讓績(jī)效管理真正有效的路徑

1、讓績(jī)效管理真正有效的路徑讓績(jī)效管理真正有效的路徑一家企業(yè)集團(tuán)下屬若干分公司，總部主要是職能部門，如財(cái)務(wù)、人力資源和戰(zhàn)略管理部門等。企業(yè)制定了戰(zhàn)略目標(biāo)和總體計(jì)劃，接下來做了計(jì)劃分解：首先將銷售額、利潤(rùn)等各類財(cái)務(wù)指標(biāo)分解到了下屬各分公司；對(duì)于總部職能部門，由人力資源部按照部門職責(zé)將計(jì)劃中與各個(gè)部門相關(guān)的部分做了歸類、各部門制定了部門年度計(jì)劃，部門內(nèi)部再分解季度、月度計(jì)劃，并分解到員工層面?？偛繂T工月度考核和部門季度考核都進(jìn)行得很認(rèn)真，從員工

2、考核結(jié)果上看大家表現(xiàn)都很不錯(cuò)；但是當(dāng)年底到來的時(shí)候，老總卻發(fā)現(xiàn)集團(tuán)整體績(jī)效只能是差強(qiáng)人意。于是，年終總結(jié)會(huì)議上老總挨個(gè)打了各個(gè)部門的板子，但最終把問題歸結(jié)在人力資源部主導(dǎo)的績(jī)效考核上，認(rèn)為一定是人力資源部沒有認(rèn)真執(zhí)行考核，否則怎么會(huì)出現(xiàn)這種員工績(jī)效和企業(yè)整體績(jī)效背離的現(xiàn)象呢？人力資源部經(jīng)理當(dāng)然一肚子委屈，但也有口莫辯、無可奈何，然而更多的是茫然?！痉治觥?、這不是最壞的表現(xiàn)我敢打賭，這個(gè)案例里的情形不只發(fā)生在上面這家企業(yè)，其他企業(yè)只不過

3、程度不同而已。當(dāng)然，如果不是這位老總?cè)绱思怃J地指出這個(gè)問題，放在大多數(shù)企業(yè)，只要績(jī)效管理還在一個(gè)周期接一個(gè)周期地繼續(xù)下去，或者說這個(gè)游戲繼續(xù)玩下去，那么人力資源部雖然曉得其中情形，但樂見這種皆大歡喜的局面持結(jié)合為一體，而不是一個(gè)與之平行的體外循環(huán)過程這恰恰是大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)際情況。由于績(jī)效管理中要求績(jī)效必須可衡量，造成的一個(gè)結(jié)果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么應(yīng)該衡量就衡量什么；另外，很多企業(yè)績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用過度強(qiáng)調(diào)與員

4、工薪酬掛鉤，認(rèn)為一掛就靈，甚至將此看作績(jī)效管理的目的。這些都造成績(jī)效管理與企業(yè)管理過程本身相脫離，演變?yōu)橐环N自體循環(huán)。這種自體循環(huán)的績(jī)效管理的只能一天天走向形式主義，并最終與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)?！窘ㄗh】1、目標(biāo)有機(jī)分解，并將精力花在計(jì)劃制定和統(tǒng)一認(rèn)識(shí)上很多企業(yè)的目標(biāo)分解是一種線性的、機(jī)械式的分解。比如企業(yè)制定了一個(gè)利潤(rùn)目標(biāo)和銷售額目標(biāo)，很多企業(yè)首要的就是將銷售額分解到各個(gè)分公司或銷售部、以及各銷售人員，這一分解被想當(dāng)然地簡(jiǎn)單化，就是一道除