企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中人力資源整合的研究

1、2009年第9期總第150期林區(qū)教學(xué)TeachingofFestryRegionNo.92009GeneralNo.150企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中人力資源整合的研究殷文(華北電力大學(xué)工商管理學(xué)院北京100001)摘要:企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段如果企業(yè)完全出于市場(chǎng)行為并購(gòu)的目的就是通過(guò)并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加即并購(gòu)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體效益大于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的效益之和。但這并不保證并購(gòu)企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)企

2、業(yè)只有在并購(gòu)后加強(qiáng)資源整合尤其是人力資源整合才有可能成功。關(guān)鍵詞:企業(yè)并購(gòu)人力資源整合中圖分類(lèi)號(hào):F270文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):10086714(2009)09012302收稿日期:20090625作者簡(jiǎn)介:殷文(1968)男黑龍江北安人工程碩士研究生國(guó)電黑河煤電有限公司副總經(jīng)理高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。前言近幾年來(lái)隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)并購(gòu)重組日益受到許多跨國(guó)公司乃至國(guó)家政府的極大關(guān)注。在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組已成為國(guó)有企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)和加快發(fā)

3、展的重要形式。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)國(guó)務(wù)院國(guó)資委成立以來(lái)僅中央企業(yè)的并購(gòu)重組已達(dá)60余家如果加上中央企業(yè)與地方國(guó)有企業(yè)之間、中央企業(yè)內(nèi)部及所屬企業(yè)之間的重組調(diào)整以及與外資企業(yè)的合資合作其數(shù)量更大。人力資源作為企業(yè)之本逐漸成為各個(gè)企業(yè)和企業(yè)家競(jìng)爭(zhēng)的力量之源。從聯(lián)想集團(tuán)與IBMPC的并購(gòu)到2006年國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)的大事件無(wú)不預(yù)示著中國(guó)已經(jīng)跟上了全球化并購(gòu)的步伐但是僅僅是規(guī)?；牟①?gòu)并不表明中國(guó)企業(yè)的成功也不表明縮小了與外資企業(yè)的差距反而在這個(gè)時(shí)候我們更應(yīng)

4、該認(rèn)清自身的實(shí)力。1企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)國(guó)企并購(gòu)重組主要側(cè)重在趨勢(shì)、優(yōu)勢(shì)和造勢(shì)。從環(huán)境變化趨勢(shì)來(lái)看企業(yè)并購(gòu)重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)也是企業(yè)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇。鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理認(rèn)為企業(yè)未來(lái)生存取決于一定的“勢(shì)”“勢(shì)”的內(nèi)涵包括五個(gè)方面:一是趨勢(shì)它說(shuō)明事物由現(xiàn)在邁向未來(lái)的一種可以把握的發(fā)展方向或者變化軌跡二是態(tài)勢(shì)它說(shuō)明事物由過(guò)去走到現(xiàn)在所表現(xiàn)出來(lái)的一種確定性狀態(tài)三是優(yōu)勢(shì)它說(shuō)明事物能夠由過(guò)去走到現(xiàn)在或者要由現(xiàn)在邁向未

5、來(lái)所依靠的是什么四是擇勢(shì)就是企業(yè)在把握未來(lái)趨勢(shì)、過(guò)去態(tài)勢(shì)、現(xiàn)在優(yōu)勢(shì)的前提下選擇適應(yīng)形勢(shì)的生存方法五是造勢(shì)著眼于企業(yè)未來(lái)生存發(fā)展努力培育和塑造強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化。從資源整合優(yōu)勢(shì)來(lái)看通過(guò)資產(chǎn)重組、聯(lián)合和并購(gòu)等手段積極進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整做強(qiáng)做大優(yōu)勢(shì)的國(guó)有企業(yè)著力培養(yǎng)和積極發(fā)展具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、知名品牌和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力和帶動(dòng)力。寶鋼是中國(guó)鋼鐵業(yè)聯(lián)合重組的先行者早在1998年就在原寶鋼的基礎(chǔ)上與上海冶金、梅山

6、聯(lián)合重組成立上海寶鋼集團(tuán)公司。聯(lián)合后的寶鋼集團(tuán)在強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)寶鋼股份先進(jìn)管理模式的基礎(chǔ)上通過(guò)對(duì)下屬各企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行深入剖析加強(qiáng)彼此的交流形成了企業(yè)文化建設(shè)的基本思路:一是學(xué)習(xí)和借鑒世界最先進(jìn)的管理理念和方法二是以推廣寶鋼股份現(xiàn)代化管理為載體弘揚(yáng)寶鋼的先進(jìn)文化三是從誠(chéng)信教育、誠(chéng)信制度建設(shè)和誠(chéng)信監(jiān)督著手深入開(kāi)展誠(chéng)信體系建設(shè)建設(shè)與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍四是積極營(yíng)造以人為本的文化氛圍大力倡導(dǎo)、努力實(shí)踐寶鋼文化。聯(lián)合重組7年來(lái)寶鋼的

7、經(jīng)濟(jì)效益顯著提高整體實(shí)力明顯增強(qiáng)。合并銷(xiāo)售收入從1999年的684億元增加到2004年的1618億元實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)從1999年的10億元提高到2004年的219億元集團(tuán)內(nèi)原有老鋼鐵企業(yè)全部實(shí)現(xiàn)了扭虧解困2004年成功進(jìn)入世界500強(qiáng)。2人力資源整合關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)的成敗企業(yè)并購(gòu)不僅僅是財(cái)務(wù)資源和物質(zhì)資源的整合過(guò)程更為重要的是人力資源整合的過(guò)程人力資源是指能夠?yàn)樯鐣?huì)或組織創(chuàng)造財(cái)富的人群人力資源整合的目的是為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力獲得更多的市場(chǎng)份額。其

8、中人力資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的核心資源穩(wěn)定的人力資源給并購(gòu)后的企業(yè)帶來(lái)極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中必須充分認(rèn)識(shí)人力資源整合的極端重要性。企業(yè)并購(gòu)是個(gè)復(fù)雜的過(guò)—321—程有效的人力資源整合并不必然保證企業(yè)并購(gòu)能夠成功但無(wú)效的人力資源整合必然導(dǎo)致并購(gòu)失敗。在許多并購(gòu)實(shí)踐中把重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找和收購(gòu)價(jià)格的談判上而對(duì)接管后的整合工作不甚重視因此導(dǎo)致并購(gòu)失敗。人力資源整合是保證企業(yè)并購(gòu)有效實(shí)施的基礎(chǔ)也是保證企業(yè)并購(gòu)順利進(jìn)行、規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)的重要手

9、段在美國(guó)報(bào)紙披露一條消息:1987年臺(tái)灣宏碁電腦公司收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微電腦的康點(diǎn)公司但此后連續(xù)三年虧損累計(jì)5億多美元1989年撤資宣告收購(gòu)失敗究其原因就是出現(xiàn)了“人力資源整合故障”收購(gòu)之前沒(méi)有做好康點(diǎn)公司的人力資源調(diào)查。實(shí)際上收購(gòu)前康點(diǎn)公司已出現(xiàn)了管理人才和技術(shù)人才的斷層由于收購(gòu)工作給被收購(gòu)企業(yè)員工心理造成不安定影響導(dǎo)致研發(fā)人員嚴(yán)重短缺及流失宏碁公司也沒(méi)有太多的人員來(lái)補(bǔ)充人員缺口再加上東西方文化存在著障礙文化的融合是減少磨擦與沖突加強(qiáng)合作

10、的有效手段。3企業(yè)并購(gòu)人力資源整合的理論支持在西方國(guó)家研究企業(yè)并購(gòu)整合的學(xué)術(shù)團(tuán)體大致分為四個(gè)流派即資本市場(chǎng)學(xué)派、戰(zhàn)略學(xué)派、組織行為學(xué)派以及戰(zhàn)略和組織方法的過(guò)程學(xué)派。資本市場(chǎng)學(xué)派在對(duì)企業(yè)并購(gòu)問(wèn)題的研究中探討的一個(gè)核心問(wèn)題是“并購(gòu)是否創(chuàng)造價(jià)值為誰(shuí)創(chuàng)造的”。戰(zhàn)略學(xué)派研究的一是并購(gòu)類(lèi)型對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成功或失敗的影響二是如何搜索和評(píng)價(jià)潛在的目標(biāo)企業(yè)。組織行為學(xué)派關(guān)心的是并購(gòu)對(duì)組織和個(gè)人的影響尤其是并購(gòu)對(duì)個(gè)人的消極影響過(guò)程學(xué)派討論并購(gòu)過(guò)程本身是決定并

11、購(gòu)績(jī)效的潛在變量。其理論歸納起來(lái)有:交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)、企業(yè)發(fā)展理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、市場(chǎng)份額效應(yīng)理論、財(cái)務(wù)協(xié)同效益理論、效率理論、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論、文化整合理論、核心能力整合理論、協(xié)同整合理論、法律整合理論等。其中文化整合理論、核心能力整合理論、過(guò)程整合理論、協(xié)同整合理論是組織行為學(xué)派和過(guò)程學(xué)派在企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合中提出的理論。企業(yè)并購(gòu)中的文化整合是熱門(mén)話題美國(guó)的查爾斯等編著的《并購(gòu)中的企業(yè)文化整合》一書(shū)從整合策略入手研究了文化整合可能出現(xiàn)

12、的知識(shí)盲點(diǎn)、合法性、有效性、前瞻性提出了文化審查、人員整合中文化整合策略。核心能力是由美國(guó)的普拉哈拉德和哈默爾于1990年提出的魏江等編著的《企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略新思維—基于核心能力的企業(yè)并購(gòu)與整合的管理模式》一書(shū)研究了企業(yè)核心能力的內(nèi)涵和本質(zhì)特征、成長(zhǎng)軌跡和激活機(jī)制在此基礎(chǔ)上提出的戰(zhàn)略新思維框架和模式、整合的管理并最終提出企業(yè)并購(gòu)后的主線是系統(tǒng)地圍繞核心能力進(jìn)行的。過(guò)程整合大體是一部過(guò)程理論也是我們進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的操作手段和程序。

13、協(xié)同整合理論是把科學(xué)知識(shí)作為資本并將其納入人力資源整合中進(jìn)行量化分析分析其協(xié)同效應(yīng)。法律整合從國(guó)家政策及法律規(guī)范研究企業(yè)并購(gòu)中所涉及勞動(dòng)人事政策。結(jié)論企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)博大精深的話題企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合是這話題中核心問(wèn)題。這是因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)整合中唯一能動(dòng)的資源是人力資源這一資源掌控著其他資源因此人力資源整合問(wèn)題解決了才是從根本上解決了企業(yè)并購(gòu)中所帶來(lái)的一系列問(wèn)題。參考文獻(xiàn):[1]曹正.企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突及整合[J].河南商業(yè)高等專(zhuān)科學(xué)報(bào)2