員工績效管理的探索和思考

1、隨著我國加入世貿組織，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。當前，國有企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的階段，如何使國有企業(yè)的員工績效管理與世界著名企業(yè)接軌，是我們面臨的重要課題。兩年來，我司在這方面進行了有益的探索，針對以往員工考核中存在的參評面窄、指標設置不夠合理、結果未能與員工職務升降掛鉤等問

2、題，制定了新的員工績效評估方案，在評估原則、評估手段、評估內容及員工獎罰等方面進行了創(chuàng)新，并進行了兩次的實踐，為探索國有企業(yè)員工績效管理打下了一定基礎。一、公司員工績效管理的基本思路和做法（一）從績效管理的思想上，著力于更新員工對現(xiàn)代人力資源管理的理念，改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強責任意識，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進績效，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯

3、，實現(xiàn)個人的自我發(fā)展。（二）在績效考核的標準上，針對所考核對象的工作性質客觀設計考核內容，全面地對考核對象的德、能、勤、績四個方面進行考核，并從工作態(tài)度、工作能力和工作績效三個方面進行了指標量化，以百分制形式由考核者進行考核評分。同時，還根據(jù)各層次崗位要求和職能不同的特點分別設計了考核要素，突出考核重點。如對中層管理人員在表率性、組織領導力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實際。（三）在績效考核的方式上，采

4、用全方位評估的考核方式，由公司績效評估小組（占30％）、部門領導（占30％）、部門同事（占20％）和子公司（占20％）共同考核評分，使與被考核者發(fā)生工作聯(lián)系的對象均參與對其績效的評價，從不同角度對員工的工作情況進行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現(xiàn)了考核的公正性。（四）在績效考核的內容上，引入了注重工作團隊合作精神的考核指標，在考核中，采用子公司對被考核部門的評分為該部門所有人員該項目得分的辦法，不僅對員工個人的

5、績效進行了考核，同時也對員工所置身其中的工作團隊績效進行了考核，使員工績效與團隊績效之間有機結合，確保員工的思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，對營造良好的團隊精神產(chǎn)生了積極的影響。（五）在績效考核結果的使用上，將結果與員工的晉升及獎懲結合起來，使考核成為員工晉升、調配崗位及確定收入的主要依據(jù)。方案規(guī)定，如連續(xù)三次評為優(yōu)秀員工或連續(xù)四次評為良好員工，晉升一級使用（以中層正職為上限）；連續(xù)三次評為基本稱職員工，降一級使用（以三級管理人員為下限）

6、；連續(xù)兩次評為不合格員工，解除其勞動合同，規(guī)范了對員工職務升降的管理。（六）在績效考核的時間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時段，能夠及時掌握員工表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問題，為新形勢下開展企業(yè)員工的績效管理提供了新的嘗試。（七）在績效考核比例設置上，方案打破了原來對優(yōu)秀或良好等級比例的限制，規(guī)定只要符合標準均可被評為優(yōu)秀或良好的等級。如在2002年底考核中，財務部8人中有7人被評為良好，在2003年年中考核中辦公室8人