企業(yè)并購與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系

1、口趙亞蓉趙歐榮一、企業(yè)的競爭戰(zhàn)略根據(jù)渡特的理論，行業(yè)競爭強(qiáng)度取決于以下五種力量：企業(yè)目前所處行業(yè)的競爭程度；新進(jìn)入者的威脅；供應(yīng)商討價還價的能力；購買者討價還價的能力；替代品的威脅。這五種力量并不是等同的力量，其相對強(qiáng)弱會不斷改變。據(jù)此，一般來說有三種基本的競爭戰(zhàn)略：①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。即在有效的生產(chǎn)規(guī)模下，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制各項費用，在保持高效的前提下用成本最低取得競爭優(yōu)勢。②標(biāo)新立異戰(zhàn)略。將公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)新立異，形成全

2、行業(yè)范圍內(nèi)獨特的東西如樹立品牌、技術(shù)、外觀、銷售等各方面的獨特性，力爭使企業(yè)在各方面都具有獨特性。③目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。針對行業(yè)內(nèi)一組或一種細(xì)分市場，提供專門服務(wù)，以獲得目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢。二、企業(yè)并購中的綜合戰(zhàn)略1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。由于科學(xué)技術(shù)的日新月異，一些企業(yè)認(rèn)識到不可能在各個領(lǐng)域都取得競爭優(yōu)勢，因而必須轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，專注于自己最擅長的領(lǐng)域，集中發(fā)揮企業(yè)的積累性學(xué)識。而有些企業(yè)是由于生產(chǎn)最終將被淘汰的產(chǎn)品或者屬于資源采掘型企業(yè)耍進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。隨著企

3、業(yè)競爭的日益激烈，越來越多的企業(yè)在并購的同時也在舍棄和賣出。美國通用電氣公司是通過資產(chǎn)重組成功實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的典型。通用電氣在80年代威爾奇接任董事長時，業(yè)務(wù)面已經(jīng)擴(kuò)展到了航空航天、醫(yī)療器械、工程塑料、家用電器、照相器材、原子能、金融等十個產(chǎn)業(yè)十萬余種產(chǎn)品，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)龐雜，組織臃腫，喪失了靈活敏感的反應(yīng)機(jī)制。為丁，企業(yè)生存，威爾奇果斷做出“必須集中力量奪取具有成長潛力市場的領(lǐng)先地位”的戰(zhàn)略決策，將企業(yè)的全部資源集中于至關(guān)重要的產(chǎn)業(yè)業(yè)

4、務(wù)方面。為此，通用電氣公司關(guān)閉了不少無發(fā)展前途的生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)讓出售了小家電、小廣播電臺和信托等分公司，兩年內(nèi)就出售了150家子公司和分公司，涉及金額49億美元。他們用出售轉(zhuǎn)讓的項目資金并購了300多家高新掛術(shù)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務(wù)的發(fā)展道路。二十年來，GE公司通過兼并重組，實現(xiàn)了從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)，再到電于商務(wù)化的深刻、廣泛和不間斷的戰(zhàn)略調(diào)整，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的發(fā)展趨勢。這是該公司長盛不衰、強(qiáng)者恒強(qiáng)的根

5、本原因。又如，以生產(chǎn)“萬寶路”香煙而著名的菲利普莫里斯(PhilipMorris)公司，從60年代起就意識到香煙市場將會逐步萎縮，因此，他們有意識地將香煙生產(chǎn)上獲得的利潤進(jìn)行轉(zhuǎn)移，兼并重組了一系列食品企業(yè)。該公司于1969年購買了“米勒(M川er)”啤酒品牌，1987年購買了“麥?zhǔn)稀笨Х绕放疲?988年購買了“卡夫(Kmnj”品牌。這些購牌活動都是伴隨企業(yè)并購而實現(xiàn)的，其基本的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要在20世紀(jì)末，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€擁有大量利潤的香

6、煙分部的食品公司，而不是一個附帶生產(chǎn)食品的煙草公司。現(xiàn)今，該公司堪稱世界最大的煙草、食品制造商，“萬寶路”香煙的收入只占公司總收入的20％。2低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。在競爭性經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能保持和增加它在競爭中的地位，才能夠生存下去。因此，企、肚有很強(qiáng)的發(fā)展欲望，都想把蛋糕做大。企業(yè)在擴(kuò)張時一般有兩種基本方式：①通過內(nèi)部投資新建方式擴(kuò)大生產(chǎn)能力；②通過并購獲得行業(yè)內(nèi)原有生產(chǎn)能力。相對而言，并購是比較有效的方法，因為并購有效降低了

7、進(jìn)入新行業(yè)新市場的壁壘。企業(yè)在進(jìn)入一個新的行業(yè)領(lǐng)域時，若以新建的方式進(jìn)行，往往會引起現(xiàn)有企業(yè)的激烈反應(yīng)，行業(yè)內(nèi)部也可能出現(xiàn)過剩的生產(chǎn)能力，從而gl發(fā)價格戰(zhàn)，加大了進(jìn)入成本。而以井購的方式進(jìn)入，不僅可以在很大程度上繞過和降低這種進(jìn)人壁壘，從客觀上看，也可以減少重復(fù)投資所造成的社會資源的浪費。企業(yè)通過并購還可以獲得科學(xué)技術(shù)上的競爭優(yōu)勢?？傊?，通過并購這種方式獲得先進(jìn)的技術(shù)或產(chǎn)品，比由企吐自己組織力量進(jìn)行設(shè)計開發(fā)往往成本更低，見效更快。3優(yōu)勢

8、互補(bǔ)戰(zhàn)略?？v觀世界企業(yè)兼并的發(fā)展過程，近年來，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”占據(jù)了主導(dǎo)地位，即進(jìn)行并購的雙方都在行業(yè)中占據(jù)相當(dāng)?shù)姆蓊~，都擁有雄厚的經(jīng)濟(jì)實力，雙方的資源優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢的匯合和互補(bǔ)，使得合并后的企業(yè)具有更強(qiáng)的競爭能力和壟斷地位。如2000年9月13日，美國第三大銀行大通曼哈頓公司宣布以332億美元的價格購并美國第五大銀行JP摩根公司，成立JP摩根大通公司，資產(chǎn)總額超過6600億美元，是美國金融行業(yè)最大的兼并案之一。大通曼哈

9、頓銀行擅長的是舒吐銀行業(yè)務(wù)但投資銀行的業(yè)務(wù)卻相形見絀，而JP摩根公司在全球影響較大，在投資銀行業(yè)務(wù)方面尤為專長。因此，大通購并摩根是蠼勢企業(yè)的優(yōu)勢互補(bǔ)，大大提高了摩根大通公司的競爭力，特別是擴(kuò)大了在歐洲的業(yè)務(wù)和影響。當(dāng)然，兩家銀行的合并也節(jié)省了大量的經(jīng)營成本。90年代以來，西方企業(yè)并購更多的是考慮企業(yè)間各自原有優(yōu)勢的結(jié)臺與互補(bǔ)，以達(dá)到信息、技術(shù)、資金、市場與人力資本的共享，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)國際競爭力的目的。而在我

10、國，一些優(yōu)秀企業(yè)往往追于政府的壓力，非自愿地兼并一些瀕臨倒閉的企業(yè)，其結(jié)果不是好企業(yè)將壞企業(yè)救活，而是環(huán)企業(yè)將好企業(yè)拖垮。因此，我們應(yīng)該鼓勱優(yōu)秀企業(yè)之間進(jìn)行“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，優(yōu)勢互補(bǔ)，從而實施中國的大企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略，實現(xiàn)向世界500強(qiáng)進(jìn)軍的宏偉目標(biāo)。(作者單位：燕山大學(xué))200217經(jīng)濟(jì)論壇田萬方數(shù)據(jù)口趙亞蓉趙歐榮一、企業(yè)的競爭戰(zhàn)略根據(jù)渡特的理論，行業(yè)競爭強(qiáng)度取決于以下五種力量：企業(yè)目前所處行業(yè)的競爭程度；新進(jìn)入者的威脅；供應(yīng)商討價還價的能力

11、；購買者討價還價的能力；替代品的威脅。這五種力量并不是等同的力量，其相對強(qiáng)弱會不斷改變。據(jù)此，一般來說有三種基本的競爭戰(zhàn)略：①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。即在有效的生產(chǎn)規(guī)模下，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制各項費用，在保持高效的前提下用成本最低取得競爭優(yōu)勢。②標(biāo)新立異戰(zhàn)略。將公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)新立異，形成全行業(yè)范圍內(nèi)獨特的東西如樹立品牌、技術(shù)、外觀、銷售等各方面的獨特性，力爭使企業(yè)在各方面都具有獨特性。③目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。針對行業(yè)內(nèi)一組或一種細(xì)分市場，

12、提供專門服務(wù)，以獲得目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢。二、企業(yè)并購中的綜合戰(zhàn)略1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。由于科學(xué)技術(shù)的日新月異，一些企業(yè)認(rèn)識到不可能在各個領(lǐng)域都取得競爭優(yōu)勢，因而必須轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，專注于自己最擅長的領(lǐng)域，集中發(fā)揮企業(yè)的積累性學(xué)識。而有些企業(yè)是由于生產(chǎn)最終將被淘汰的產(chǎn)品或者屬于資源采掘型企業(yè)耍進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。隨著企業(yè)競爭的日益激烈，越來越多的企業(yè)在并購的同時也在舍棄和賣出。美國通用電氣公司是通過資產(chǎn)重組成功實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的典型。通用電氣在80年代威爾奇接

13、任董事長時，業(yè)務(wù)面已經(jīng)擴(kuò)展到了航空航天、醫(yī)療器械、工程塑料、家用電器、照相器材、原子能、金融等十個產(chǎn)業(yè)十萬余種產(chǎn)品，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)龐雜，組織臃腫，喪失了靈活敏感的反應(yīng)機(jī)制。為丁，企業(yè)生存，威爾奇果斷做出“必須集中力量奪取具有成長潛力市場的領(lǐng)先地位”的戰(zhàn)略決策，將企業(yè)的全部資源集中于至關(guān)重要的產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)方面。為此，通用電氣公司關(guān)閉了不少無發(fā)展前途的生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)讓出售了小家電、小廣播電臺和信托等分公司，兩年內(nèi)就出售了150家子公司和分公司，涉及金

14、額49億美元。他們用出售轉(zhuǎn)讓的項目資金并購了300多家高新掛術(shù)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務(wù)的發(fā)展道路。二十年來，GE公司通過兼并重組，實現(xiàn)了從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)，再到電于商務(wù)化的深刻、廣泛和不間斷的戰(zhàn)略調(diào)整，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的發(fā)展趨勢。這是該公司長盛不衰、強(qiáng)者恒強(qiáng)的根本原因。又如，以生產(chǎn)“萬寶路”香煙而著名的菲利普莫里斯(PhilipMorris)公司，從60年代起就意識到香煙市場將會逐步萎縮，因此，他們有意

15、識地將香煙生產(chǎn)上獲得的利潤進(jìn)行轉(zhuǎn)移，兼并重組了一系列食品企業(yè)。該公司于1969年購買了“米勒(M川er)”啤酒品牌，1987年購買了“麥?zhǔn)稀笨Х绕放疲?988年購買了“卡夫(Kmnj”品牌。這些購牌活動都是伴隨企業(yè)并購而實現(xiàn)的，其基本的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要在20世紀(jì)末，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€擁有大量利潤的香煙分部的食品公司，而不是一個附帶生產(chǎn)食品的煙草公司?，F(xiàn)今，該公司堪稱世界最大的煙草、食品制造商，“萬寶路”香煙的收入只占公司總收入的20％。2低

16、成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。在競爭性經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能保持和增加它在競爭中的地位，才能夠生存下去。因此，企、肚有很強(qiáng)的發(fā)展欲望，都想把蛋糕做大。企業(yè)在擴(kuò)張時一般有兩種基本方式：①通過內(nèi)部投資新建方式擴(kuò)大生產(chǎn)能力；②通過并購獲得行業(yè)內(nèi)原有生產(chǎn)能力。相對而言，并購是比較有效的方法，因為并購有效降低了進(jìn)入新行業(yè)新市場的壁壘。企業(yè)在進(jìn)入一個新的行業(yè)領(lǐng)域時，若以新建的方式進(jìn)行，往往會引起現(xiàn)有企業(yè)的激烈反應(yīng)，行業(yè)內(nèi)部也可能出現(xiàn)過剩的生產(chǎn)能力，從而g

17、l發(fā)價格戰(zhàn)，加大了進(jìn)入成本。而以井購的方式進(jìn)入，不僅可以在很大程度上繞過和降低這種進(jìn)人壁壘，從客觀上看，也可以減少重復(fù)投資所造成的社會資源的浪費。企業(yè)通過并購還可以獲得科學(xué)技術(shù)上的競爭優(yōu)勢?？傊?，通過并購這種方式獲得先進(jìn)的技術(shù)或產(chǎn)品，比由企吐自己組織力量進(jìn)行設(shè)計開發(fā)往往成本更低，見效更快。3優(yōu)勢互補(bǔ)戰(zhàn)略。縱觀世界企業(yè)兼并的發(fā)展過程，近年來，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”占據(jù)了主導(dǎo)地位，即進(jìn)行并購的雙方都在行業(yè)中占據(jù)相當(dāng)?shù)姆蓊~，都擁有雄厚的經(jīng)濟(jì)實力，雙方的

18、資源優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢的匯合和互補(bǔ)，使得合并后的企業(yè)具有更強(qiáng)的競爭能力和壟斷地位。如2000年9月13日，美國第三大銀行大通曼哈頓公司宣布以332億美元的價格購并美國第五大銀行JP摩根公司，成立JP摩根大通公司，資產(chǎn)總額超過6600億美元，是美國金融行業(yè)最大的兼并案之一。大通曼哈頓銀行擅長的是舒吐銀行業(yè)務(wù)但投資銀行的業(yè)務(wù)卻相形見絀，而JP摩根公司在全球影響較大，在投資銀行業(yè)務(wù)方面尤為專長。因此，大通購并摩根是蠼勢企業(yè)的優(yōu)

19、勢互補(bǔ)，大大提高了摩根大通公司的競爭力，特別是擴(kuò)大了在歐洲的業(yè)務(wù)和影響。當(dāng)然，兩家銀行的合并也節(jié)省了大量的經(jīng)營成本。90年代以來，西方企業(yè)并購更多的是考慮企業(yè)間各自原有優(yōu)勢的結(jié)臺與互補(bǔ)，以達(dá)到信息、技術(shù)、資金、市場與人力資本的共享，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)國際競爭力的目的。而在我國，一些優(yōu)秀企業(yè)往往追于政府的壓力，非自愿地兼并一些瀕臨倒閉的企業(yè)，其結(jié)果不是好企業(yè)將壞企業(yè)救活，而是環(huán)企業(yè)將好企業(yè)拖垮。因此，我們應(yīng)該鼓勱優(yōu)秀