績(jī)效管理不是工具而是一整套管理系統(tǒng)

1、作為華遠(yuǎn)物流的掌門人，馬駿一直以來(lái)都力求在行業(yè)內(nèi)樹(shù)立華遠(yuǎn)的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)形象。華遠(yuǎn)物流創(chuàng)建于2001年，起步于公路運(yùn)輸，經(jīng)過(guò)9年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為一家集公路陸運(yùn)、特種運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)與配送、第三方物流、國(guó)際貨代為一體的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，在全國(guó)的30個(gè)城市設(shè)有7個(gè)分（子）公司和23個(gè)辦事處。近年來(lái)，華遠(yuǎn)物流的業(yè)務(wù)范圍急劇擴(kuò)大，企業(yè)實(shí)力也在不斷增加，并自2008年開(kāi)始躋身全國(guó)物流百?gòu)?qiáng)企業(yè)行列。然而，在企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，馬駿也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式已

2、經(jīng)不能適應(yīng)今日的華遠(yuǎn)，企業(yè)亟需引入新的管理模式和激勵(lì)機(jī)制。馬駿決定在華遠(yuǎn)實(shí)行績(jī)效管理。在年初的員工大會(huì)上，馬駿就此還發(fā)表了一段激昂人心的演講，“我們處于一個(gè)激烈變革的時(shí)代，優(yōu)勝劣汰自然法則使得商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷。企業(yè)要想在這樣的環(huán)境中生存、發(fā)展乃至于追求卓越，就必須創(chuàng)造出良好的績(jī)效。因此，能否成功實(shí)施績(jī)效管理，在今后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里將是優(yōu)秀和平庸企業(yè)的分水嶺。在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)，許多本應(yīng)卓越不凡的企業(yè)因?yàn)槿鄙賰?yōu)秀的績(jī)效管理而顯得平庸，也有非常多

3、平庸的企業(yè)因?yàn)榫哂袃?yōu)秀的績(jī)效管理而顯得卓越不凡——績(jī)效管理具有使我們的企業(yè)‘增值’或‘貶值’的力量?！睘榱四軌蝽樌赝菩锌?jī)效管理模式，馬駿還聘請(qǐng)了一位頗有經(jīng)驗(yàn)的人力資源經(jīng)理?yè)?dān)任總經(jīng)理助理，專門負(fù)責(zé)推行此項(xiàng)工作。然而在真正推行績(jī)效管理的過(guò)程中，馬駿卻困擾于諸多難題，而這些都是由物流企業(yè)的特點(diǎn)造成的。比如說(shuō)，華遠(yuǎn)現(xiàn)在全國(guó)擁有近2000名員工，隸屬于各地的分公司，涉及業(yè)務(wù)不同，素質(zhì)也參差不齊，該如何有針對(duì)性地制定績(jī)效考核的細(xì)則？再如，如果公司

4、有一筆收入過(guò)百萬(wàn)元的業(yè)務(wù)是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成的，該怎樣將業(yè)績(jī)細(xì)化到每一個(gè)人頭上？場(chǎng)景一在績(jī)效管理方案初稿的討論會(huì)上，經(jīng)理們提出的擔(dān)心與意見(jiàn)讓馬駿措不及防。北京分公司的張經(jīng)理首先發(fā)言：“子公司考核指標(biāo)太多，很多是結(jié)果指標(biāo)，而不能反映過(guò)程，我們不是生產(chǎn)企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)，以產(chǎn)量和銷售量來(lái)論英雄。”市場(chǎng)部經(jīng)理陳一：“張經(jīng)理講得很有道理，總部對(duì)各個(gè)子公司的十幾個(gè)考核指標(biāo)根本就沒(méi)有操作性。比如市場(chǎng)占有率，這個(gè)指標(biāo)的真實(shí)數(shù)據(jù)很難獲得準(zhǔn)確數(shù)字，子公司一般會(huì)根

5、據(jù)估算來(lái)上報(bào)。但由于該指標(biāo)和績(jī)效掛鉤，每家子公司上報(bào)的數(shù)據(jù)水分都很大，其真實(shí)性基本無(wú)法求證；另外，廣告媒體的投放效果也很難衡量，因此很難公正、客觀地對(duì)每家子公司進(jìn)行考核?！惫芾聿客踅?jīng)理：“公司對(duì)一些職位的考核指標(biāo)太復(fù)雜了。如果按照績(jī)效考核表中各項(xiàng)記錄數(shù)據(jù)詳細(xì)考核，恐怕我沒(méi)有時(shí)間干別的事情了?！比肆Y源部孟經(jīng)理：“公司對(duì)行政及客服部門的考核包括1、服務(wù)滿意率98%；2、會(huì)議傳達(dá)、貫徹執(zhí)行率100%；3、預(yù)算內(nèi)費(fèi)用降低10%；4、檔案完好率

6、100%；雖然考核指標(biāo)有許多定量數(shù)據(jù)，但很多都無(wú)法考核，如服務(wù)滿意率。”場(chǎng)景二經(jīng)過(guò)三次修改，績(jī)效管理方案終于出臺(tái)。管理辦法規(guī)定，分（子）公司經(jīng)理、各部門經(jīng)理要每月向總經(jīng)理遞交一份報(bào)告，總經(jīng)理根據(jù)報(bào)告的內(nèi)容與部門溝通，同時(shí)進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。在剛開(kāi)始的4個(gè)月里，經(jīng)理們還能將月報(bào)準(zhǔn)時(shí)報(bào)上來(lái)，但7月份時(shí)有3名經(jīng)理沒(méi)有上交月報(bào)，到了9月份，竟然只有10個(gè)經(jīng)理上交了月報(bào)。而沒(méi)有上交月報(bào)的經(jīng)理也都有各自的說(shuō)法。倉(cāng)儲(chǔ)部趙經(jīng)理：“7月的貨物吞吐量陡然增加，我

7、們忙得連休息日都沒(méi)有，哪有時(shí)間搞什么績(jī)效輔導(dǎo)?！必?cái)務(wù)部李經(jīng)理：“在財(cái)務(wù)方面，公司已經(jīng)連續(xù)半年沒(méi)有出什么問(wèn)題了，我們還用績(jī)效輔導(dǎo)嗎？”廣州分公司王經(jīng)理：“總部根本不了解我們那里的情況，好多計(jì)劃根本就不合適，沒(méi)有什么作用?！眻?chǎng)景三隨著國(guó)內(nèi)公路運(yùn)輸市場(chǎng)的發(fā)展，很多企業(yè)都推出了各自的公路運(yùn)輸新產(chǎn)品，馬駿也一直都想研發(fā)一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)提高華遠(yuǎn)在此領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)點(diǎn)，但是新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)已經(jīng)有半年多的時(shí)間了，卻仍然沒(méi)能拿出方案，馬駿決定找業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部經(jīng)

8、理李明談一次，從績(jī)效管理的角度談一次話。馬駿沉著臉：“你們部門的研發(fā)進(jìn)度達(dá)成率這個(gè)指標(biāo)，你自評(píng)為滿分，我認(rèn)為是有問(wèn)題的。到現(xiàn)在還沒(méi)有完成專家論證階段的工作，我們年底怎么推出呢？”李明：“馬總，你也知道這個(gè)項(xiàng)目非常難搞，專家論證階段的工作是重點(diǎn)，我們已經(jīng)盡全力了?！瘪R駿：“你不要講客觀理由，我們之前制定的考核標(biāo)準(zhǔn)是非常清楚的?！崩蠲鳎骸拔抑?，其實(shí)公司不應(yīng)該對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行考核的，因?yàn)楣镜目?jī)效管理辦法中進(jìn)度考核標(biāo)準(zhǔn)是小試、中試和大試?，F(xiàn)在

9、這個(gè)項(xiàng)目還沒(méi)有到小試階段，您不應(yīng)該對(duì)我們小試前的工作進(jìn)行考核的?！瘪R駿：“這個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵是專家論證，基本上不需要小試和中試，論證通過(guò)了，進(jìn)行過(guò)大試后就可以推出了。按照目前的進(jìn)度，年底肯定是完不成的?！崩蠲鳎骸拔抑肋@兩個(gè)項(xiàng)目的重要性，但考核總要按標(biāo)準(zhǔn)來(lái)?！瘪R駿：“難道你永遠(yuǎn)不進(jìn)入小試階段，我就永遠(yuǎn)不考核你嗎？”李明：“是??！”馬駿一拍桌子：“你胡扯，項(xiàng)目沒(méi)有完成就是要扣分，兩個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)成進(jìn)度，扣10分！”李明脖子一梗，說(shuō)：“你扣吧，我

10、不干了！”第二天，馬駿剛進(jìn)入自己的辦公室，人力資源部孟經(jīng)理就送來(lái)一份文件，原來(lái)是李明的一封辭職信。李明在信中寫道：“為了完成公司的目標(biāo)，由我們3人組成的項(xiàng)目小組很多個(gè)周末沒(méi)有休息，很多個(gè)夜晚睡不著覺(jué)，但在上次績(jī)效溝通面談時(shí)，您卻指出我們?nèi)蝿?wù)沒(méi)有完成，認(rèn)為我沒(méi)有責(zé)任心和能力。但事實(shí)是：第一，在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，對(duì)任務(wù)難度估計(jì)不足，開(kāi)發(fā)過(guò)程中遇到一些沒(méi)有料想到的困難；第二，公司沒(méi)有及時(shí)給予人員的支持；第三，財(cái)務(wù)部、設(shè)備部不配合。關(guān)于這些問(wèn)題在

11、上次績(jī)效面談溝通時(shí)我們?cè)?jīng)提出過(guò)，但您說(shuō)不想聽(tīng)任何借口，要求必須在年底之前把這個(gè)項(xiàng)目做完。前幾天的績(jī)效考核又是因?yàn)槟鷮?duì)項(xiàng)目進(jìn)度不滿意對(duì)我們提出了警告?！笨吹嚼蠲鞯霓o職信，馬駿感到很窩火。但仔細(xì)想一下，還是不能讓李明辭職，否則這個(gè)項(xiàng)目就會(huì)被迫擱淺。馬駿突然感到很委屈，也很困惑?？?jī)效管理被很多管理者視為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效率的靈丹妙藥，很多企業(yè)都運(yùn)用此工具，成功地提升企業(yè)的績(jī)效，但為什么到了華遠(yuǎn)，它卻好失去了神奇的效果，還險(xiǎn)些成為了一顆“毒藥”呢？

12、？你扣吧，我不干了！50CHINASTAGE&TRANSPTMAGANIZE2010.11案例cASEREVIEW51中國(guó)儲(chǔ)運(yùn)網(wǎng)案例績(jī)效管理，你還是靈丹妙藥嗎？績(jī)效管理華遠(yuǎn)物流的掌門人馬駿華遠(yuǎn)物流創(chuàng)建于2001年你還是靈丹妙藥嗎？文瑾湖是一家集公路陸運(yùn)、特種運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)與配送、第三方物流、國(guó)際貨代為一體的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部經(jīng)理李明績(jī)效管理“公司不應(yīng)該進(jìn)行績(jī)效管理考核”“企業(yè)具有優(yōu)秀的績(jī)效管理會(huì)顯得卓越不凡”績(jī)效管理不是工具而是一整套管

13、理系統(tǒng)文德利得物流總公司運(yùn)營(yíng)總監(jiān)惲綿“績(jī)效管理不是一種管理工具，而是一種管理系統(tǒng)”。工具是拿來(lái)就能用的，像我們常用的過(guò)程控制表、6S管理、SWOD分析等等，而績(jī)效管理是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的一種激勵(lì)方法，必須有制定、溝通、執(zhí)行、考核、調(diào)整、獎(jiǎng)懲、申訴等多個(gè)環(huán)節(jié)才能形成有效的管理機(jī)制，形成多勞多得、創(chuàng)新有獎(jiǎng)的激勵(lì)環(huán)境。其真正的目的，是在一定環(huán)境下轉(zhuǎn)化為一種動(dòng)力，以激勵(lì)和發(fā)展為依托，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。案例中根本的問(wèn)題是馬駿

14、把它當(dāng)成了一種工具，采用了簡(jiǎn)單的方式來(lái)使用，所以難免失敗。給馬駿的一點(diǎn)建議：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，我們物流企業(yè)績(jī)效管理的系統(tǒng)方法有五個(gè)基本步驟：明確目標(biāo)：績(jī)效管理的具體目標(biāo)在不同企業(yè)是不同的，物流企業(yè)的服務(wù)屬性和業(yè)務(wù)具體執(zhí)行的不確定性決定了我們的績(jī)效管理的目標(biāo)是要發(fā)揮每一個(gè)部門、每一個(gè)主管、每一個(gè)員工的工作的責(zé)任心、創(chuàng)新性和經(jīng)營(yíng)觀念，讓他們都在關(guān)注服務(wù)、成本、收入、利潤(rùn)。我們的最終目標(biāo)應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全員經(jīng)營(yíng)，擺脫老板一人經(jīng)營(yíng)，全員打工的狀態(tài)。明確

15、目標(biāo)就需要制定合理的考核指標(biāo)，這需要通盤考慮、確定關(guān)鍵、責(zé)任可控、指標(biāo)合理。每個(gè)部門、每個(gè)人每次的考核指標(biāo)盡可能控制在3~4個(gè)，最多不要超過(guò)5個(gè)。明確目標(biāo)就是要建立整體的計(jì)劃，根據(jù)不同階段要解決的關(guān)鍵點(diǎn)，制定不同的考核指標(biāo)，切不可面面俱到，執(zhí)行者沒(méi)有頭緒，關(guān)鍵沒(méi)抓住。明確目標(biāo)還要賞罰合理，有獎(jiǎng)勵(lì)有處罰，我們公司的干部績(jī)效考核就采用了發(fā)放考核補(bǔ)貼的方式取得考核獎(jiǎng)罰的平衡，這樣才能拉開(kāi)差距，讓員工心服口服。溝通思想；績(jī)效考核的目標(biāo)既然是全員

16、經(jīng)營(yíng)，當(dāng)然就需要全員的參與，首要條件就是全員的理解和支持了，因此制定了考核體系之后，就需要分層次與員工進(jìn)行溝通了，經(jīng)理層要馬駿一個(gè)個(gè)獨(dú)立溝通，以取得支持，主管和員工要公司和部門兩級(jí)分層次溝通，關(guān)鍵是要讓全體員工真正的理解績(jī)效管理不是要處罰員工，而是要讓員工有更明確的工作目標(biāo)，工作做得更好，有更好的收入，更好的實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的價(jià)值。我們公司還建立了考核結(jié)果透明和個(gè)人申訴制度，這樣可以使考核逐步的更為科學(xué)和合理，真正融入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中。

17、指導(dǎo)方法；績(jī)效管理的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不是制定一個(gè)目標(biāo)就可以的，最重要的是要讓目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)，這就需要我們的干部層層指導(dǎo)績(jī)效管理的落實(shí)；運(yùn)輸部門如何減少貨損、倉(cāng)儲(chǔ)部門如何提高出庫(kù)準(zhǔn)確率、客服部門如何提高客戶滿意度、車隊(duì)如何減少交通事故等等，只有這些有效的管理方法和措施能夠真正落實(shí)，我們的績(jī)效管理目標(biāo)才可能真正實(shí)現(xiàn)。堅(jiān)決執(zhí)行；人是有慣性的，新的管理體系打破了過(guò)去習(xí)慣的工作方式，自然會(huì)收到傳統(tǒng)習(xí)慣的抵抗，這很正常。所以在做了上述三項(xiàng)工作的同時(shí)，就需要

18、下決心堅(jiān)決執(zhí)行下去，背水一戰(zhàn)才能激勵(lì)士氣取得成功。堅(jiān)決執(zhí)行是考核要堅(jiān)決執(zhí)行下去，但是計(jì)劃要分步實(shí)施，不能一下子壓力太大。調(diào)整改革；物流面對(duì)的永遠(yuǎn)是不斷變化的環(huán)境和要求，因此我們的績(jī)效考核也需要不斷調(diào)整與改變。調(diào)整改變的基本原則有兩條：考核指標(biāo)不符合實(shí)際情況，無(wú)法完成的，不科學(xué)，不合理的要調(diào)整；根據(jù)不同階段要解決的關(guān)鍵問(wèn)題不同，也需要按計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整?？?jī)效管理與其說(shuō)是一個(gè)方法，不如說(shuō)是一門藝術(shù)，一門調(diào)動(dòng)全體員工共同經(jīng)營(yíng)公司的藝術(shù)。物流企業(yè)的

19、領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅要做一個(gè)合格的企業(yè)家，還要成為舞動(dòng)、經(jīng)營(yíng)人生的藝術(shù)家。由華遠(yuǎn)物流案例想到的文中儲(chǔ)發(fā)展股份有限公司人力資源部副經(jīng)理朱虹雖是初見(jiàn)華遠(yuǎn)物流的案例，但那種從躊躇滿志轉(zhuǎn)入挫折困惑的感覺(jué)卻一點(diǎn)也不陌生。合卷思之筆者認(rèn)為：“華遠(yuǎn)”案例是由于他們?cè)趯?duì)“人”（經(jīng)理人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、企業(yè)員工等）的考核管理中出現(xiàn)了失誤。失誤一：變革前的準(zhǔn)備工作不足，對(duì)被考核者的心理發(fā)動(dòng)不夠。企業(yè)在實(shí)施變革性舉措之前，一定要做好充分的思想發(fā)動(dòng)，使其深入人心并獲得大多

20、數(shù)人的真心認(rèn)可與全力支持，如此，方有較大的成功把握。否則，水能覆舟，欲速不達(dá)。失誤二：沒(méi)能充分發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用，使得變革很難堅(jiān)持到底。企業(yè)中有些工作是自下而上的，有些則是自上而下的。大凡考核管理工作多是后者。人力資源管理專業(yè)領(lǐng)域?qū)⒖?jī)效考核工作命名為“一把手工程”即充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。華遠(yuǎn)與案例中缺乏“制上以引下”的謀略。所謂“制上”即牽制團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)，譬如案例中的分公司經(jīng)理人、部門或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等；所謂“引下”即引導(dǎo)下游員工順應(yīng)團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)的思路行

21、事。為此，應(yīng)首先通過(guò)各方面深入細(xì)致的工作，使中、高層管理者能夠理解，并樂(lè)于貫徹企業(yè)的改革意圖與管理措施，進(jìn)而通過(guò)他們帶動(dòng)全員。這樣做一是可以集中精力攻克領(lǐng)頭羊難關(guān)，取得事半功倍的效果；二是可以充分利用團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)的帶動(dòng)與督促作用，以順利達(dá)到管理目標(biāo)。否則，再好的改革舉措，再完美的考核方案，沒(méi)有中、高層領(lǐng)導(dǎo)的身體力行、率先垂范，及其對(duì)下的長(zhǎng)期監(jiān)督與要求，往往是雷大雨小，不了了之。失誤三：考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)沒(méi)有完全貼近現(xiàn)實(shí)，缺乏一線實(shí)踐基礎(chǔ)。中國(guó)

22、人民大學(xué)一位在人力資源管理領(lǐng)域頗有建樹(shù)的教授曾經(jīng)對(duì)他的學(xué)生們說(shuō)過(guò)一句話：企業(yè)的規(guī)章制度，什么是“好”？“好用”才是好。然而什么又算是好用呢？筆者認(rèn)為最起碼也應(yīng)是源于實(shí)踐，出于實(shí)際的。即是緊密結(jié)合企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，適應(yīng)一線管理實(shí)際需要的。這些說(shuō)來(lái)容易，做到難，需要開(kāi)展大量的實(shí)地調(diào)研、研酌分析，甚至是試點(diǎn)工作。案例中所談到的：“華遠(yuǎn)現(xiàn)在全國(guó)擁有近2000名員工，隸屬于各地的分公司，涉及業(yè)務(wù)不同，素質(zhì)也參差不齊，該如何有針對(duì)性地制定績(jī)效考核的細(xì)則

23、？該怎樣將業(yè)績(jī)細(xì)化到每一個(gè)人頭上？華遠(yuǎn)應(yīng)該謹(jǐn)慎自問(wèn)：即將出臺(tái)的績(jī)效管理方案真的就切合實(shí)際了么？真的就可用、好用了么？在這些問(wèn)題沒(méi)有得到肯定之前，對(duì)方案的出臺(tái)操之過(guò)急，其方案就很可能不好用，其結(jié)果必然如同案例中的一樣事倍功半。針對(duì)案例中的失誤點(diǎn)，筆者就華遠(yuǎn)物流如何改進(jìn)績(jī)效考核管理工作淺談一下個(gè)人拙見(jiàn)：一是通過(guò)培訓(xùn)向中、高層管理人員灌輸企業(yè)新的管理理念，而不只是一項(xiàng)考核方案。要將這種培訓(xùn)視做一次“洗腦”，使大家對(duì)績(jī)效考核改革的必要性、緊迫性

24、等產(chǎn)生統(tǒng)一、明確的認(rèn)識(shí)，并形成一致的支持力，而絕非單純的就考核論方案。二是重新審視績(jī)效管理方案，對(duì)目前方案中存在的或面臨的問(wèn)題，下沉到一線運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中去尋找答案。同時(shí)，可以嘗試采取一些更先進(jìn)的績(jī)效考核手段。例如：針對(duì)素質(zhì)的參差不齊，可采取人員“分區(qū)考核”的管理手段；針對(duì)各分公司業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，可以嘗試按業(yè)務(wù)大類設(shè)計(jì)差異性考核指標(biāo)體系等等。三是在上述兩項(xiàng)工作較為完備的基礎(chǔ)上，選擇條件較好的一、兩家分公司進(jìn)行試點(diǎn)，并將試點(diǎn)獲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)用于方案