如何做到讓采購也增值？

1、埃森哲近期對(duì)92家中國(guó)企業(yè)有關(guān)采購的調(diào)查顯示，只有不到20%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了采購績(jī)效領(lǐng)先，這意味著對(duì)于剩下80%的企業(yè)來說，在采購中有巨大的優(yōu)化空間。60%多的中國(guó)企業(yè)沒有正式的采購戰(zhàn)略，50%的中國(guó)企業(yè)沒有采用強(qiáng)有力的戰(zhàn)略采購和品類管理的舉措，70%的中國(guó)企業(yè)與供應(yīng)商的合作是缺乏效果的。很多企業(yè)正在面臨著轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。一方面市場(chǎng)高速發(fā)展另一方面整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷。面對(duì)這樣的問題大部分企業(yè)會(huì)將目光聚焦在縮減人力成本和辦公成本上。但事實(shí)上，真正需

2、要管理的問題也許在采購環(huán)節(jié)。根據(jù)埃森哲的調(diào)查，中國(guó)在采購方面領(lǐng)先的企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以節(jié)約成本超過50%。在中國(guó)企業(yè)中，每10億元的采購行為中有3000萬到6000萬元人民幣金額是可以被節(jié)約的。采購的改進(jìn)可以直接改善企業(yè)的盈虧狀況，相比于辛辛苦苦去開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)，從采購上入手來控制成本更加易行，而成本的控制和壓縮本身就是為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將采購納入總體戰(zhàn)略，使之成為增值環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)總監(jiān)培訓(xùn)課程來高頓戰(zhàn)略采購管理如果一個(gè)企業(yè)只想減少

3、5%的總開支，或許不難，但是如果一個(gè)企業(yè)想每年都降低5%的成本，則困難得多，這需要卓越的戰(zhàn)略采購能力。戰(zhàn)略采購涉及一個(gè)總成本的概念，它是以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的過程。這要求企業(yè)在采購中不僅關(guān)注價(jià)格，而應(yīng)考慮由采購活動(dòng)所導(dǎo)致的所有支出，如采購產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期、固定資產(chǎn)采購后未來的設(shè)備維護(hù)費(fèi)用等此時(shí)的采購部門不再是一個(gè)孤立的部門，而是納入了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)，與生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等業(yè)務(wù)部門緊密合作，從戰(zhàn)略層面為企業(yè)利潤(rùn)創(chuàng)造貢獻(xiàn)價(jià)值。聯(lián)想集

4、團(tuán)基于供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略采購管理是企業(yè)采購模式優(yōu)化的成功案例。面對(duì)原材料價(jià)格的波動(dòng)、客戶日益增長(zhǎng)的個(gè)性化需求以及供應(yīng)商寡頭壟斷，聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購環(huán)節(jié)的出色管理，使得采購成為企業(yè)重要利潤(rùn)源泉但事實(shí)上聯(lián)想的采購管理并非一帆風(fēng)順：2004年12月聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)完成后，占全球PC市場(chǎng)份額第九位的聯(lián)想一躍升至第三位，同時(shí)更獲得了龐大的國(guó)際采購、運(yùn)營(yíng)和銷售平臺(tái)然而這龐大的采購平臺(tái)在并購初期并沒有帶來“112”的協(xié)同效應(yīng)，相反，并購?fù)瓿珊蟮某?/p>

5、期，供應(yīng)鏈成本占聯(lián)想總成本的6%左右，而并購前聯(lián)想只有1%多一點(diǎn)。面對(duì)采購鏈的缺陷，聯(lián)想開始基于價(jià)值鏈的采購管理，進(jìn)行一系列的改革，最終使得采購部門成為企業(yè)的重要增值部門。供應(yīng)商管理(SRM)傳統(tǒng)意義上的采購成本降低主要是通過與供應(yīng)商談判以降低價(jià)格的方式來實(shí)現(xiàn)的。然而，與供應(yīng)商之間過于激進(jìn)的“價(jià)格戰(zhàn)”最終會(huì)影響到未來的合作關(guān)系甚至在一些情況下，企業(yè)會(huì)因?yàn)椴粩嗟亍皵D壓”供應(yīng)商而導(dǎo)致與供應(yīng)商之間關(guān)系的破裂，從而終結(jié)合同。這種方式帶來的最直接

6、的后果就是增加了尋找新供應(yīng)商以及與新供應(yīng)商磨合的潛在成本。在當(dāng)下市場(chǎng)劇烈波動(dòng)、原材料資源稀缺、需求不確定性遞增、技術(shù)飛速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)如果與供應(yīng)商之間僅僅建立簡(jiǎn)單的“買賣關(guān)系”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法適應(yīng)復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境。企業(yè)應(yīng)重新審視與主要供應(yīng)商之間的合作方式，以提高采購管理績(jī)效，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。聯(lián)想集團(tuán)有約300家供應(yīng)商，物料的采購面向國(guó)際和國(guó)內(nèi)，首先在選擇供應(yīng)商時(shí)，聯(lián)想設(shè)計(jì)了一套完善的供應(yīng)商審核制度包括對(duì)財(cái)務(wù)能力、供應(yīng)能力、質(zhì)量體系以及供應(yīng)商企

7、業(yè)各部門的整體運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行評(píng)估對(duì)其供應(yīng)產(chǎn)品實(shí)施監(jiān)控。此舉能幫助企業(yè)有效地應(yīng)對(duì)供應(yīng)商破產(chǎn)和自然災(zāi)害等問題，如2011年日本福島地震后，聯(lián)想就先于眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，快速找到了替代供應(yīng)商，從而維持了供應(yīng)鏈和生產(chǎn)的穩(wěn)定性。在與供應(yīng)商合作關(guān)系管理上，通過與重要供應(yīng)商定期會(huì)議的方式建立績(jī)效目標(biāo)和發(fā)展方向，督促并幫助供應(yīng)商不斷提高流程效率對(duì)于重要零部件的上游供應(yīng)商進(jìn)行管控，定期對(duì)供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進(jìn)行審核，對(duì)供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析對(duì)于負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商，

8、聯(lián)想還采用與內(nèi)部一樣的管控和流程，通過高效合并到成本最低的中國(guó)，從源頭上對(duì)采購成本進(jìn)行控制。為了繼續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈和控制質(zhì)量，聯(lián)想在2008年關(guān)閉匈牙利和捷克外包廠，在波蘭建立自己的工廠，又停掉墨西哥兩個(gè)外包廠，代之以自建工廠。財(cái)務(wù)總監(jiān)培訓(xùn)課程來高頓中國(guó)企業(yè)要想在當(dāng)今的國(guó)際舞臺(tái)上獲得成功，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中脫穎而出，必須爭(zhēng)創(chuàng)世界一流的運(yùn)營(yíng)能力，不斷提升各職能領(lǐng)域的能力。目前，兩大發(fā)展趨勢(shì)正推動(dòng)諸多中國(guó)企業(yè)將關(guān)注焦點(diǎn)投向了采購部門：其