民營企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險防范與控制——以蘇寧電器的并購為例

1、DISCUSSION11疆罩灑i.民營企業(yè)并購中的財務(wù)鳳險防范與控制以蘇寧電器的并購為例PRACTICE第大股東，持股27.36%。此次收購是中國家電連鎖企業(yè)首次涉足國外市場。2012年7月，媒體傳出蘇寧易購并購紅孩子的洽談消息2012年9月，蘇寧宣布以6600萬美元并購中國最大的母嬰網(wǎng)垂直B2C紅孩子。通過收購，蘇寧獲得紅孩子及其旗下“繽購“兩大品牌公司資產(chǎn)和運營團隊。接下來，蘇寧統(tǒng)一安排紅孩子團隊，加速兩個公司人員和文化的整合，據(jù)相

2、關(guān)專家稱，整個整合過程至少要23年才能看到成果。?自劍二、并購中財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的動因分析1.信息不對稱以及不確定性的存在企業(yè)做出并購決策之后，需要通過多方面的信息收集，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)能力，選擇恰當?shù)牟①從繕?，一、蘇寧電器的并購行為背景作為中國零售業(yè)巨頭和家電巨頭的蘇寧電器，抓住我國市場先機積極進行橫向和縱向的擴張，同時也勇敢邁出向海外擴張的腳步，先后傳出并購大中電器、日本LAOX電器和母嬰電商紅孩子的消息.2007年4月，有消息

3、傳出蘇寧電器與北京大中電器合并談判，蘇寧欲以30億元的價格收購大中電器.2007年6月，蘇寧承認洽購大中，收購程序進入財務(wù)審核階段.2007年12月，蘇寧電器發(fā)布公告，宣布因未能在核心條款達成一致意見，決定終止收購大中電器。2009年6月25日，蘇寧電器在南京召開新聞發(fā)布會，宣布以每股12日元的價格認購LAOX公司6667萬股定向增發(fā)股份，總投資約5730萬元人民幣成為LAOX201305總第118期13唱3.加強財務(wù)管理監(jiān)督工作加強財

4、務(wù)管理監(jiān)督工作，應(yīng)該從建立健全監(jiān)督體系入手。完善財務(wù)監(jiān)督體系，簡言之就是要追求內(nèi)部檢查與外部控制相結(jié)合.主要包括上級業(yè)務(wù)部門監(jiān)督檢查，內(nèi)部監(jiān)督舉報以及社會監(jiān)督三位體的監(jiān)督休系。這樣的監(jiān)督體系使財務(wù)管理監(jiān)督工作更加立體，使工作制度化、經(jīng)?；?、規(guī)范化。在完備的財務(wù)管理監(jiān)督體系基礎(chǔ)上，落實監(jiān)督政策，加大監(jiān)督力度，保證監(jiān)督體系的順暢運行。4提高財務(wù)管理團隊素質(zhì)部隊院校的財務(wù)管理工作團隊素質(zhì)不夠高，無法滿足新時期、新形勢對財務(wù)管理人員的要求，更會

5、造成整個財務(wù)管理發(fā)展不均衡。在這種情況下，財務(wù)部門應(yīng)該根據(jù)自身工作的特點和新時期、新形勢的要求，完善人員培養(yǎng)機制，提高財務(wù)管理工作人員的自學(xué)能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力，進而提高財務(wù)管理團隊的整體素質(zhì)?；?作者單位:中國人民武裝警察部隊學(xué)院)網(wǎng)上瀏覽，請登錄中國總會計師網(wǎng)(.cn)作的領(lǐng)導(dǎo)和教育。首先要講政治、顧大局.從講政治的高度充分認識加強財務(wù)管理工作的重要性，用統(tǒng)籌的目光立足現(xiàn)在，放眼未來地看待財務(wù)管理工作。其次，應(yīng)該加強哲學(xué)思維的貫

6、徹運用，用唯物辯證法指導(dǎo)財務(wù)管理工作。協(xié)調(diào)好財務(wù)工作和其他工作的辯證統(tǒng)關(guān)系，并持續(xù)加強財務(wù)人員的繼續(xù)教育和學(xué)習(xí)。2.健全財務(wù)管理體制不斷地完善財務(wù)管理規(guī)章制度，是保障財務(wù)管理工作高效運轉(zhuǎn)、與時俱進的重要支撐。完善管理機制、健全管理體制，能夠有效的保證科學(xué)化管理的高效運行.在編制年度預(yù)算的時候，必須堅持緊緊圍繞黨委中心工作，確保原則思路清晰。根據(jù)自身財務(wù)管理制度的特點，對年度預(yù)算經(jīng)費的審定和調(diào)整、大額經(jīng)費和超額經(jīng)費的開支和彌補等問題，堅持

7、遵照部隊黨委集體研究決定實施。這樣既有利于部隊黨委對財務(wù)工作進行宏觀調(diào)控，又有利于新的會計核算制度的順利進行。有真正具有監(jiān)管權(quán)力的部門對財務(wù)工作行使監(jiān)管職能，其監(jiān)管結(jié)果可想而知，根本不可能達到監(jiān)管的目的。4財務(wù)管理隊伍有待整合目前我國的部隊院校中，財務(wù)管理工作的專業(yè)人才還相對匱乏，整個財務(wù)管理工作團隊的整體素質(zhì)有待提高。例如。財務(wù)管理工作人員的技術(shù)落后，管理方法的不科學(xué)，管理程序也缺乏客觀性和嚴密性，專業(yè)素質(zhì)不合格，甚至存在非專業(yè)人員等

8、等。這些隱患埋在部隊院校的財務(wù)管理工作之中，就會造成許多現(xiàn)實的問題對財務(wù)管理的相關(guān)基礎(chǔ)知識和方法缺乏了解，相關(guān)的戰(zhàn)略統(tǒng)籌全局眼光的缺失，組織機構(gòu)不明確及權(quán)責(zé)不分明，人員分配不合理，服務(wù)意識較差等。端正指導(dǎo)思想若想端正部隊院校的財務(wù)管理工作的指導(dǎo)思想，必先加強對財務(wù)管理工三、部隊院校財務(wù)管理問題的對策噩噩E理由E.PRACTICEDISCUSSION以合適的方式在合適的時機進行收購。三、民營企業(yè)并購中財務(wù)鳳險最大程度規(guī)避并購的定價風(fēng)險同時

9、提高企業(yè)在搜集目標企業(yè)與目標企業(yè)進行的種類企業(yè)在并購談判中的硅碼。交易方式和交易金額談判的過程中，需根據(jù)引起并購申財務(wù)風(fēng)險的動因2準確評估每種交易形式的利要根據(jù)已經(jīng)獲得的各種信息做出財務(wù)決民營企業(yè)在并購中可能出現(xiàn)的風(fēng)險可以弊，合理安排融資行為策，制定可行方案。然而，不同的目標分為以下幾類在確定融資方案時，企業(yè)還應(yīng)該關(guān)企業(yè)的目的和期望差別巨大，根據(jù)信息1估價風(fēng)險注自身資本結(jié)構(gòu)和目標企業(yè)的資本結(jié)不對稱理論，企業(yè)不可能獲得目標企業(yè)對目標企業(yè)進

10、行合理估價是整個并構(gòu)，對并購后的資本結(jié)構(gòu)變動進行合理的完全信息。因而，在不完全信息的情購行為的基礎(chǔ)。企業(yè)能不能根據(jù)掌握的規(guī)劃，選擇多渠道的融資方式組合，盡況下，企業(yè)做出的財務(wù)決策必然存在與信息對目標企業(yè)的現(xiàn)有價值進行準確評量避免短貸長投，在分散融資風(fēng)險的前現(xiàn)實的差異。另外，企業(yè)并購過程中可估、并對其未來收益進行恰當預(yù)測，直提下，保證并購后的資本結(jié)構(gòu)有利于企能涉及到國家經(jīng)濟政策的調(diào)控、整體經(jīng)接決定并購行為的成功與否。業(yè)長期發(fā)展。濟形勢的影

11、響，企業(yè)自身的經(jīng)營狀況也2流動性風(fēng)險在不斷發(fā)生變化，而整個并購過程也會企業(yè)并購涉及到整個公司的資產(chǎn)交持續(xù)一段時間。在這段時間內(nèi)，各種因易和重組，需要大量的資金支持。如果素都可能發(fā)生較大的變化，面對如此多并購占用了企業(yè)大量的流動性資源，則的不確定因素，任何與現(xiàn)實有差距的財降低了企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)務(wù)決策都可能導(dǎo)致較大的財務(wù)風(fēng)險。和實時調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)日常經(jīng)營2流程中交易方式的多選擇性的風(fēng)險，若資金流安排不妥，將產(chǎn)生流企業(yè)進行并

12、購交易的流程大致可以動性風(fēng)險。分為決策評估階段、交易執(zhí)行階段和整3融資風(fēng)險合重組階段。企業(yè)根據(jù)自身和目標企根據(jù)企業(yè)最終并購的交易方式不業(yè)的評估狀況，可能決定后期的交易形同，企業(yè)選擇的融資決策也有不同。因式。企業(yè)并購的交易形式表現(xiàn)主要有現(xiàn)前我國民營企業(yè)融資的方式包括內(nèi)部融金購買、股票購買和混合購買三種形資、外部權(quán)益融資和外部債務(wù)融資。式，而不同的交易形式又決定了并購后4整合風(fēng)險整合工作的方案制定。并購交易形式的并購企業(yè)與目標企業(yè)之間存在較

13、大選擇不僅取決于企業(yè)現(xiàn)時的經(jīng)營狀況J的企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和管理理念的差也決定了即將發(fā)生的融資形式。例如，別，并購后的整合措施，需要較大的財在蘇寧的三次并購中，因為目標企業(yè)的務(wù)支持，這就需要企業(yè)做出額外的財務(wù)性質(zhì)不同，蘇寧可選擇的交易形式也因預(yù)算。時做出變動，同時采用了不同的交易融資形式。四、防范與控制民企并購財務(wù)3企業(yè)文化和結(jié)構(gòu)差異的存在鳳險的措施任何財務(wù)決策都可能出現(xiàn)風(fēng)險因1借助一切可能手段，保證并購素。對于企業(yè)內(nèi)部管理中的風(fēng)險因素，

14、前信息收集的充分性企業(yè)可以根據(jù)歷史經(jīng)驗、結(jié)合形勢變動企業(yè)在進行收購目標的確定之前，3及時、有效地進行財務(wù)整合，以實現(xiàn)并購后企業(yè)價值最大化根據(jù)并購協(xié)議取得被并購企業(yè)的股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)，僅僅是并購的開始。實際操作中1并購真正的難點在于整合，并購企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略、人力資本與文化整合的同時，進行有效的財務(wù)整合。因為財務(wù)管理是企業(yè)管理體系的關(guān)鍵所在，關(guān)系到并購戰(zhàn)略意圖能否貫徹、關(guān)系到并購方能否對目標企業(yè)實施有效控制以至并購預(yù)期的實現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)對會計核

15、算體系、財務(wù)管理體系、業(yè)績評估考核體系、資金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制及財務(wù)組織機構(gòu)和職能等進行及時、有效的整合，使并購雙方在各方面實現(xiàn)一體化融合，提高整體企業(yè)的共同業(yè)績l達到整合后企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標。4建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控體系，實時監(jiān)控風(fēng)險因素的發(fā)生企業(yè)可以成立專職的并購風(fēng)險控制部門，對于并購行為的全程進行財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致財務(wù)損失的動因，制定恰當?shù)慕鉀Q方案，減小風(fēng)險發(fā)生的可能性。制定適合企業(yè)結(jié)構(gòu)的控制方案。然而應(yīng)成立專門的信息收集小

16、組v對其進行五、結(jié)束語在并購行為中，企業(yè)與目標企業(yè)之間在詳盡的盡職調(diào)查，使用一切可以利用的在新一輪的民營企業(yè)并購熱潮中1企業(yè)文化、管理理念、組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)資源收集目標盡量詳盡的財務(wù)信息和經(jīng)企業(yè)應(yīng)該謹慎分析并購整個過程中可能務(wù)經(jīng)營形式4甚至行業(yè)特點上都存在巨營環(huán)境信息。借助社會中介機構(gòu)如咨出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險，并制定應(yīng)對措施τ才大的差異。企業(yè)并購后想要準確制定合詢公司、資產(chǎn)評估機構(gòu)等對目標企業(yè)的能在日益復(fù)雜的經(jīng)濟形勢下把握時機，理的整合手段難度