碧桂園集團(tuán)基于戰(zhàn)略的績(jī)效優(yōu)化方案(40)頁

1、碧桂園（集團(tuán)）項(xiàng)目組賽普管理咨詢 項(xiàng)目組,碧桂園控股集團(tuán)有限公司組織管控、流程管理體系咨詢項(xiàng)目基于戰(zhàn)略的組織績(jī)效方案設(shè)計(jì),報(bào)告目錄,集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2. 集團(tuán)績(jī)效管理體系框架方案 2.1 集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則及框架2.2 區(qū)域公司/項(xiàng)目部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)2.3 相關(guān)部門反饋及項(xiàng)目差異化處理3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方式簡(jiǎn)介,愿景：打造百年精典企業(yè),,,,,,,,,,使命：,典：,精：,,價(jià)值觀：,有良心有社會(huì)責(zé)任感

2、,綠色典范服務(wù)典范行業(yè)典范,管理精細(xì)過程精品理念精粹,希望社會(huì)因?yàn)槲覀兊拇嬖诙兊酶用篮?百年：,傳承品牌文化精髓，升華碧桂園的企業(yè)品質(zhì)，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營(yíng)、回饋社會(huì)、備受敬重,1.1 集團(tuán)已形成完整的理念體系（1）,1.1 并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（2）,“十二五”期間，集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)：,1. 繼續(xù)做大做強(qiáng)房地產(chǎn)板塊主業(yè)，加強(qiáng)引導(dǎo)酒店產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨(dú)立化、市場(chǎng)化運(yùn)作；,,,以地產(chǎn)業(yè)務(wù)

3、為核心，各板塊協(xié)同發(fā)展,,可持續(xù)快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名,,規(guī)范市場(chǎng)布局和產(chǎn)品體系,2. 在逐步規(guī)范市場(chǎng)布局、管控運(yùn)作的框架下，各業(yè)務(wù)板塊、省內(nèi)外區(qū)域的整體業(yè)務(wù)比例逐步趨向均衡；3. 適時(shí)探索進(jìn)入新興市場(chǎng)、新興行業(yè)、新興領(lǐng)域，促進(jìn)集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到具有協(xié)同效應(yīng)的多元化，提高集團(tuán)的行業(yè)話語權(quán)和社會(huì)影響力，壘實(shí)百年精典企業(yè)基礎(chǔ)。,4. 合同銷售收入年增長(zhǎng)率不低于30%。2014年實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億5. 凈利潤(rùn)年增長(zhǎng)率不低于25%

4、，凈利潤(rùn)率保持在12%以上，2014年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)100億,2011—2014 利潤(rùn)目標(biāo)（億元）,,2010,2011,2014,銷售收入,32%,2011—2014 銷售收入（億元）,,2010,2011,100,2014,凈利潤(rùn),25%,“十二五”期間，集團(tuán)將成為以地產(chǎn)、酒店業(yè)務(wù)為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務(wù)規(guī)模突破1000億，利潤(rùn)超過100億的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的地產(chǎn)集團(tuán),1.1 并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（3）,,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的三個(gè)維度

5、,,集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,區(qū)域布局：1+3市場(chǎng)布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬浙”，審慎進(jìn)入新區(qū)域。堅(jiān)持“一線城市近郊，二三線城市中心區(qū)，適時(shí)進(jìn)入一線城市中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時(shí)，可適時(shí)進(jìn)軍港澳市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)產(chǎn)品體系：“3+2”產(chǎn)品體系。即“以郊區(qū)大盤、城區(qū)快盤、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設(shè)領(lǐng)域，適當(dāng)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈：積極探索新型對(duì)外合作開發(fā)模式，如股權(quán)合作模式等，實(shí)現(xiàn)資源的高效增值

6、，進(jìn)一步壯實(shí)碧桂園品牌的市場(chǎng)基礎(chǔ),1.2 在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上，確定了市場(chǎng)布局策略和產(chǎn)品體系,業(yè)務(wù)選擇及定位,,“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營(yíng)目標(biāo),以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心,加強(qiáng)酒店/物業(yè)/建筑裝修業(yè)務(wù)獨(dú)立、市場(chǎng)化運(yùn)作,探索進(jìn)入新行業(yè),銷售收入及其增長(zhǎng)率,,凈利潤(rùn)及其增長(zhǎng)率,行業(yè)排名及影響力,市場(chǎng)布局“1+3”，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)省內(nèi)省外業(yè)務(wù)“三相當(dāng)”,產(chǎn)品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例,業(yè)務(wù)模式：探索合作開發(fā)模式,酒店：三年止損，五年盈利，長(zhǎng)遠(yuǎn)分拆上市

7、，獨(dú)立核算,物業(yè)：匹配地產(chǎn)業(yè)務(wù)，提高客戶滿意度和社會(huì)認(rèn)同度,建筑裝修：項(xiàng)目綜合排名進(jìn)入集團(tuán)前三名,區(qū)域/產(chǎn)品均衡發(fā)展,可持續(xù)的快速增長(zhǎng)和行業(yè)影響力,1.合同銷售收入突破千億，年增長(zhǎng)率30%以上2.凈利潤(rùn)突破百億，年增長(zhǎng)率25%以上3.行業(yè)排名進(jìn)入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌,板塊協(xié)同發(fā)展,1.3 最終形成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系,,1.4 基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（1）,,戰(zhàn)略主題,,戰(zhàn)略目標(biāo),,1.以地產(chǎn)為核心，

8、各版塊協(xié)同發(fā)展2.以“1+3”市場(chǎng)布局，形成“3+2”產(chǎn)品系列3.可持續(xù)的快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五，提高集團(tuán)行業(yè)影響力和話語權(quán),,,主要戰(zhàn)略舉措,1.強(qiáng)化戰(zhàn)略管理：進(jìn)一步提高集團(tuán)層面和各業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力2.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理：通過三道防線和九項(xiàng)制度推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理從粗放到精細(xì)。防范內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構(gòu)，加強(qiáng)總部區(qū)域協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。明確集團(tuán)、區(qū)域及項(xiàng)目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責(zé)邊界4.提高信息化管理力度。逐

9、步將集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)納入信息化管理，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)有效地共享5.優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置：優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，拓寬融資籌資渠道，加強(qiáng)全面財(cái)務(wù)分析，加強(qiáng)對(duì)土地資源分析，發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)控作用6.加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。實(shí)施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊(duì)伍7.“外揚(yáng)品牌，內(nèi)練品質(zhì)”，構(gòu)建企業(yè)文化體系,,,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名,,,,財(cái)務(wù),實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化,F1收入增長(zhǎng),客戶,F1.1提升產(chǎn)品溢價(jià),內(nèi)部運(yùn)營(yíng),學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),F2效率提升

10、,F2.1提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,F1.1提升業(yè)務(wù)收入,F2.1降低成本,,C1品牌溢價(jià),C2客戶滿意度提升,C1.1品牌知名度,C1.3品牌忠誠(chéng)度,C2.1客戶關(guān)系管理,C2.1產(chǎn)品品質(zhì),,I1組織優(yōu)化,I2資源優(yōu)化配置,I3戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理,I1.1組織運(yùn)營(yíng)模式,I1.1組織能力提升,I2.1資源拓展與維護(hù),I2.1財(cái)務(wù)分析與監(jiān)控,I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行,I3.2風(fēng)險(xiǎn)控制體系,L1人力資本,L3信息系統(tǒng),L1.1人才梯隊(duì)建設(shè),L2.1企業(yè)文化

11、建設(shè),L3.1信息化建設(shè),1.4 基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（2）,C1.1品牌美譽(yù)度,L2企業(yè)文化,報(bào)告目錄,集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2. 集團(tuán)績(jī)效管理體系框架方案 2.1 集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則及框架2.2 區(qū)域公司/項(xiàng)目部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)2.3 相關(guān)部門反饋及項(xiàng)目差異化處理3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方式簡(jiǎn)介,2.1 集團(tuán)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則（1）,,,,,,有效績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則,以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向自上而

12、下的績(jī)效指標(biāo)分解,建立以目標(biāo)結(jié)果為關(guān)注點(diǎn)的橫向與縱向的內(nèi)部聯(lián)系將部門績(jī)效與公司績(jī)效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性,關(guān)注重點(diǎn)部門關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)簡(jiǎn)單易操作,結(jié)果與過程指標(biāo)業(yè)績(jī)與行為/能力指標(biāo),,1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,,2.系統(tǒng)化原則,,3.聚焦原則,,4.平衡原則,2.1 基于戰(zhàn)略的績(jī)效設(shè)計(jì)總體思路（2）,通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)在邏輯，并構(gòu)成了業(yè)績(jī)考核的主要內(nèi)容,2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體

13、關(guān)鍵指標(biāo)（3）,戰(zhàn)略主題,關(guān)鍵成功因素,F1 收入增長(zhǎng),主營(yíng)業(yè)務(wù)收入,產(chǎn)品溢價(jià),集團(tuán)品牌溢價(jià),產(chǎn)品品質(zhì)提升,創(chuàng)新產(chǎn)品,可持續(xù)的開發(fā)資源,銷售回款,確認(rèn)收入（入住面積）,土地儲(chǔ)備目標(biāo)達(dá)成率,銷售回款銷售利潤(rùn)率,銷售面積銷售收入（額）,項(xiàng)目質(zhì)量綜合評(píng)定產(chǎn)品綜合缺陷率媒體負(fù)面曝光/群訴次數(shù),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新性產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧客投訴次數(shù),F2 效率增長(zhǎng),提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,降低成本,加快項(xiàng)目開發(fā)周期,優(yōu)化土地儲(chǔ)備結(jié)構(gòu),降低直接成本,

14、降低運(yùn)營(yíng)成本,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目宏觀計(jì)劃達(dá)成率項(xiàng)目投資回報(bào)率項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率,費(fèi)用控制率（營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、管理）,凈利潤(rùn)投資回報(bào)率,責(zé)任部門（示例）,投資拓展部/區(qū)域,營(yíng)銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目,區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目,設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)院,財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域項(xiàng)目總辦/區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目,財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域/項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域/項(xiàng)目,各部門/區(qū)域/項(xiàng)目,營(yíng)銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目,戰(zhàn)

15、略主題,關(guān)鍵成功因素,C1 品牌溢價(jià),知名度,美譽(yù)度,產(chǎn)品品質(zhì)提升,服務(wù)品質(zhì)提升,行業(yè)地位,品牌宣傳推廣,銷售收入銷售利潤(rùn),客戶忠誠(chéng)度客戶推薦購(gòu)買率,品牌當(dāng)?shù)赜绊懥I(yíng)銷推廣費(fèi)用控制率,C2 客戶滿意度提升,產(chǎn)品品質(zhì)提升,客戶關(guān)系管理,客戶投訴管理,提升客戶服務(wù)水平,客戶服務(wù)體系建設(shè)與維護(hù),有效投訴關(guān)閉率,忠誠(chéng)度,客戶滿意度業(yè)主入住率,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）,責(zé)任部門,戰(zhàn)略主題,關(guān)鍵成功因

16、素,I1 組織優(yōu)化,運(yùn)營(yíng)模式,組織能力,管理成熟度,人員能力,架構(gòu)和管控模式,流程體系,集團(tuán)管控體系建立與維護(hù),I2 資源優(yōu)化與配置,資源拓展與維護(hù),分析與監(jiān)控,工程與設(shè)計(jì)規(guī)范符合度基礎(chǔ)管理體系建立與維護(hù)（供方庫(kù)、數(shù)據(jù)庫(kù)等）設(shè)計(jì)變更數(shù)量,I3 戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理,戰(zhàn)略制定與執(zhí)行,風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系,事前防范,事中檢查,預(yù)算資金計(jì)劃偏差率月度資金計(jì)劃偏差率設(shè)計(jì)差錯(cuò)造成的成本增加招標(biāo)、采購(gòu)及時(shí)率采購(gòu)產(chǎn)品的合格率現(xiàn)場(chǎng)簽證數(shù)量危機(jī)事件

17、處理能力,融資計(jì)劃達(dá)成率公共關(guān)系維護(hù),戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況,審計(jì)有效性審計(jì)問題整改及時(shí)性,事后審計(jì),2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),責(zé)任部門,戰(zhàn)略主題,關(guān)鍵成功因素,L1 人力資本,人才梯隊(duì)建設(shè),企業(yè)文化建設(shè),數(shù)量,質(zhì)量,L3 信息化,信息系統(tǒng)建設(shè),效能發(fā)揮,L2 企業(yè)文化,管理人員儲(chǔ)備關(guān)鍵員工流失率關(guān)鍵員工培養(yǎng)與輸出,員工敬業(yè)度,關(guān)鍵崗位及時(shí)到位率培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）,

18、集團(tuán)層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè),信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施滿意度,2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),責(zé)任部門,2.1 匯總梳理形成績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)（4）,2.2 基于集團(tuán)戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系（1）,,3. 戰(zhàn)略主題,,1個(gè)管理目標(biāo)：項(xiàng)目利益最大化,全面提速,3項(xiàng)管理抓手,3級(jí)管控體系,組織優(yōu)化,持續(xù)發(fā)展（又快又好）,強(qiáng)化優(yōu)勢(shì),3個(gè)管理中心,效率/效益增長(zhǎng),強(qiáng)抓執(zhí)行,2. “1+3”管

19、理思路,,4. 擬選考核指標(biāo)（區(qū)域）,,1. 2011年集團(tuán)戰(zhàn)略要求,收入增長(zhǎng),品牌溢價(jià)/品質(zhì),全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)：優(yōu)化資源配置（集團(tuán)）,2.2 擬選擇的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系（2）,2011年區(qū)域擬考核指標(biāo)（初稿）,2.2 與2010年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系對(duì)比（3）,1.財(cái)務(wù)/效益層面指標(biāo)，基本保持原指標(biāo)，但增加銷售凈利潤(rùn)率指標(biāo)，以體現(xiàn)對(duì)區(qū)域成本控制、做強(qiáng)的戰(zhàn)略要求，同時(shí)把原指標(biāo)中上級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)“市場(chǎng)產(chǎn)品定位定價(jià)”考慮在內(nèi)2.客戶層

20、面指標(biāo)，在區(qū)域?qū)用娼ㄗh以較宏觀的客戶滿意度指標(biāo)替代原來的工程質(zhì)量類指標(biāo)。后者更適合于對(duì)項(xiàng)目部的考核（客戶滿意度建議由第三方調(diào)查）3.運(yùn)營(yíng)層面指標(biāo)，增加管理體系建設(shè)指標(biāo)，以體現(xiàn)集團(tuán)組織管控體系的落實(shí)程度。4.將原來的由上級(jí)評(píng)價(jià)的“人才培養(yǎng)與保留”指標(biāo)，調(diào)整為學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面5.由于各區(qū)域公司的投資拓展職能不完全具備，因此原上級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)中“新增土地面積”指標(biāo)可能缺乏考核依據(jù)，但此指標(biāo)又是區(qū)域做大的主要考核指標(biāo)。建議討論6.其他原指標(biāo)中“

21、政府公共關(guān)系、綜合素質(zhì)能力”指標(biāo)主要是對(duì)個(gè)人考核，建議此次對(duì)區(qū)域的考核不再納入7.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重方面僅為初步擬定，需進(jìn)一步討論確定,2010年考核指標(biāo),2.2 2011年項(xiàng)目部擬考核指標(biāo)體系（4）,2011年區(qū)域擬考核指標(biāo)（初稿）,,2011年項(xiàng)目部擬考核指標(biāo)（初稿）,,,指標(biāo)分解,2.2 與2010年項(xiàng)目部的考核指標(biāo)對(duì)比（5）,2010年考核指標(biāo),2011年擬考核指標(biāo)（初稿）,1.項(xiàng)目部的考核指標(biāo)主要體現(xiàn)出集團(tuán)對(duì)區(qū)域的考核指標(biāo)要

22、求，重點(diǎn)突出開發(fā)類指標(biāo)2.與原指標(biāo)相比，主要調(diào)整點(diǎn)是：2.1 將對(duì)計(jì)劃的考核調(diào)整為對(duì)計(jì)劃完成率的考核。2.2 增加對(duì)項(xiàng)目銷售凈利潤(rùn)率的考核。2.3 將質(zhì)量反饋考評(píng)改為項(xiàng)目工程質(zhì)量考評(píng)。原來的“創(chuàng)優(yōu)100”等作為加減分項(xiàng)2.4 增加項(xiàng)目上的客戶滿意度指標(biāo)，由集團(tuán)總部統(tǒng)一評(píng)估2.5 增加集團(tuán)或區(qū)域職能部門基于監(jiān)控、指導(dǎo)等對(duì)項(xiàng)目的巡查、安全事故等作為考核內(nèi)容之一（加減分項(xiàng)）3.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重僅為初步擬定，需進(jìn)一步討論4.對(duì)

23、項(xiàng)目部的考核未來主要由區(qū)域公司組織。,2.2 區(qū)域/項(xiàng)目考核體系（5）,2.3 相關(guān)部門反饋意見/建議（1）,,,2.3 項(xiàng)目間差異化處理方式一（2）,項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)=考核指標(biāo)得分×項(xiàng)目差異系數(shù),基于ATQR原則，設(shè)置項(xiàng)目難度考核因子:A(數(shù)量)： amount；T(時(shí)效)：time；Q(質(zhì)量)：quality；R(風(fēng)險(xiǎn))：risks,考慮到數(shù)量類指標(biāo)已在BSC中體現(xiàn)，建議項(xiàng)目差異指標(biāo)主要選擇：工期、產(chǎn)品類型、區(qū)域位置及項(xiàng)目重

24、要性等四類,注：項(xiàng)目排名可依據(jù)考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行,2.3 項(xiàng)目間差異化處理方式二（3）,基于項(xiàng)目開發(fā)難度差異，在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目難度不同，設(shè)置不同的基本值,2.4 推進(jìn)計(jì)劃,2.6 待決策點(diǎn),報(bào)告目錄,集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2. 集團(tuán)績(jī)效管理體系框架方案 2.1 集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則及框架2.2 區(qū)域公司/項(xiàng)目部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)2.3 相關(guān)部門反饋及項(xiàng)目差異化處理3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方式簡(jiǎn)介,附 錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核體

25、系比較,萬科龍湖華潤(rùn),a)萬科：績(jī)效考核模式演進(jìn)(1),擴(kuò)張前,擴(kuò)張初期,擴(kuò)張中期,目前--,,,,,項(xiàng)目運(yùn)作為主,職責(zé)+計(jì)劃考核為主,管控模式,考核方式,操作管控,總部與下屬公司博弈，績(jī)效考核較混亂,,,關(guān)鍵點(diǎn)操作型管控,充分授權(quán)采用BSC+業(yè)務(wù)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng),,,戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型管控,統(tǒng)一考核模式以BSC為主基于戰(zhàn)略調(diào)整指標(biāo),a)萬科：目前對(duì)區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1),區(qū)域公司,年度考核框架,區(qū)域管理層述職,+,,K

26、PI考核（BSC）,,,指標(biāo)導(dǎo)向：周轉(zhuǎn)/效率、客戶忠誠(chéng)、人才培養(yǎng),城市公司,年度考核框架,區(qū)域?qū)I(yè)部門評(píng)價(jià),業(yè)務(wù)計(jì)劃或管理目標(biāo)完成情況,+,五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo),+,,a)萬科：目前對(duì)區(qū)域公司、城市公司的考核框架(2),b)龍湖：績(jī)效考核體系 (1),,,,,明確的戰(zhàn)略意義,簡(jiǎn)單的考核手段,高效的績(jī)效文化,龍湖的績(jī)效管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略，績(jī)效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，其運(yùn)用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升,龍湖績(jī)效管理重在“管理

27、”而非“考核”。龍湖通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M(jìn)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的目的，并認(rèn)為過度量化目標(biāo)可能會(huì)導(dǎo)致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設(shè)定“每年拿地100萬平米”的量化指標(biāo)，很可能導(dǎo)致激勵(lì)員工不顧成本拿地的結(jié)果,龍湖績(jī)效管理發(fā)生效力的關(guān)鍵在于其高效的績(jī)效文化、內(nèi)部有著正確的績(jī)效價(jià)值觀和氛圍。除了績(jī)效評(píng)估之外，龍湖每年都為所有員工進(jìn)行個(gè)人潛力評(píng)估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和短板，將工作與發(fā)展平衡起來,06年下

28、半年引入績(jī)效指標(biāo)體系,,,區(qū)域聚焦,高溢價(jià),高周轉(zhuǎn),高增值,最佳體驗(yàn),規(guī)模,效益,可持續(xù)性,組織能力,多業(yè)態(tài),結(jié)算凈利潤(rùn),ROIC提成,平衡記分卡得分,市場(chǎng)地位,1 集團(tuán)戰(zhàn)略,,2 戰(zhàn)略方向,,3 考核指標(biāo)/工具,,,區(qū)域公司績(jī)效獎(jiǎng),單項(xiàng)獎(jiǎng),,,4 戰(zhàn)略導(dǎo)向,,做大,做強(qiáng),持續(xù)領(lǐng)先,重點(diǎn)導(dǎo)向,,,,,,,,b)龍湖：績(jī)效考核體系 (2),龍湖地產(chǎn)績(jī)效管理的成功之處并不在于其擁有先進(jìn)的績(jī)效管理技術(shù)，而在于其對(duì)于集團(tuán)戰(zhàn)略的導(dǎo)向傳遞和支撐。不

29、同區(qū)域之間的績(jī)效獎(jiǎng)最大差距甚至達(dá)10倍以上,b)龍湖：績(jī)效考核體系 (3),1.體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向：高效、復(fù)制、快速去化等2.與集團(tuán)管控結(jié)合，促進(jìn)各區(qū)域/項(xiàng)目“均好”——各評(píng)價(jià)指標(biāo)能落到城市公司/項(xiàng)目，匯總結(jié)果評(píng)價(jià)到大區(qū)，以促進(jìn)大區(qū)幫助推進(jìn)城市公司各項(xiàng)目的開發(fā)和銷售3.體現(xiàn)公平。按照商業(yè)邏輯編制預(yù)算，指標(biāo)設(shè)置要實(shí)現(xiàn)——即時(shí)預(yù)算報(bào)高了，沒實(shí)現(xiàn)也不會(huì)吃虧；預(yù)算報(bào)低了，實(shí)現(xiàn)了也不占便宜。通過指標(biāo)的設(shè)置及計(jì)分方式，體現(xiàn)各區(qū)域、各項(xiàng)目的差異,C