，并努力越過直接供應商而將他們的供應商也包括進來。好的供應商將成為供應鏈團隊的無價之寶。隨著供應商的發(fā)展，降低成本和提高品

28、質的行動會變得越來越有成效。隨著團隊的發(fā)展壯大，企業(yè)的關鍵信息——預測數(shù)據(jù)、產品計劃及設計信息都應該與供應商分享。通過供應鏈管理縮短來料提前期，降低采購成本和經(jīng)營費用，使供應商也參與到產品的設計、物料的接收和支付程序中來，從而最小化成本。例如，為了實施零庫存策略，采購和生產必須同步滿足要求。同時為了降低成本，形成穩(wěn)定的供應商關系，除了協(xié)調各環(huán)節(jié)以外還必須考慮到物料等級、物料計量器、物料的替代品、物料的處置、流程的設計和流程的自動化、訂單

29、數(shù)量、產品和包裝設計及其他增值因素。許多企業(yè)采用了企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)來界定供應鏈組織，然而EI心系統(tǒng)只是管理供應鏈所必需的一個組成部分，并非靈丹妙藥，不能設計、貫徹和執(zhí)行企業(yè)間制定的運作規(guī)則。ERP系統(tǒng)通過企業(yè)職能獲取信息，為決策的制定收集整理數(shù)據(jù)。成功實施ERP方案所需的費用和時間嚇退了許多企業(yè)主管和經(jīng)理。然而如果使用好，ERP和其他的電子交流工具結合使用會產生巨大的效益，例如可收集到完善的數(shù)據(jù)，使工作更簡潔有效和實時交流，從

30、而降低成本提高生產率。公司采用顧客驅動的供應鏈關鍵是開發(fā)合理的業(yè)績測量標準。組織的任務和戰(zhàn)略目標依賴于一套能夠連貫執(zhí)行的核心流程。隨著組織的擴展，測量標準必須適用于團隊的所有成員，包括供應商和分銷商。三、我國企業(yè)實施供應鏈成本管理所存在的問題1缺乏成本整體效益觀念。很長時間以來，一些企業(yè)成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產品質量、改變產品款式與包裝的

31、方法，雖然節(jié)省了成本開支，但造成產品賣不出去，價值不能實現(xiàn)，效益自然也提高不了。供應鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本節(jié)約與降低的同時，還應樹立“花錢即為省錢”的成本效益觀念，重視系統(tǒng)整體效益的提高，使整條供應鏈獲得多贏的局面。2標準成本會計限制著公司的業(yè)績。公司會計原則(GAAP)要求企業(yè)應用標準成本會計制作外部報表，限制了銷量會計的發(fā)展。然而以滿足顧客需求為中心的供應鏈管理會計需要企業(yè)擁有顧客導向的信息。企業(yè)應逐步轉換財務和會計職能，

32、改善原有的標準成本會計使其適應供應鏈管理的需要，使組織關注于經(jīng)營供應鏈的成果。3認為成本管理只是本企業(yè)內部專門成本管理機構的職責，缺乏全員成本意識。由于企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產經(jīng)營全過程中的物化勞動與活勞動的耗費，因而成本的形成是企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業(yè)內部一個專門成本管理機構的工作，供應鏈上的每一企業(yè)、每一

33、部門和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。4缺乏主動出擊市場的動力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業(yè)的合作還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系。傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下“以我為主”的山頭主義思想仍然存在，不少企業(yè)停留在單體生產管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產計劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運作。由于上下游企業(yè)的生產率不同，很容易在供應鏈上形成很高的庫存。因此應在供應鏈合作伙伴之間建立大物流概念，提高企業(yè)間同步制造水平。過

34、去企業(yè)認為自己擁有的才叫資源。這種資源是有限的。我們應該從重視實有資源管理轉向虛擬資源的運用，即把資源延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶都可以看作自己資源的擴展。5企業(yè)沒有建立用戶服務和合作伙伴的評價標準與激勵機制，沒有有效的市場相應機制和協(xié)調機制。本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業(yè)自身的目標為主，孤立地評價部門和企業(yè)業(yè)績，造成部門和企業(yè)片面追求自身利益，物流、信息流經(jīng)常扭曲變形，產供銷系統(tǒng)沒有形成鏈。企業(yè)應建立以顧客滿意度為衡

35、量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的考核標準。對下游企業(yè)來講，供應鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。除此之外，企業(yè)實施供應鏈管理之前，還應將企業(yè)的業(yè)務目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應鏈的顯著弱點，同關鍵客戶和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，并制定從現(xiàn)實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃。參考文獻：1李春華，申兵試論企業(yè)成本管理的變革與拓展[J]財經(jīng)理論與實踐，200l(1)2揚玲淺論企業(yè)供

36、應鏈管理[J]財經(jīng)理論與實踐，2001(4)3馬士華，林勇，陳志祥供應鏈管理[M]機械工業(yè)出版社，20004常松供應鏈管理：一種全新的企業(yè)成本管理技術[J]經(jīng)濟師，2002(4)(作者單位：杭州商學院科技處浙江杭州310035，中國海洋大學管理學院山東青島266071)(責編：賈偉)(上接第123頁)加強行業(yè)自律。行業(yè)自律是任何形式的監(jiān)管不可替代的，在行業(yè)內部制定一些同行業(yè)共同遵守的規(guī)范和信譽評級制度，由行業(yè)協(xié)會定期或不定期對基金經(jīng)理人

37、進行檢查和審核，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即進行全行業(yè)通報，這樣既可使基金經(jīng)理人的道德風險行為容易被發(fā)現(xiàn)，又可使基金經(jīng)理人從事道德風險行為的成本提高，從而減小其可能性。所以應盡快改變我國缺乏基金行業(yè)自律組織的現(xiàn)狀。在《投資基金法》中寫入有關基金行業(yè)協(xié)會的內容，并賦予其一定的監(jiān)營職能。3建立和完善投資者的外部監(jiān)督體系。投資者在基金內部管理監(jiān)督體系的作用主要通過股東大會來實現(xiàn)。但由于股東大會不是一個常設機構，如果基金所有的經(jīng)營業(yè)務都要由股東或持有人實

38、行所有權權利的話，則監(jiān)管成本太高，也無法發(fā)揮專家理財?shù)膬?yōu)勢。因此，要建立和完善投資者的公開市場業(yè)務，通過投資者的“用腳投票”來實現(xiàn)對基金管理公司、基金經(jīng)理人的監(jiān)督，迫使基金管理公司、基金經(jīng)理人不敢輕易做出損害投資者利益的行為。4規(guī)范基金制度，切實保證所有權、經(jīng)營權、保管監(jiān)督權三權分離原則的履行。強制信息披露機制對于減少由于信息不對稱帶來的逆向選擇和道德風險的重要性不言而喻。強制信息披露的可靠性有賴于政府強制性監(jiān)管中介機構對信息進行審核、

39、公證和仲裁。目前，我國在證券投資基金信息披露方面已有不小進步。但同時，在我國有很多基金發(fā)起人、管理人、證券經(jīng)紀人和基金托管人舍為一體，無法形成一種相互制衡的機制，違背了經(jīng)營管理和資產保管分開的原則，基金所披露信息的可信度降低，增大了委托代理問題發(fā)生的可能性。參考文獻：1劉園證券投資基金與創(chuàng)業(yè)板市場對外經(jīng)濟貿易大學出版社，20012張東生，劉鍵均創(chuàng)業(yè)投資基金運作機制的制度經(jīng)濟分析經(jīng)濟研究，2000(4)(作者單位：廣西師范大學經(jīng)濟研究所廣

40、西桂林541001)(責編：賈偉)一131—萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師~2003年第2期按時完成訂單的數(shù)目。根據(jù)訂單調整生產使生產具有很大的彈性。3.采購。為了開發(fā)和管理一套支持快速及時準確的銷售網(wǎng)絡及快捷而富有彈性的生產流程系統(tǒng)，公司必須在保留傳統(tǒng)的組織邊界的同時并在計劃和經(jīng)營管理中將供應商考慮進去。首先要建立與供應商的聯(lián)系。傳統(tǒng)的或敵對的購買方式是為了爭取最低價格而設計的，與供應商的這種松散聯(lián)系由于缺乏溝通和利益間的協(xié)調導致成本的提高，而協(xié)作

41、可以降低成本。與供應商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作關系，選擇優(yōu)秀的供應商作為供應鏈的合作伙伴，這可以被稱為“反向營銷“。確立供應鏈身份的一個好辦法就是專門為供應商舉辦一次會議。將供應商周期性地集合在一起主要有兩個好處:一是讓供應商意識到他們之間的競爭，幫助他們認識到對本企業(yè)的依賴關系，這是提高他們績效的最有效方法二是為自己的公司提供一個展示自我的平臺，與供應商建立信譽和互相參與的關系。然后評估每個供應商成為團隊成員的意愿，與那些樂于降低成本、創(chuàng)造

42、更大價值的供應商建立關系，與那些無意愿的供應商逐步建立關系。作為激勵，與供應商分享節(jié)省的成本，并努力越過直接供應商而將他們的供應商也包括進來。好的供應商將成為供應鏈團隊的無價之寶。隨著供應商的發(fā)展，降低成本和提高品質的行動會變得越來越有成效。隨著團隊的發(fā)展壯大，企業(yè)的關鍵信息一一預測數(shù)據(jù)、產品計劃及設計信息都應該與供應商分享。通過供應鏈管理縮短來料提前期，降低采購成本和經(jīng)營費用，使供應商也參與到產品的設計、物料的接收和支付程序中來，從而

43、最小化成本。例如，為了實施零庫存策略，采購和生產必須同步滿足要求。同時為了降低成本，形成穩(wěn)定的供應商關系，除了協(xié)調各環(huán)節(jié)以外還必須考慮到物料等級、物料計量器、物料的替代品、物料的處置、流程的設計和流程的自動化、訂單數(shù)量、產品和包裝設計及其他增值因素。許多企業(yè)采用了企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)來界定供應鏈組織，然而ERP系統(tǒng)只是管理供應鏈所必需的一個組成部分，并非靈丹妙藥，不能設計、貫徹和執(zhí)行企業(yè)間制定的運作規(guī)則。ERP系統(tǒng)通過企業(yè)職能獲取

44、信息，為決策的制定收集整理數(shù)據(jù)。成功實施ERP方案所需的費用和時間嚇退了許多企業(yè)主管和經(jīng)理。然而如果使用好，ERP和其他的電子交流工具結合使用會產生巨大的效益，例如可收集到完善的數(shù)據(jù)，使工作更簡潔有效和實時交流，從而降低成本提高生產率。公司采用顧客驅動的供應鏈關鍵是開發(fā)合理的業(yè)績測量標準。組織的任務和戰(zhàn)略目標依賴于一套能夠連貫執(zhí)行的核心流程。隨著組織的擴展，測量標準必須適用于團隊的所有成員，包括供應商和分銷商。三、我國企業(yè)實施供應鏈成本

45、管理所存在的問題1.缺乏成本整體效益觀念。很長時間以來，一些企業(yè)成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產品質量、改變產品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了成本開支，但造成產品賣不出去，價值不能實現(xiàn)，效益自然也提高不了。供應鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本節(jié)約與降低的同時，還應樹立“花錢即為省錢“的成本效益觀念，重視系統(tǒng)整體效益的提高，使整條供應鏈獲得多贏的局面

46、。2.標準成本會計限制著公司的業(yè)績。公司會計原則(GAAP)要求管理世界企業(yè)應用標準成本會計制作外部報表，限制了銷量會計的發(fā)展。然而以滿足顧客需求為中心的供應鏈管理會計需要企業(yè)擁有顧客導向的信息。企業(yè)應逐步轉換財務和會計職能，改善原有的標準成本會計使其適應供應鏈管理的需要，使組織關注于經(jīng)營供應鏈的成果。3.認為成本管理只是本企業(yè)內部專門成本管理饑構的職責，缺乏全員成本意識。由于企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產經(jīng)營全過程中的物化勞動與活勞動的耗費，因

47、而成本的形成是企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業(yè)內部一個專門成本管理機構的工作，供應鏈上的每一企業(yè)、每一部門和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。4缺乏主動出擊市場的動力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業(yè)的合作還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系。傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下“以我為主“的山頭主義思想仍然存在

48、，不少企業(yè)停留在單體生產管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產計劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運作。由于上下游企業(yè)的生產率不同，很容易在供應鏈上形成很高的庫存。因此應在供應鏈合作伙伴之間建立大物流概念，提高企業(yè)間同步制造水平。過去企業(yè)認為自己擁有的才叫資源。這種資源是有限的。我們應該從重視實有資源管理轉向虛擬資源的運用，即把資源延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶都可以看作自己資源的擴展。5企業(yè)沒有建立用戶服務和合作伙伴的評價標準與激

49、勵機制，沒有有效的市場相應機制和協(xié)調機制。本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業(yè)自身的目標為主，孤立地評價部門和企業(yè)業(yè)績，造成部門和企業(yè)片面追求自身利益，物流、信息流經(jīng)常扭曲變形，產供銷系統(tǒng)沒有形成鏈。企業(yè)應建立以顧客滿意度為衡量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的考核標準。對下游企業(yè)來講，供應鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。除此之外，企業(yè)實施供應鏈管理之前，還應將企業(yè)的業(yè)務目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績

50、進行比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應鏈的顯著弱點，同關鍵客戶和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，并制定從現(xiàn)實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃。參考文獻:1.李春華，中兵.試論企業(yè)成本管理的變革與拓展[]].財經(jīng)理論與實踐，2001(1)2.楊玲.淺論企業(yè)供應鏈管理[j].財經(jīng)理論與實踐，2001(4)3.馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[MJ機械工業(yè)出版社，20004.常松.供應鏈管理:一種全新的企業(yè)成本管理技術[jJ經(jīng)濟師，2002(4)(作者單位:杭

51、州商學院科技處浙江杭州310035，中國海洋大學管理學院山東青島266071)(責編:賈偉)(上接第123頁)加強行業(yè)自律。行業(yè)自律是任何形式的監(jiān)管不可替代的，在行業(yè)內部制定一些同行業(yè)共同遵守的規(guī)范和信譽評級制度，由行業(yè)協(xié)會定期或不定期對基金經(jīng)理人進行檢查和審核，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即進行全行業(yè)通報，這樣既可使基金經(jīng)理人的道德風險行為容易被發(fā)現(xiàn)，又可使基金經(jīng)理人從事道德風險行為的成本提高，從而或小其可能性。所以應盡快改變我國缺乏基金行業(yè)自律

52、組織的現(xiàn)狀。在《投資基金法》中寫入有關基金行業(yè)協(xié)會的內容，并賦予其一定的監(jiān)管職能。由股東或持有人實行所有權權利的話，則監(jiān)管成本太高，也無法發(fā)揮專家理財?shù)膬?yōu)勢。因此，要建立和完善投資者的公開市場業(yè)務，通過投資者的“用腳投票“來實現(xiàn)對基金管理公司、基金經(jīng)理人的監(jiān)督，迫使基金管理公司、基金經(jīng)理人不敢輕易做出損害投資者利益的行管理人、證券經(jīng)紀人和基金托管人合為一體，無法形成一種相互制衡的機制，違背了經(jīng)營管理和資產保管分開的原則，基金所披露信息的

53、可信度降低，增大了委托代理問題發(fā)生的可能性。3建立和完善投資者偽外部監(jiān)督體系。投資者在基金內部管理監(jiān)督體系的作用主要通過股東大會來實現(xiàn)。但由于股東大會不是一個常設機構，如果基金所有的經(jīng)營業(yè)務都妥為。4規(guī)范基金制度，切實保證所有權、經(jīng)營權、保管監(jiān)督權三權分離原則的履行。強制信息披露機制對于減少由于信息不對稱帶來的逆向選擇和道德風險的重要性不言而喻。強制信息披露的可靠性有賴于政府強制性監(jiān)管中介機構對信息進行審核、公證和仲裁。目前，我國在證券