銷售激勵新趨勢

1、人力資源開發(fā)與管理2008.7日前，華信惠悅咨詢公司發(fā)布了其“2007／2008中國內地地區(qū)銷售激勵設計調研結果”。共有來自各行各業(yè)的70家公司的一線銷售經理、區(qū)域銷售代表、客戶銷售代表等參與了此次調查。哪種激勵更適合？調查顯示：采用“目標獎金”、“提成”以及混合型（既有“目標獎金”也有“提成”）的公司均存在一定比例（見圖表1）。對照華信惠悅針對全球的銷售激勵設計調研結果，全球范圍內采用目標獎金制度的公司比例更高一些?！皣鴥炔捎锰岢赊k法

2、更多，是跟國內市場的成熟度、銷售團隊的管理有關系的。”華信惠悅中國地區(qū)變動獎金咨詢業(yè)務首席顧問李彥興說。根據(jù)調查顯示，管理越成熟的公司，目標達成的要求就越強。通常來說，目標是來自于銷售戰(zhàn)略，引導銷售團隊達到銷售目標。而提成的方法，則更傾向去將銷售看成經銷商，獎金就是銷售收入的抽成?！霸谝粋€新興市場上，當公司還不太能定出明確的目標，且對銷售戰(zhàn)略的明確性也不是很強的時候，公司就會更多地使用提成的方法?！崩顝┡d說。事實上，“提成”和“目標獎金

3、”并沒有什么高下之分，各種方法沒有更好，只有更適合。（見圖表2）每家公司的市場環(huán)境、銷售人員角色和銷售管理水平等都存在很大不同，選擇獎金計劃時需要因地制宜、對癥下藥，不能刻板教條。獎金如何發(fā)放？對于獎金發(fā)放頻率的問題，調查顯示，國內的公司以月發(fā)和季發(fā)的頻率居多，這跟國內企業(yè)的管理深度、戰(zhàn)略實現(xiàn)程度，也是有關系的。事實上，發(fā)放頻率應該跟銷售周期或是戰(zhàn)略規(guī)劃周期緊密聯(lián)系?！袄?，一個公司銷售一臺機器的時間是半年，但它的獎金發(fā)放頻率是月發(fā)，那

4、這個激勵辦法一定是失效的，最后的結果是對銷售收入不切實際的分攤?！崩顝┡d說。在本次調查中，華信惠悅發(fā)現(xiàn)：多數(shù)公司只把激勵辦法做到發(fā)放獎金這銷售激勵新趨勢●李源多數(shù)公司只把激勵辦法做到發(fā)放獎金這一步，而沒有進一步發(fā)揮獎金“激勵”的作用。（編輯注：每個長條表示參加調查的樣本的百分比。）圖表11111獎金計劃類型產品銷售專家渠道經理電話銷售代表客戶銷售代表區(qū)域銷售代表一線經理55.6%56.5%44.4%35.4%43.6%50.0%11.1

5、%17.4%33.3%14.0%31.3%23.1%33.3%26.1%22.3%33.3%33.3%36.0%目標獎金提成混合型圖表2%111提成和目標獎金比較提成目標獎金外部市場環(huán)境新興市場，很難可靠預測成熟市場，預測相對準確銷售人員的角色類似于經銷商，更多依靠個人能力公司對銷售人員提供的支持更多銷售管理水平簡單粗放式管理目標設定等管理能力比較成熟INVESTIGATION調查51人力資源開發(fā)與管理2008.7一步，而沒有進一步發(fā)揮

6、獎金“激勵”的作用?！昂芏喙?，獎金發(fā)完之后沒有溝通，這會使獎金的激勵效果大打折扣?！崩顝┡d說，“發(fā)獎金的時候，是給公司戰(zhàn)略做廣告最好的時機。讓銷售感受到什么樣的方法和策略是很有效果的、哪些領域的銷售是受到鼓勵的。平常講沒有感覺，發(fā)獎金的時候更有效果。如果不溝通，真是很浪費?！奔顖F隊，激勵個人？在本次調查中，華信惠悅發(fā)現(xiàn)：目前，國內公司更多是以團隊指標作為激勵對象，國外公司的現(xiàn)狀是個人指標作為激勵對象。但國外公司的未來發(fā)展趨勢是更加注

7、重團隊指標?！拔覀冏⒁獾剑簢鴥裙靖鷩夤緦F隊指標的傾向目的是不同的?！崩顝┡d說。國外傾向團隊的趨勢是希望強調團隊合作，而國內更多是為了控制獎金發(fā)放的數(shù)量。造成這個趨勢的另一個原因：國內一些公司對于銷售這個職位是否是個專職工作還有不同意見，這在一定程度上影響到了決策者的激勵方式。如何與戰(zhàn)略相關？在本次調查中，華信惠悅發(fā)現(xiàn)：公司對銷售激勵辦法的制定和實施，直接影響到公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。李彥興用兩個案例對這個發(fā)現(xiàn)進行了說明。一個案例是：一家

8、正在快速成長的公司遇到了銷售麻煩。他們的問題是：銷量還不錯但是利潤不好。為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？華信惠悅的調研發(fā)現(xiàn)：主要原因是公司的銷售部門和生產部門協(xié)作不好。因為公司銷售激勵的辦法讓營銷人員一心追求銷量，這樣能獲得最大的獎勵。追求銷量最簡單的辦法就是賣成熟、量大的產品，但這種產品的利潤是最低的。另外一個問題是，這樣的方法打擊了新的、利潤高的、對客戶也更好的產品的銷售，因為客戶端都被舊產品擠壓了?！斑@就是公司在獎金辦法上沒有給出明確的指

9、導。”李彥興說，但他進一步指出：華信惠悅并不贊成由銷量提成立刻改成利潤提成。在組織成長、戰(zhàn)略轉型中，銷售激勵辦法的轉變也要有一個循序漸進的過程。另外一個例案例是：一家已經經過快速成長的公司，成長腳步已經放慢了，但是并沒有把銷售戰(zhàn)略轉到“賣明天的生意”而是在繼續(xù)賣今天的生意?！敖裉斓纳馐橇亢艽蟮纳猓麧櫼策€不錯，但這就造成銷售總是守著幾個舊的產業(yè)?！崩顝┡d說，“而比較新的產業(yè)，需要比較長時間的開發(fā)和培養(yǎng)，卻因為沒有好的績效考評而受到冷

10、落?！睂τ诙鄶?shù)銷售來說，都不愿意等1—2年，等到產品成熟了才有獎金可拿。“他們的獎金辦法是最單純的提成方式，即便是公司想轉向更有前途的事業(yè)，獎金辦法也變成一種障礙。”李彥興說。那么，到底應該如何選擇激勵指標？李彥興指出：“在績效指標選擇時，要體現(xiàn)銷售策略和崗位職責，最好不超過三個指標，單個指標權重不低于20％，以有效地引導銷售人員行為。”本次調研中，銷售收入、銷售增長、銷售量和個人目標是使用較多的績效指標，其中，約80％的公司選擇了銷售