人才理念_人才管理與團隊建設(shè)

1、中國集體經(jīng)濟２００６／１０《中國集體經(jīng)濟》ＣＨＩＮＡ為什么要重視人才？從戰(zhàn)略意義上的回答是：人才是企業(yè)的生命，是競爭的焦點，是企業(yè)經(jīng)營成功、基業(yè)長青的關(guān)鍵，人力資本（人才的資本轉(zhuǎn)化）是企業(yè)更重要的驅(qū)動力！人才重要，決定了人力資源管理的重要。人力資源管理，不僅是人才管理、人本管理，而且是企業(yè)中能動資源的管理?？梢姡P(guān)于人才、人力資源的理念更新、管理科學等是核心經(jīng)營者、高層管理者必須予以高度重視的重大問題。這里綜合了幾個方面的話題，它們可以

2、各具特點，且見仁見智，并非“以一貫之”，僅供大家研究參考。一、人才理念、培養(yǎng)人才思維的五大轉(zhuǎn)變１、從實用、名義向綜合素質(zhì)的轉(zhuǎn)變什么是人才？通常的理念是：重學歷、重資格、重專業(yè)、重現(xiàn)成，而忽視了人才的成長性、綜合性、潛質(zhì)性。在招聘中、工作中，不能僅僅停留的表面價值上。學歷、資格、專業(yè)技能，并不是不重要，但絕對不可把它夸大化、凝固化。其實很多人才是在不斷的歷練中逐步培養(yǎng)而成的，“高分”（也包括“高學歷”、“高資格”）而低能者，大有人在。通才

3、與專才的人力資源決策觀應(yīng)當切實落實到人力資源管理中去，在招聘或開發(fā)人才的時候不能只停留在專業(yè)技能上，而應(yīng)更多地關(guān)注是否具備良好的綜合素質(zhì)與能力，應(yīng)更多地關(guān)注那些通過一定時間的培養(yǎng)能成為技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)兼?zhèn)涞膹?fù)合型人才，要綜合判斷應(yīng)聘者的潛力。如果在初始階段都沒有解決好潛力的問題，把握好人才的可培養(yǎng)程度，那么將極大地給其他人力資源流程的管理帶來麻煩。２、從戰(zhàn)術(shù)需要向戰(zhàn)略要求轉(zhuǎn)變?yōu)槭裁粗匾暼瞬牛客ǔ５睦砟钍枪ぷ餍枰?、人才緊缺等，還有的甚至是

4、為了“面子”、“形象”，這是一種短視現(xiàn)象。真正重視人才，必須把招聘、培育人才工作從以往的戰(zhàn)術(shù)層面提升到戰(zhàn)略層面，這意味著，需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，需要與公司的長期人力資源規(guī)劃配套。這里，要注意從應(yīng)急向人才儲備方向的轉(zhuǎn)變。面對戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標形成的態(tài)勢，人力資源的儲備存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養(yǎng)人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。人力資源管理者必須站得高望得遠，清楚地認識和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)，還是先有業(yè)務(wù)后有人

5、才”的人力資源悖論，不能再停留在出現(xiàn)缺口再來應(yīng)急的低層次人才運作上，要高度重視復(fù)合型人才、重點人才的內(nèi)部選拔，也要重視從●章思才人才理念、人才管理與團隊建設(shè)人力資源管理２６中國集體經(jīng)濟２００６／１０《中國集體經(jīng)濟》ＣＨＩＮＡ激發(fā)人才潛能的神奇功效，所以，實施“以德為本”，培育尊重人、關(guān)心人、凝聚人、造就人的特色企業(yè)文化，將企業(yè)文化的精髓滲透在人力資源管理流程之中，發(fā)揮企業(yè)文化對人力資源戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)作用，唯有如此才能把人力資源做成有效的管理

6、工具。２、建立有效的入股機制，加速人力資本轉(zhuǎn)化進程。知識經(jīng)濟時代，智力資本在與金融資本分庭抗爭中的過程中迅速超越了金融資本，成為新經(jīng)濟時代企業(yè)獲取成功的基礎(chǔ)，而作為知識活載體的人才成為企業(yè)之間競相爭奪的對象。知識型員工之所以難以管理和激勵，其根本原因在于，他們不僅要“以勞取酬”，更重要的是他們還要以知識所有者的身份參與利潤分配。企業(yè)要想留住人才的心，激發(fā)其工作的積極性和創(chuàng)造性，就必須擯棄“以資產(chǎn)為本”的雇傭觀念，堅持“人以人智理政、物以

7、物利補資”的原則，承認知識型員工的所有者地位，建立切實可行的人力資源入股機制，不斷完善人力資源資本化的財務(wù)體系，加快人力資源參與剩余索取的進程。若企業(yè)不能“以能為本，按知分配”，那么知識型員工必然會隱匿對工作績效起決定作用的“勞動努力”，只付出“勞動時間”，從而成為裝點企業(yè)門面，毫無實際價值的奢侈品。３、梯形團隊與扁平化組織相結(jié)合，提高運作效率。一般來說，企業(yè)內(nèi)的工作可分為三類：戰(zhàn)略決策、組織協(xié)調(diào)、技能操作。要確保企業(yè)這個有機體的良性運

8、作，必須使這三類工作及時、緊密地協(xié)調(diào)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)雖然為實現(xiàn)這三類工作的高效互動提供了一個平臺，但溝通及時并不能解決這三類工作本身的效率問題。要確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的準確無誤，必須具備精通戰(zhàn)略規(guī)劃的“塔尖”人才；要處理好公司各項具體的事務(wù)性工作，必須有技術(shù)能力過硬、操作能力強的“塔基”人才做保障；而要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略向具體工作的順利過渡，必須靠擅長協(xié)調(diào)管理的“塔身”人才進行精心組織。只有切實提高這三類工作本身的質(zhì)量，才能保證三者之間的扁平化

9、溝通是真正順暢高效的。４、樹立尊賢用能理念，開發(fā)人力資源的最大潛能。管理思想本無先進與落后之分，只有適用與不適用的差別。要激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地挖掘人才的潛能，就必須對人才進行合理的分類，而后根據(jù)人才的不同特征有針對性地采取適當?shù)墓芾矸绞脚c激勵手段。孟子將形形色色的人才分為兩大類：一類是道德情操特優(yōu)、權(quán)略機變略遜的“賢者”；另一類是聲譽名望、韜略權(quán)謀老練嫻熟的“能者”。對于企業(yè)的發(fā)展與壯大來說，這兩類人才都是不可或缺的。管

10、理者如若不能將這兩類人才區(qū)別開來，并分別施以不同的管理策略，他們各自的優(yōu)勢和潛能就不能得以充分展現(xiàn)，長此以往，必定會導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。具體來說，對于“賢者”，應(yīng)發(fā)揮其“招牌”作用，讓他們以無與倫比的道德魅力感化整個團隊，激發(fā)員工的工作熱情；對待“能者”，應(yīng)委以干實事的權(quán)限，充分發(fā)揮其辦事能力強、應(yīng)變功夫深的特殊優(yōu)勢。５、端正考評思路，讓員工精力轉(zhuǎn)向“努力做事”。在人力資源管理中，績效考評的地位無疑是舉足輕重的，甚至可以說，績效考評的質(zhì)

11、量制約著人力資源管理的水平。在以制訂薪酬方案為導(dǎo)向的狹隘考評觀念指導(dǎo)下，加之考評中戰(zhàn)略規(guī)劃的欠缺與我國特有的企業(yè)文化（主要是“和為貴”的儒家思想）的制約，實際上決定考評分數(shù)的主要因素是人際關(guān)系的好壞而不是工作績效的高低。這樣員工為了在考評中多撈“分數(shù)”，紛紛由“努力做事”轉(zhuǎn)向“精心做人”，企業(yè)出現(xiàn)上下一團和氣、整體績效下滑的怪現(xiàn)象。要扭轉(zhuǎn)這種局面，單憑復(fù)制或嫁接時尚的考評方法是遠遠不夠的，必須端正考評理念，建立以提高員工個人工作績效、疏