財(cái)務(wù)預(yù)算編制過(guò)程中的博弈分析

1、理財(cái)2008年第6期預(yù)算管理BUDGETMANAGEMENT財(cái)務(wù)預(yù)算編制過(guò)程中預(yù)算委員會(huì)以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)以公司的整體利益為出發(fā)點(diǎn)而各責(zé)任中心以本部門的利益最大化為目標(biāo)目標(biāo)的不一致造成預(yù)算委員會(huì)與責(zé)任中心、各責(zé)任中心之間相互博弈預(yù)算額度的最終確定是博弈的結(jié)果。本文中責(zé)任中心為預(yù)算的編制部門預(yù)算委員會(huì)為預(yù)算的審核部門。一、基本假設(shè)在對(duì)預(yù)算編制過(guò)程進(jìn)行博弈分析之前提出本文的假設(shè):假設(shè)1:資源的稀缺性。在預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)已確定收入已預(yù)測(cè)的情況

2、下公司可以自由支配的費(fèi)用總額也隨之確定。由于資源的稀缺性在預(yù)算資金既定的條件下公司責(zé)任中心之間在預(yù)算資金的使用上存在著此消彼長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系不存在有約束力的協(xié)議使個(gè)體利益與集體利益之間的矛盾可以被調(diào)和即責(zé)任中心之間的預(yù)算博弈是非合作的博弈。假設(shè)2:博弈方?jīng)Q策理性。在預(yù)算編制過(guò)程中無(wú)論是預(yù)算委員會(huì)還是責(zé)任中心都理性地進(jìn)行決策為各自的利益最大化作出最佳策略選擇。假設(shè)3:信息不對(duì)稱。在現(xiàn)實(shí)決策活動(dòng)中決策方對(duì)彼此信息的掌握并不總是很充分和對(duì)稱的。預(yù)

3、算委員會(huì)根據(jù)掌握的有限信息對(duì)各責(zé)任中心上報(bào)預(yù)算的真實(shí)性進(jìn)行判斷。各責(zé)任中心雖然完全了解預(yù)算的真實(shí)性但為了自身利益最大化責(zé)任中心可能會(huì)隱藏真實(shí)信息從而造成預(yù)算委員會(huì)和各責(zé)任部門之間的信息不對(duì)稱。同理各責(zé)任中心對(duì)預(yù)算委員會(huì)的信息也未必完全了解責(zé)任中心之間的信息也存在不對(duì)稱性。二、預(yù)算編制過(guò)程中的博弈分析(一)各責(zé)任中心之間的博弈分析由于工作職責(zé)不同預(yù)算資金不可能在各責(zé)任中心之間平等分配各責(zé)任中心為了自身利益最大化展開激烈競(jìng)爭(zhēng)通過(guò)向預(yù)算委員會(huì)

4、施加壓力、利用各種手段游說(shuō)預(yù)算委員會(huì)外還有可能利用信息不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性而提高預(yù)算額度。但這些博弈過(guò)程都需要耗費(fèi)成本責(zé)任中心之間的博弈會(huì)消耗大量的資源最終結(jié)果往往是公司蒙受重大損失。假設(shè)公司只有責(zé)任中心1和責(zé)任中心2兩個(gè)責(zé)任中心為爭(zhēng)取既定的預(yù)算資金而相互競(jìng)爭(zhēng)每個(gè)責(zé)任中心都按照自身利益最大化原則做出策略選擇。各責(zé)任中心在博弈的過(guò)程中可采取的策略只有競(jìng)爭(zhēng)與不競(jìng)爭(zhēng)兩種。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的邊際成本大于邊際收益時(shí)從理性原則出發(fā)責(zé)任中心會(huì)采取

5、不競(jìng)爭(zhēng)的策略否則采取競(jìng)爭(zhēng)策略。假設(shè)在不競(jìng)爭(zhēng)的情況下兩個(gè)責(zé)任中心能夠得到的預(yù)算額度分別為B1和B2成本均為0在競(jìng)爭(zhēng)的情況下兩個(gè)責(zé)任中心爭(zhēng)取到的預(yù)算額度分別為B1′和B2′付出的成本分別為C1和C2。根據(jù)收益大于成本的經(jīng)濟(jì)原理B1′C1B2′C2于是得到責(zé)任中心1和責(zé)任中心2的競(jìng)爭(zhēng)博弈矩陣圖如圖1所示。利用劃線法進(jìn)行分析可知當(dāng)責(zé)任中心2選擇不競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)由于責(zé)任中心1不競(jìng)爭(zhēng)的得益B1小于競(jìng)爭(zhēng)的得益(B1B1′C1)[B1(B1B1′C1)=C

6、1B1′0]因此責(zé)任中心1選擇競(jìng)爭(zhēng)策略。可見無(wú)論責(zé)任中心2的策略是競(jìng)爭(zhēng)還是不競(jìng)爭(zhēng)責(zé)任中心1的策略都是競(jìng)爭(zhēng)。同理責(zé)任中心2也選擇競(jìng)爭(zhēng)策略。由上述分析可知博弈矩陣的納什均衡為(競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng))?；诶硇栽瓌t各責(zé)任中心在預(yù)算編制的過(guò)程中會(huì)進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)造成公司資源的損失而且各責(zé)任中心之間的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)會(huì)使公司內(nèi)部人際關(guān)系趨于緊張不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。(二)預(yù)算委員會(huì)與各責(zé)任中心之間的博弈分析預(yù)算編制的形成是一個(gè)“由下至上、由上到下上下結(jié)合”的過(guò)程要經(jīng)過(guò)

7、多次B1B2B1B2′B2B2′C2B1B1′C1B2B1B1B1′B2′C1B2B2′B1′C2責(zé)任中心2不競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)圖1責(zé)任中心之間的競(jìng)爭(zhēng)博弈矩陣責(zé)任中心1不競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)財(cái)務(wù)預(yù)算編制過(guò)程中的博弈分析華南理工大學(xué)陸正華李其霞陳修德評(píng)價(jià)分出績(jī)優(yōu)、績(jī)差等級(jí)并以此為依據(jù)對(duì)下年度預(yù)算資金進(jìn)行分配。增加績(jī)優(yōu)、高效部門的預(yù)算撥款增強(qiáng)該部門預(yù)算執(zhí)行中的靈活性減少績(jī)差、低效部門的預(yù)算撥款第二將績(jī)效考核結(jié)果與評(píng)先選優(yōu)和獎(jiǎng)金補(bǔ)貼掛鉤獎(jiǎng)金分配同單位和個(gè)人的績(jī)效考

8、核結(jié)果掛鉤第三將績(jī)效考評(píng)結(jié)果同職稱晉升、職務(wù)聘任掛鉤將考核結(jié)果作為選拔任用、晉升晉級(jí)、評(píng)選先進(jìn)的主要依據(jù)形成激勵(lì)先進(jìn)、能上能下的績(jī)效考評(píng)導(dǎo)向。(四)構(gòu)建有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系高?？?jī)效評(píng)價(jià)是整個(gè)績(jī)效管理的核心和重要手段也是編制績(jī)效預(yù)算的前提。因此應(yīng)制定統(tǒng)一規(guī)范的績(jī)效評(píng)價(jià)管理辦法明確績(jī)效評(píng)價(jià)的范圍、對(duì)象和內(nèi)容對(duì)項(xiàng)目支出預(yù)算和部門支出預(yù)算進(jìn)行績(jī)效考核考核要依據(jù)績(jī)效考核的指標(biāo)來(lái)衡量并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行整理形成績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告。通過(guò)考核要明確:預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果

9、是否達(dá)到預(yù)期在某些方面是否需要改進(jìn)預(yù)算的編制是否合理有效決定是否需要增減或維持預(yù)算支出的投入水平。通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考評(píng)準(zhǔn)確衡量各部門的績(jī)效進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲并為下年的預(yù)算編制提供基礎(chǔ)。參考文獻(xiàn):[1]胡軍勇:《高?？?jī)效預(yù)算思考》《財(cái)會(huì)通訊》(理財(cái)版)2007年第11期。(編輯余俊娟)87理財(cái)2008年第6期預(yù)算管理BUDGETMANAGEMENT博弈才能達(dá)到均衡。首先各責(zé)任中心將部門預(yù)算提交給預(yù)算委員會(huì)接著預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行調(diào)整將結(jié)果反饋給各責(zé)任

10、中心最后通過(guò)預(yù)算問(wèn)詢會(huì)各責(zé)任中心與預(yù)算委員會(huì)不斷質(zhì)詢最終達(dá)成一致并簽訂責(zé)任書。假設(shè)公司可以分配給各責(zé)任中心的最大資源額度為W。預(yù)算委員會(huì)在能保證各責(zé)任中心正常工作的前提下盡量壓縮責(zé)任中心的預(yù)算減少責(zé)任中心虛報(bào)的預(yù)算。而各責(zé)任中心從自身利益出發(fā)以保證工作完成所需的最小預(yù)算額度為底線盡可能爭(zhēng)取較大的預(yù)算額度預(yù)留彈性空間。在預(yù)算委員會(huì)與責(zé)任中心進(jìn)行的“由下至上、由上到下上下結(jié)合”的多次動(dòng)態(tài)博弈中需消耗企業(yè)資源因此設(shè)定在預(yù)算編制的過(guò)程中每進(jìn)行一

11、回合博弈公司的整體可利用資源打一折扣折扣系數(shù)為￡(0￡1也稱為“消耗系數(shù)”)。第一回合博弈:責(zé)任中心提交預(yù)算方案申請(qǐng)的預(yù)算額度為W1則預(yù)留在公司總部的資源為(WW1)。若預(yù)算委員會(huì)審批通過(guò)則博弈過(guò)程結(jié)束否則進(jìn)行下一回合博弈。第二回合博弈:預(yù)算委員會(huì)對(duì)預(yù)算額度不予批準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整提出新的預(yù)算方案預(yù)算額度為W2。若責(zé)任中心接受則預(yù)留在公司總部的資源為(WW2)此時(shí)責(zé)任中心實(shí)際的預(yù)算額度為￡W2公司留存實(shí)際得益為￡(WW2)博弈過(guò)程結(jié)束否則進(jìn)行下

12、一回合博弈。第三回合博弈:責(zé)任中心進(jìn)行部門預(yù)算調(diào)整提出新的預(yù)算方案預(yù)算額度為W3則預(yù)留在公司總部的資源為(WW3)。若預(yù)算委員會(huì)審批通過(guò)則責(zé)任中心實(shí)際得到的預(yù)算額度為￡2W3公司總部實(shí)際得益為￡2(WW3)博弈過(guò)程結(jié)束否則進(jìn)行第四回合博弈。第四回合博弈:預(yù)算委員會(huì)不通過(guò)審批進(jìn)行調(diào)整提出最后的預(yù)算方案預(yù)算額度為W4公司留存的資源為(WW4)。此時(shí)責(zé)任中心必須接受預(yù)算方案責(zé)任中心實(shí)際得到預(yù)算額度為￡3W4公司留存的實(shí)際得益為￡3(WW4)博

13、弈過(guò)程結(jié)束利用逆推法分析此博弈過(guò)程。為保證公司日常工作的正常運(yùn)作預(yù)算委員會(huì)在第四回合所最終確定的預(yù)算額度W4是根據(jù)所掌握的全部信息資源認(rèn)為這個(gè)額度是可以維持責(zé)任中心日常工作的最低預(yù)算額度。倒推第三回合博弈:責(zé)任中心知道一旦博弈進(jìn)行到第四回合預(yù)算委員會(huì)將提出預(yù)算數(shù)W4責(zé)任中心的預(yù)算額度為￡3W4而公司預(yù)留的得益為￡3(WW4)。若責(zé)任中心在第三回合中提出的W3使得預(yù)算委員會(huì)審核通過(guò)的實(shí)際得益不少于第四回合而本部門得益比第四回合的得益大則符

14、合責(zé)任中心的利益最大化即:￡2(WW3)=￡3(WW4)W3=W￡W￡W4此時(shí)責(zé)任中心的實(shí)際得益為:￡2W3=￡2(W￡W￡W4)=￡2W￡3W￡3W4推回至第二回合博弈:預(yù)算委員會(huì)根據(jù)理性原則掌握責(zé)任中心在第三回合預(yù)算數(shù)為:W3=W￡W￡W4此時(shí)責(zé)任中心的實(shí)際得益為(￡2W￡3W￡3W4)公司的實(shí)際得益是￡3(WW4)。如果預(yù)算委員會(huì)在第二回合提出的預(yù)算額度為W2使得責(zé)任中心接受的得益不少于第三回合則預(yù)算委員會(huì)的得益最佳。即:￡W2=

15、￡2W￡3W￡3W4則:W2=￡W￡2W￡2W4此時(shí)公司實(shí)際得益為:￡(WW2)=￡[W(￡W￡2W￡2W4)]=￡W￡2W￡3W￡3W4推回至第一回合博弈:責(zé)任中心掌握第二回合中公司得益等于(￡W￡2W￡3W￡3W4)為最佳則在令第一回合公司的實(shí)際得益與第二回合相等的時(shí)候責(zé)任中心的利益最大則:(WW1)=(￡W￡2W￡3W￡3W4)即:W1=W￡W￡2W￡3W￡3W4因此在第四回合預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算方案責(zé)任中心必須執(zhí)行的前提下各責(zé)任中

16、心在第一回合提出預(yù)算數(shù):W1=W￡W￡2W￡3W￡3W4預(yù)算委員會(huì)審批通過(guò)公司留存利益為:(WW1)=￡W￡2W￡3W￡3W4是預(yù)算博弈的子博弈完美納什均衡解。最后本博弈的前提條件W4是博弈雙方底線即預(yù)算委員會(huì)在保證公司正常運(yùn)作的前提下審批給責(zé)任中心最小預(yù)算額度的底線。若預(yù)算委員會(huì)對(duì)責(zé)任中心的信息把握不夠給出的預(yù)算額度過(guò)小責(zé)任中心在被迫接受的情況下使得工作任務(wù)不能完成這種情況視為預(yù)算失敗。因此在保證公司利益最大化的前提下預(yù)算委員會(huì)對(duì)責(zé)任

17、中心的工作狀況的信息把握充分與否是預(yù)算成功的關(guān)鍵因素。為了避免預(yù)算失敗在博弈過(guò)程中預(yù)算委員會(huì)與責(zé)任中心必須充分溝通以保證預(yù)算編制工作更準(zhǔn)確。三、完善財(cái)務(wù)預(yù)算編制的建議(一)減少信息不對(duì)稱財(cái)務(wù)預(yù)算編制博弈過(guò)程中的資源損耗是由于信息不對(duì)稱引起的。為減少信息不對(duì)稱應(yīng)做到:(1)完善企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和分類工作。企業(yè)應(yīng)建立一套完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、分類整理的管理制度?？陀^、真實(shí)、可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能減少預(yù)算過(guò)程中的信息不對(duì)稱與預(yù)算編制過(guò)程中的盲目性使

18、編制的預(yù)算更合理、更科學(xué)。(2)預(yù)算委員會(huì)成員應(yīng)由各個(gè)部門的相關(guān)人員組成。在預(yù)算委員會(huì)與責(zé)任中心的博弈中預(yù)算委員會(huì)對(duì)部門工作的了解程度影響著損耗系數(shù)。同時(shí)部門人員參與決策會(huì)提高部門的合作度。(二)各責(zé)任中心之間職能清晰避免相互重疊預(yù)算編制過(guò)程中存在可爭(zhēng)取的利益空間是由于工作職能的劃分模糊。有些工作牽涉到多個(gè)部門而有些工作則沒(méi)有任何部門負(fù)責(zé)這種混亂的工作范圍劃分會(huì)使得預(yù)算的工作難以進(jìn)行。工作職能的準(zhǔn)確劃分可以減少多報(bào)和漏報(bào)可能性有利于公司