【bsc平衡計分卡考核工具】平衡計分卡培訓(xùn)講義

1、1,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,,2,平衡計分卡發(fā)展歷程,21種語言,18種語言,5種語言版本進行中,2003年12月,(1992年1－2月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work,(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a str

2、ategic Management System,(2000年9月)Having Trouble with your strategy? Then Map It,(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S Kaplan,3,目錄,1. 平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖2. 美孚案例3. 戰(zhàn)略核心組織 4. 職能部門戰(zhàn)略圖5. 服務(wù)中心工

3、作計劃6. 附錄,4,一. 平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,5,平衡計分卡—對財務(wù)衡量考核模式的漸進式改革,平衡計分卡首先是一種績效衡量工具。而衡量（評估）的重要性可以用一句話說明：“不能衡量（評估）就不能管理” 傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)決算是企業(yè)管理的核心，它衡量的是業(yè)績結(jié)果， 這種嚴格控制方法對工業(yè)化時代大公司組織的成功至關(guān)重要平衡計分卡仍保持傳統(tǒng)財務(wù)管理的優(yōu)點，同時強調(diào)在信息化時代，要加強財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，加強有形資產(chǎn)管理與無形資產(chǎn)管

4、理的結(jié)合,6,平衡計分卡的出現(xiàn)—找到衡量無形資產(chǎn)的方法,現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)造價值的最主要基礎(chǔ)已是“無形資產(chǎn)”對顧客關(guān)系、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、高效率高品質(zhì)的業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)系統(tǒng)的前瞻性、員工的高素質(zhì)，這些無形資產(chǎn)應(yīng)該如何衡量（評估）？缺少好的衡量（評估）工具，企業(yè)很難描述甚至無法衡量建立于無形資產(chǎn)之上的 價值創(chuàng)造流程，也無法推動并管理這個價值創(chuàng)造流程,7,建立平衡計分卡系統(tǒng)—建立新衡量（評估）指標(biāo)體系的過程,傳統(tǒng)的財務(wù)的衡量是一種滯后指標(biāo)（

5、lag indicators） 衡量，顯示的是因過去的行動獲致的結(jié)果平衡計分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來財務(wù)成果的關(guān)鍵性“績效驅(qū)動因素”（performance drivers），創(chuàng)建出相對于財務(wù)成果而言的所謂“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”（lead indicators）它包含的未來“績效的驅(qū)動因素”與“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”，使它跨越了績效衡量層次，直接進入了戰(zhàn)略的衡量層次,8,平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng),被用做核心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過

6、程：對企業(yè)的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實施傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評估）方法把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績評估和獎懲制度聯(lián)系起來把戰(zhàn)略方向與制定計劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來加強戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí),9,平衡計分卡的內(nèi)在價值,兼顧長遠戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算和短期財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算兼顧外部股東客戶評價與內(nèi)部管理效率評估兼顧自上而下的戰(zhàn)略傳播指導(dǎo)推動和自下而上的戰(zhàn)略反饋檢討和改進兼顧嚴格考核和激發(fā)創(chuàng)造性兼顧經(jīng)營管理的績效結(jié)果和管理與學(xué)習(xí)成長過程,1

7、0,平衡計分卡系統(tǒng)之一 ——績效管理工具,,,財務(wù) 在財務(wù)業(yè)績方面我們向股東展示什么,顧客為實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃，我們應(yīng)當(dāng)向顧客展示什么,內(nèi)部流程 為股東和顧客滿意，我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好,學(xué)習(xí)與成長為達到業(yè)績指標(biāo)我們學(xué)習(xí)掌握什么，改變與創(chuàng)造什么,,,,,,,,,使命與戰(zhàn)略目標(biāo),11,案例:某高科技公司的平衡計分卡,,數(shù)據(jù)來源,5,4,3,2,1,財務(wù)類,有效工作時間率Te,年度,30,排名前10%,排名前20%

8、,排名前40%,排名前60%,排名前81-100%,工作紀錄,流程類,工作流程及質(zhì)量改進Wid,半年度,20,針對現(xiàn)存問題，提出5條改進措施并付諸實施效果良好.,針對現(xiàn)存問題，提出3條改進措施并付諸實施,效果良好.,不能針對現(xiàn)存問題提出改進措施并無改進措施,服務(wù)質(zhì)量下降、受到各方投訴.,外部客戶調(diào)查、內(nèi)部員工調(diào)查.,安全性,15,感覺十分安全,感覺安全,基本感覺安全,感覺不夠安全,感覺不安全,員工調(diào)查,正點率,15,95%提前3分鐘左右

9、到達現(xiàn)場,90%提前3分鐘左右到達現(xiàn)場,90%按時到達現(xiàn)場,正點抵達率<90%,正點抵達率<80%,部門工作紀錄,服務(wù)態(tài)度,10,友好、親切、得體,友好、親切、基本得體,友好、親切,不夠友好、親切,態(tài)度不友好,員工調(diào)查,學(xué)習(xí)與,發(fā)展類,個人培訓(xùn)計劃的設(shè)計與實施Tdp,年度,10,計劃周全，100%參加,計劃周全，90%以上參加,有計劃，75%以上參加,無計劃、或計劃實施75%以下,人力資源委員會依據(jù)計劃檢查結(jié)果,評分標(biāo)準(zhǔn),客

10、戶類,Csd=3分,客戶滿意度Csd,半年度,評估頻率,評估指標(biāo),Te=3分,Tdp=3分,Wid=3分,權(quán)重系數(shù),年度目標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,針對現(xiàn)存問題，提出2條改進措施并付諸實施,效果良好.,計劃周全，85%以上參加,Te=value added hour/working hour,Wid--接待流程及工作品質(zhì)改進情況,,12,平衡計分卡系統(tǒng)之二——四項主要工作,13,平衡計

11、分卡系統(tǒng)之三 ——戰(zhàn)略執(zhí)行工具,1）闡明使命、澄清戰(zhàn)略目標(biāo),2）溝通教育培訓(xùn)與業(yè)績評估獎懲,3）標(biāo)桿管理、行動計劃與平衡資源配置,,,,,,,,,4）戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、戰(zhàn)略改進、流程重塑,平衡計分卡,14,戰(zhàn)略地圖 —與平衡計分卡配合的工具,一個自上而下的分解過程：,財務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo),顧客層面的策略選擇,內(nèi)部流程的策略目標(biāo),學(xué) 習(xí) 與 成 長 的 戰(zhàn) 略 目 標(biāo),,,,,,,,,,,,企 業(yè) 總 戰(zhàn) 略,15,,自下而上的支

12、持和反饋：,企 業(yè) 總 戰(zhàn) 略,財務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo),顧客層面的策略選擇,內(nèi)部流程的策略目標(biāo),學(xué) 習(xí) 與 成 長 的 戰(zhàn) 略 目 標(biāo),,,,,,,,,,,,,16,,,,,描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖,描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略地圖模板,提高股東價值,營收成長戰(zhàn)略,生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略,開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢,提高顧客價值,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,股東所享價值資本運用報酬率(ROCE),,,,,,,產(chǎn)品優(yōu)勢,顧客關(guān)系,顧客價值主張

13、 作業(yè)優(yōu)勢 產(chǎn)品 / 服務(wù)特性 關(guān) 系 形

14、 象,,,,時間,品質(zhì),價格,服務(wù),關(guān)系,品牌,,,,“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”（創(chuàng)新流程）,“建立顧客價值” （顧客管理流程）,“建立作業(yè)優(yōu)勢” （作業(yè)流程）,“成為良好的企業(yè)公民” （法令規(guī)范與 環(huán)境流程）,,,,,,提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的貢獻,,人力資產(chǎn),信息資產(chǎn),組織資產(chǎn),,,,,財務(wù)層面,顧客層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長層面,新的營收來源 顧客利潤貢獻

15、 單位成本 資產(chǎn)利用率,顧客爭取 顧客延伸,顧客滿意,17,二. 美孚案例,18,美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部,1992年，NAM&R還是一個積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵

16、御外部激烈競爭，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年計分平衡卡開始實施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競爭白熱化的行業(yè)市場中，持續(xù)維持競爭優(yōu)勢四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團。 NAM&R制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場重新定位、成本控制和提高內(nèi)部工作效率幾個重心。 平衡計分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它NAM&R創(chuàng)造了績效導(dǎo)向的文化

17、。,19,美孚石油的公司戰(zhàn)略,降低成本，并且提升整個價值鏈的生產(chǎn)力（低成本）增加高價位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營銷量（差異化） 由以上兩項將公司資本運用回報率（ROCE）提高至12%,20,,,,,,美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖,財務(wù)層面,顧客層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長層面,提升資本運用報酬率（ROCE）至12%,營收成長策略,資本運用報酬率凈毛利（與同業(yè)相比）,生產(chǎn)力提升策略,開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源,以良好品牌形象提

18、高顧客利潤貢獻率,維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢,現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用,非油類產(chǎn)品的營收及毛利,與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率,與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）,現(xiàn)金流量,“讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗”,“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”,,基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌,,神秘課客防查評估特定顧客群的占有率,經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度,“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”,“增加對顧客的價值”,“建立作業(yè)優(yōu)勢”,“做社區(qū)的好鄰居”,過程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo)

19、,,過程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo),,過程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo),,過程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo),,,訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊,組織氣候,員工核心能力與技術(shù),科技,工作目標(biāo),工作目標(biāo),工作目標(biāo),考核指標(biāo),考核指標(biāo),考核指標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,服務(wù)迅速,友善助人的員工,獎勵忠誠的顧客,更多消費性產(chǎn)品,協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力,差異化競爭因素,案例總結(jié),21,美孚戰(zhàn)略圖：財務(wù)層面,22,財務(wù)層面,美孚財務(wù)構(gòu)面的最高一級戰(zhàn)略

20、目標(biāo)： 在三年內(nèi)將資本運用回報率（ROCE）由7%提高到12% 在一個已飽和而成長趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競爭對手和無數(shù)的小型業(yè)者的覬覦，美孚的領(lǐng)導(dǎo)階層認為，從7%到12%的資本回報率成長，是一個困難的伸張指標(biāo)（stretch target)。,23,當(dāng)競爭對手都采用低成本戰(zhàn)略，靠降低成本、提高生產(chǎn)能力來獲得收益時，美孚怎么

21、做？ 在“資本運營回報率成長”的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，美孚有兩項重要的策略性主題： 提高生產(chǎn)力（productivity)（節(jié)流） 提高經(jīng)營收益（revenue growth ）（開源）,財務(wù)層面,24,“提 高 生 產(chǎn) 力”的戰(zhàn)略性目標(biāo),1.降低成本： 戰(zhàn)略目標(biāo)是成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)導(dǎo)者（cost leader)。 測量指標(biāo)：營運成本（operating cash expenses)

22、 與產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均值比較，每加侖多少美分（cents per gallon)。2. 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率： 戰(zhàn)略目標(biāo)是營業(yè)額增長時，不增加對固定資產(chǎn)的投資。 測量指標(biāo)：現(xiàn)金流量 用現(xiàn)金的流入減去資本的支出，即用現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)能力所帶來的現(xiàn)金流增加。還要做到因庫存量降低而提高收益。,25,“提 高 經(jīng) 營 收 益”的戰(zhàn)略性目標(biāo),1.增加銷售量

23、戰(zhàn)略目標(biāo)是籍由優(yōu)良的品牌形象，提高經(jīng)營收入. 要做到： 1）一般性的石油類產(chǎn)品銷售量的成長率必須高于產(chǎn)業(yè)的平均成長率 2）高價位產(chǎn)品的銷售量占所有產(chǎn)品總銷售量的比例必須逐年提高 測量指標(biāo)1：銷售總量增長率（與競爭者比較） 測量指標(biāo)2：高級品所占的銷售比例2、以顧客導(dǎo)向思維來捕捉商機，擴大經(jīng)營收入 戰(zhàn)略目標(biāo)是：增加非油類產(chǎn)品的經(jīng)營收益，同時創(chuàng)造新的品牌價值，要做到： 1）加油站附設(shè)便利商

24、店，增加一般消費日用品的零售。 2）提供與汽車相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品，增加洗車服務(wù)、換油、局部維修，以及機油、潤滑油和一般零件的銷售。 測量指標(biāo)：銷售非油類產(chǎn)品及服務(wù)的經(jīng)營收入與毛利（margin）,26,財務(wù)層面解決的重要問題,有的時候，同時并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時，很容易造成企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略認知的混淆和執(zhí)行的失敗。對同時采用低成本和差異化戰(zhàn)略，兼顧提升生產(chǎn)力和擴大營銷范圍與數(shù)量的美孚顯然是一個挑戰(zhàn)，但是平衡計分

25、卡幫助他們清楚地界定了兩者的內(nèi)涵和意義，明確了各自的重要性和可能的權(quán)衡取舍，并可以有效管理。,27,美孚戰(zhàn)略圖：顧客層面,28,顧 客 層 面,首先美孚將其目標(biāo)客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠族”和“Ｆ３世代”。 在顧客層面上第一個策略性主題是： “讓顧客有愉悅的消費體驗” 其次美孚跳出舊模式，把經(jīng)銷商看作“顧客”，協(xié)助他們在為最終顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時，成為獲

26、利率最高的加油站業(yè)者。 第二個策略性主題是： “ 雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系 ”,29,美孚在顧客層面的戰(zhàn)略目標(biāo)是：以為顧客提供優(yōu)良的購買體驗來凸顯品牌的價值和集中差異化戰(zhàn)略創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系,顧客層面的戰(zhàn)略目標(biāo),30,顧 客 層 面—是否需要細分市場,90年代初，美孚曾企圖盡可能提供完整而多樣化的產(chǎn)品給所有顧客，也曾與對手激烈削價競爭。美孚經(jīng)過了相當(dāng)掙扎的過程，起初他們對能否有

27、顧客甘愿每加侖多付0.06-0.10美元買美孚的產(chǎn)品，看法非常分歧。后來從一份市場調(diào)研報告中他們了解價格敏感型顧客群只占20%，無品牌忠誠度的顧客群只占21%。他們經(jīng)過困難的抉擇，決定按市場細分的方法為另外三類顧客提供高價位產(chǎn)品和高品位的服務(wù)。,31,顧 客 層 面—差異化競爭方法,美孚實現(xiàn)差異化競爭戰(zhàn)略的方法，是選擇價格不敏感的三個目標(biāo)顧客群，為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)，要作到： （1）服務(wù)迅速 （2）環(huán)境安全潔

28、凈優(yōu)雅、員工友善 （3）獎勵忠誠的顧客 （三個主要的差異化競爭因素）,32,使顧客產(chǎn)生優(yōu)良購買體驗的因素研究,能夠到站立即加油，不必等候在加油機處有自助式付款機，不必排隊等候付款加油機處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕百分之百無缺貨之虞，特別是高級品潔凈的洗手間加油站整體的外觀令人滿意安全、明亮的加油站供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店顧客采買可以很迅速省時靠近便利商店處有足夠的停車位員工很友

29、善有簡易的汽車相關(guān)服務(wù),33,顧客層面—快速而友善的服務(wù),由于顧客的購買經(jīng)驗對美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關(guān)鍵性影響，美孚決定慎重測量它，因而委托特定外部調(diào)查機構(gòu)進行秘密訪查，每個月訪查者到各加油站加油和購買零食，之后根據(jù)23項標(biāo)準(zhǔn)來評價每一次購買體驗。美孚的每一加油站每月得到一個訪查結(jié)果的評量等級。,34,顧 客 層 面—與經(jīng)銷商的關(guān)系,由于美孚是分銷商，要通過獨立的加盟加油站銷售產(chǎn)品和服務(wù)給最終顧客。過去美孚的經(jīng)銷商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分

30、，雙方因財務(wù)利益抵觸而劍拔弩張。只有美孚降低批發(fā)價，零售商才能降低進貨成本。這種觀點將美孚和經(jīng)銷商處于零和搏弈的對立情景。在新戰(zhàn)略中，美孚覺察必須改變過去模式，他們與經(jīng)銷商要實現(xiàn)共享營業(yè)收益增長.,35,顧客層面,美孚與經(jīng)銷商共創(chuàng)并且共享新顧客關(guān)系帶來的利益，主要依靠以下途徑： 1.針對目標(biāo)顧客銷售高價位商品； 2.依靠品牌提高目標(biāo)市場占有率； 3.提供非油類的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)； 美孚與經(jīng)銷商實現(xiàn)“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”時

31、，要做到： 1）更多地提高總銷售額 2）協(xié)助經(jīng)銷商提高企業(yè)經(jīng)營管理能力,36,顧 客 層 面 測 量 指 標(biāo),（1）三個細分目標(biāo)市場的占有率（2）為目標(biāo)客戶“ 提供優(yōu)良購買經(jīng)驗的水平” （ 由外部調(diào)查機構(gòu)秘密訪查評估）（3） 經(jīng)銷商毛利增長 （與經(jīng)銷商共享的經(jīng)營收益利潤增長）（4）經(jīng)銷商滿意度,37,美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖：顧客層面,神秘客訪查評估特定顧客群的市場

32、占有率,經(jīng)銷商獲利增長經(jīng)銷商滿意度,“讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗”,“與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系”,基本要求干凈安全高品質(zhì)的產(chǎn)品可信賴的品牌,差異化的競爭因素,服務(wù)迅速,友善助人的員工,更多消費性產(chǎn)品,獎勵忠誠的顧客,協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力,返回戰(zhàn)略圖,38,美孚戰(zhàn)略圖：內(nèi)部流程層面,39,內(nèi)部流程層面,美孚的內(nèi)部流程層面有四個策略性主題： 1.建立經(jīng)銷優(yōu)勢 2.增加顧客價值 3.建立營運作業(yè)優(yōu)勢 4

33、.做社區(qū)的好鄰居 四個主題下有八個戰(zhàn)略目標(biāo)。,40,內(nèi)部流程層面,首先美孚將其內(nèi)部流程的前兩項戰(zhàn)略目標(biāo)直接與顧客層面的目標(biāo)相銜接：　１、理解目標(biāo)顧客的需要，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)　　 ——（為顧客提供優(yōu)良的購買體驗）　２、 增加非油類產(chǎn)品經(jīng)營，以提高經(jīng)銷商的經(jīng)營收益和利潤　　 ——（降低經(jīng)銷商對油類商品獲利的依賴程度，以利形成雙贏的關(guān)系） 另一項來源于顧客層面的重要內(nèi)部流程戰(zhàn)略性目標(biāo)是

34、： 3、協(xié)助經(jīng)銷商提高管理能力，（經(jīng)營好加油站、汽車服務(wù)棚和便利商店）建立行業(yè)內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團隊。,41,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,前面三個目標(biāo)達成情況有三個衡量指標(biāo)：非油類新產(chǎn)品的投資回報率非油類新產(chǎn)品被接受的比例 經(jīng)銷商的品質(zhì)評估,42,內(nèi)部流程層面,其余的美孚內(nèi)部流程目標(biāo)來源于財務(wù)層面，它們涵蓋了煉油和配送的運作及環(huán)境問題，戰(zhàn)略性目標(biāo)包括： 1、降低作業(yè)成本，保持領(lǐng)先優(yōu)勢 2、保持設(shè)備質(zhì)量，提升設(shè)備

35、功能 3、維持產(chǎn)品品質(zhì)良好統(tǒng)一，及時供貨 4、改善庫存管理 5、環(huán)境保護、安全和健康保護。,43,內(nèi)部流程的量度方法，要能夠即充分支持“目標(biāo)顧客關(guān)系差異化” 戰(zhàn)略，又支持降低成本和提高生產(chǎn)力的財務(wù)目標(biāo)，衡量指標(biāo)是：1、優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率 5、存貨水準(zhǔn)2、無計劃的停工次數(shù) 6、缺貨率3、零缺失定單 7、環(huán)境事故次數(shù)4、營運作業(yè)成本

36、 8、出勤率（與競爭者相比） （安全與健康）,內(nèi)部流程層面,44,,,,,美孚的戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程層面,“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”,“增加對顧客的價值”,“建立作業(yè)運轉(zhuǎn)優(yōu)勢“,“做社區(qū)的好鄰居“,了解細分顧客市場,提升環(huán)境質(zhì)量，注重健康及安全,目標(biāo)顧客群的市場占有率,經(jīng)銷商品質(zhì)評量,提高硬體設(shè)備功能,改善存貨的管理,優(yōu)良產(chǎn)品率落差（下降水平）無預(yù)警的停工,存貨水準(zhǔn)無料發(fā)生率（缺料）,品質(zhì)良好且能按時交

37、貨,零缺失交貨,維持在業(yè)界內(nèi)的成本優(yōu)勢,作業(yè)運轉(zhuǎn)成本(與競爭者相比),環(huán)境事故安全事故,業(yè)界內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團隊,提供非油類的產(chǎn)品及服務(wù),新產(chǎn)品的投　資報酬率新產(chǎn)品被接受的比率,返回戰(zhàn)略圖,45,美孚戰(zhàn)略圖：學(xué)習(xí)與成長層面,46,學(xué)習(xí)與成長層面,學(xué)習(xí)與成長層面的策略性主題是：訓(xùn)練有素并且士氣高昂的工作團隊 這是美孚的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的根基，項目小組界定了三項學(xué)習(xí)成長層面的戰(zhàn)略目標(biāo)： 1. 提高員工的核

38、心能力和技能（core competencies and skills):幫助鼓勵員工能夠?qū)φ麄€石油精煉和營銷的事業(yè),對美孚戰(zhàn)略有更廣泛深入的了解 (有全局眼光以利業(yè)務(wù)整和)員工掌握達成組織目標(biāo)的核心能力與技能。（要界定每一項能力和每一項能力中不同程度水平差異的內(nèi)涵）開發(fā)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。（使他們能溝通闡述戰(zhàn)略；落實業(yè)務(wù)整合及團隊運作的理念；并努力發(fā)展員工才能）,47,2、使用戰(zhàn)略信息（資訊） 　　 突破過去的缺乏

39、戰(zhàn)略信息的困境，界定為確保戰(zhàn)略執(zhí)行必須的有關(guān)戰(zhàn)略信息，改善信息的傳播流程，發(fā)展建立信息系統(tǒng)平臺，以便于廣泛使用戰(zhàn)略信息 3、全員參與全員貢獻的組織氣氛　　 使美孚的全體成員能對戰(zhàn)略有清楚的認知，并創(chuàng)造一個讓全體成員能被激勵被授權(quán)，愿為共同目標(biāo)而努力，積極貢獻思想貢獻能力的組織氣氛，并幫助員工個人成長,48,學(xué)習(xí)與成長層面,對以上目標(biāo)找出合適的測量方法，是四個層面中最困難的工作，美孚用了以下測量指標(biāo)：員工的滿意度調(diào)查

40、 (含對新戰(zhàn)略認知程度、支持新戰(zhàn)略的積極性對戰(zhàn)略的反饋學(xué)習(xí)等）全員中完成個人計分卡員工的比例員工的能力與技能水平（含對業(yè)務(wù)全局的了解、掌握戰(zhàn)略核心技能的程度和比例等）戰(zhàn)略信息的完備與信息系統(tǒng)的可用程度,49,,美孚NAM&R的策略地圖：學(xué)習(xí)與成長層面,組織氣候,與企業(yè)目標(biāo)一致的行動個人成長,員工核心能力與技術(shù),科技,優(yōu)越的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力整合的觀念,信息系統(tǒng)流程改善Ｙ２Ｋ（千年蟲）,個人計分卡員工回饋,策略性技能

41、的完備率,系統(tǒng)流程項目計劃建立里程碑,,訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊,返回戰(zhàn)略圖,50,美孚戰(zhàn)略圖：總結(jié),51,美孚NAM&R的平衡計分卡,52,,美孚平衡計分卡特點,美孚的平衡計分卡總共有： 4個層面 9個戰(zhàn)略主題 17個戰(zhàn)略性任務(wù)目標(biāo) 26個測量指標(biāo) 其最大的特點是設(shè)計精練、準(zhǔn)確、簡潔易懂，便于溝通，能夠快速準(zhǔn)確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵信息傳播開來,53,平衡計分卡的設(shè)計方法,你究竟需要多少個目標(biāo)和測量指

42、標(biāo)？每層面的策略主題最好控制在3個以下每個策略主題下的任務(wù)目標(biāo)控制在1-3個每個任務(wù)目標(biāo)的績效測量點控制在1-2個績效測量指標(biāo)總數(shù)一般不超過20個（美孚是26個）如何產(chǎn)生目標(biāo)和指標(biāo)？ 行動學(xué)習(xí)、群策群力、小組研討如何精選目標(biāo)和指標(biāo)？對每一個目標(biāo)、指標(biāo)反復(fù)討論、投票使用歸類法和演繹法確保目標(biāo)與指標(biāo)與使命、價值觀（文化）一致， 可以詮釋戰(zhàn)略確保戰(zhàn)略與策略主題、目標(biāo)、指標(biāo)的內(nèi)在邏輯聯(lián)系,54,建立平衡

43、計分卡的工作難點,澄清戰(zhàn)略尋找支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的策略性主題建立戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)探尋績效測量指標(biāo)及測量基準(zhǔn)畫戰(zhàn)略地圖建立信息系統(tǒng)平臺把計分卡普及到員工,55,3. 戰(zhàn)略核心組織,56,戰(zhàn)略核心型組織的五大法則,,管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動改革,,使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)的流程,把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言,把戰(zhàn)略變成每個員工的工作,戰(zhàn)略核心型組織,使命／愿景戰(zhàn)略圖平衡計分卡目標(biāo)戰(zhàn)略行動方案,以戰(zhàn)略為核心整合組織資源,集團公司集團公司－戰(zhàn)

44、略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位－共享服務(wù)單位,首席執(zhí)行官的帶動管理團隊的執(zhí)行“新的管理方式”對戰(zhàn)略負責(zé)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化,和預(yù)算掛鉤和運作管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程,戰(zhàn)略意識統(tǒng)一目標(biāo)和激勵措施掛鉤,,,,,,57,法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語言,把戰(zhàn)略目標(biāo)和“財務(wù)”、“顧客”、“內(nèi)部流程”、“學(xué)習(xí)和成長” （平衡計分卡的四個基本架構(gòu)）聯(lián)系起來，建立邏輯合理的戰(zhàn)略地圖建立一個自上而下的溝通和培訓(xùn)系統(tǒng)，形成一套簡潔

45、的結(jié)構(gòu)化一致化的語言，來說明戰(zhàn)略地圖，使員工理解戰(zhàn)略地圖，主動展開戰(zhàn)略地圖，堅持把戰(zhàn)略延伸到日常工作目標(biāo)，延伸到考核標(biāo)準(zhǔn),58,法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織資源,這是組織設(shè)計方法的改革——希望整體大于部分之和傳統(tǒng)的組織是依職能分工設(shè)計的，產(chǎn)生了上下溝通和跨部門協(xié)調(diào)的困難問題，甚至成為執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙戰(zhàn)略核心組織以戰(zhàn)略和戰(zhàn)略行動方案為引導(dǎo)，以平衡計分卡作為制度保證，使上下級之間、平行的各部門之間對執(zhí)行活動有一致的認識和共同遵守的優(yōu)先順

46、序組織機構(gòu)改革并非絕對必要，關(guān)鍵是各單位、各部門的互相支援和同心協(xié)力，徹底打破各行其是和本位主義,59,法則三：把戰(zhàn)略落實為每一位員工的日常工作(1/2),戰(zhàn)略的成功，必須依賴于企業(yè)內(nèi)每一位員工的參與和貢獻戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須從十多個人的領(lǐng)導(dǎo)團隊展開到成千上萬的經(jīng)理和員工戰(zhàn)略執(zhí)行必須改變傳統(tǒng)的自上而下的目標(biāo)設(shè)定和指揮執(zhí)行方法成功的關(guān)鍵點就在于由上而下層層展開有關(guān)戰(zhàn)略的溝通，不怕這個溝通的過程把有關(guān)戰(zhàn)略的部分信息泄露給競爭對手，因為比

47、較起來獲得執(zhí)行能力比保密更重要在戰(zhàn)略溝通過程中間對員工進行有效的培訓(xùn)，例如市場細分、成本管理、信息管理在戰(zhàn)略溝通過程中利用平衡計分卡的流程將“公司整體計分卡”向下展開為各個部門、各個單位、各個團隊和每一個人的平衡計分績效目標(biāo),60,與傳統(tǒng)認識的主要區(qū)別在于：各階層員工越了解戰(zhàn)略的背景和內(nèi)容，就越能在各自的職權(quán)范圍里，更積極廣泛支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，甚至在職權(quán)范圍外，也能意外地看到他們對戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，還必須以激勵性的獎金

48、制度來強化平衡計分卡的效果，獎金常發(fā)至部門和團隊，而非個人,法則三：把戰(zhàn)略落實為每一位員工的日常工作(2/2),61,法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程 (1/2),企業(yè)必須有兩類預(yù)算：戰(zhàn)略性預(yù)算（長期預(yù)算）和運轉(zhuǎn)性預(yù)算（短期預(yù)算）預(yù)算要做到不能放棄短期的績效目標(biāo)和利益，也必須確保長期競爭力的培養(yǎng)將日常的財務(wù)預(yù)算管理活動與戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，將戰(zhàn)略落實與預(yù)算流程相銜接定期召開戰(zhàn)略管理會議，每個月、每個季度讓所有相關(guān)的人員都

49、能參加戰(zhàn)略的研究討論；讓更多的員工能知道戰(zhàn)略的執(zhí)行的進展、成效和相關(guān)問題，樹立“戰(zhàn)略執(zhí)行是每個人份內(nèi)工作”的觀念；通過戰(zhàn)略信息的傳達和反饋，提高每個人執(zhí)行戰(zhàn)略的能力,62,建立持續(xù)不斷的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略調(diào)整流程保證對戰(zhàn)略的不斷回頭檢驗，推敲調(diào)整戰(zhàn)略的基本假設(shè)，以利日常隨時修改戰(zhàn)略或及時抓住新的戰(zhàn)略機會源源不斷地開發(fā)戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的能力，提高戰(zhàn)略的質(zhì)量,法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程 (2/2),63,法則五：高層

50、領(lǐng)導(dǎo)帶動改革,高層領(lǐng)導(dǎo)團隊整體積極投入每個成員深切理解重要性，下決心身體力行調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，在改革中追求保持變動與穩(wěn)定的微妙的動態(tài)平衡,64,高層領(lǐng)導(dǎo)要做好如下的工作：,動員全體人員參與，不斷鼓舞士氣 積極組織領(lǐng)導(dǎo)，通過各級團隊，創(chuàng)造新的提高績效方法 在改革中逐步確立新的組織文化（新的價值觀）和新的工作運轉(zhuǎn)流程，并把它們納入制度常軌,65,建設(shè)戰(zhàn)略核心組織我們要會什么,澄清公司的戰(zhàn)略目標(biāo)畫戰(zhàn)略地圖建立戰(zhàn)略地圖框架下的標(biāo)桿管理和

51、平衡預(yù)算系統(tǒng)把標(biāo)桿指標(biāo)分解到每個團隊和個人，建立每個團隊和個人的目標(biāo)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的信息平臺公司自上而下有關(guān)戰(zhàn)略的溝通教育培訓(xùn)執(zhí)行戰(zhàn)略的新專業(yè)知識技能，推動跨部門的溝通協(xié)調(diào)，認同共同目標(biāo)，發(fā)展全局觀念和相互支持的文化，推進流程改進，并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)層層組織發(fā)動，自下而上開展以平衡計分卡的內(nèi)涵為核心的戰(zhàn)略反饋、檢討和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進,66,五類主要工作,高、中層團隊對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略地圖、標(biāo)桿指標(biāo)體系和自身計分卡的研討及對

52、全公司的領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)動平衡預(yù)算管理自上而下的開展戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通、平衡計分卡及相關(guān)新知識技能的教育培訓(xùn),并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)中層團隊帶領(lǐng)基層團隊研討找差距、建立計分卡和標(biāo)桿管理體系 ，實施業(yè)績管理與業(yè)務(wù)流程改進自下而上跨級別跨部門的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進,67,4. 職能部門戰(zhàn)略地圖,68,戰(zhàn)略合作伙伴模式(Strategic Partners),戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,,共用服務(wù)單位,,,3. 連接計分卡,定義共用服務(wù)單位應(yīng)該

53、協(xié)助戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元以及總公司應(yīng)該達成的戰(zhàn)略目標(biāo)及量度,2. 公用服務(wù)單位計分卡,,財務(wù),學(xué)習(xí)與成長,顧客,內(nèi)部流程,,,,,,任務(wù),,1. 服務(wù)協(xié)約,,4. 顧客回饋,69,事業(yè)中的事業(yè)模式(Business in a business ),外部廠商,安達信顧問公司EDS軟件公司甲骨文系統(tǒng)公司其他廠商,企業(yè)總部,,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,SBU A,SBU A,SBU A,SBU A,內(nèi)部服務(wù)部門,IT部門,,,,,,,,,,,,,70,案例

54、：FINCO公司資訊技術(shù)部門,FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵蓋多個事業(yè)處的全球金融服務(wù)組織，其集中化的IT部門設(shè)立于1980年代，目的在于利用硬件設(shè)施與人力資源上的經(jīng)濟規(guī)模，發(fā)展共同的通訊基礎(chǔ)設(shè)施，以及強化產(chǎn)品線對共同顧客的整合。,71,FINCO公司IT部門愿景及戰(zhàn)略主題,72,案例：FINCO公司IT部門戰(zhàn)略地圖,支出報酬率,戰(zhàn)略性的支出、投資,成本生產(chǎn)力,創(chuàng)新的解決方案,發(fā)展可信任

55、的伙伴關(guān)系,專業(yè)的咨詢,成本價,高質(zhì)量的服務(wù),穩(wěn)定的作業(yè),,差異化的競爭力,基本要求,對客戶要求能了解、預(yù)期并排定優(yōu)先順序,創(chuàng)造并發(fā)展解決方案,提供具彈性的全球資訊基礎(chǔ)建設(shè),管理技術(shù)面與作業(yè)面的風(fēng)險,服務(wù)客戶,吸引并留住有技術(shù)的員工,整合并連接目標(biāo)與報酬,員工的授權(quán),,,,,,,,,,,73,案例：人力資源平衡計分卡,,客戶,,運作,,戰(zhàn)略,,財務(wù),,,,,人,才,,能力,（建立戰(zhàn)略,性素質(zhì)模型,,人力資源計劃和,經(jīng)營戰(zhàn)略的一致,,人力

56、資本,最大化,,對公司股東,價值的貢獻,,人力資源成,本最小化,,商業(yè)伙伴,(,戰(zhàn)略性支持,),,,提供預(yù)防性的員,工問題解決方案,,健全的組織,和競爭能力,,,確保員工關(guān)注戰(zhàn)略,,開發(fā)與完善世界,級水準(zhǔn)的項目,,技能、素質(zhì),和領(lǐng)導(dǎo)力,,低成本,供應(yīng)商,,公司,/,業(yè)務(wù)單位,,員工,,通過流程化使用,服務(wù)輸送最優(yōu)化,,把文化,/,氛圍建立,在績效的基礎(chǔ)之上,,組織的整合,,領(lǐng)導(dǎo),,建立人才庫,選拔,、吸引留,住杰出人才,組織的更新,高成

57、長潛力,降低流失率,,服務(wù)輸送設(shè)計,組織變革技能,員工期望,設(shè)計方案,提供鞏固,建立關(guān)系,人力資源規(guī)劃,績效管理,員工總數(shù)計劃,,該文化重視,結(jié)果,客戶,開放式溝通,該氛圍體現(xiàn),柔性,透明度,高標(biāo)準(zhǔn),,外部趨勢數(shù)據(jù)分,析人力資源最好,的實踐,/,突破,內(nèi)部員工數(shù)據(jù),人口統(tǒng)計學(xué)研究,組織戰(zhàn)略,行業(yè)趨勢,基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的整合,技術(shù),,對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),的投資,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì),培育優(yōu)良領(lǐng)導(dǎo),行為的獎勵結(jié),構(gòu),,,,74,6. 附錄,75,附錄一：關(guān)鍵績效指

58、標(biāo),76,關(guān)鍵績效指標(biāo) – 財務(wù)維度,平均利潤收入資產(chǎn)平均利潤收入負債客戶預(yù)付款的壞帳資金充足率現(xiàn)金流壞帳和不確定債務(wù)的費用收益率成本交叉銷售客戶和生產(chǎn)線收益率股息盈利與股息比率直接費用每股收益異常及其他條目費用比率 (效率比)基于費用的利潤增長對客戶的總預(yù)付款無實施的貸款總額沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預(yù)付款之比間接費用,無利潤的服務(wù)/產(chǎn)品百分比稅前利潤利潤率投資支付率貸款流失儲備資產(chǎn)收益

59、資本收益用主要資產(chǎn)種類回報資金使用資產(chǎn)凈值回報地區(qū)銷售增長率每個員工的銷售額股價股東資金特殊儲備覆蓋率特殊儲備生產(chǎn)量運營資本率資產(chǎn)收入產(chǎn)量,投資回報流動比率每期凈現(xiàn)金流稅后凈利潤稅后凈利潤與股東平均投資之比稅后凈利潤與平均總資產(chǎn)之比凈銷售額無息費用無息收入與運營總收入之比無息利潤無實施的貸款運營費用撥款前的運營利潤其它運營收入計算總收入前的日常管理費用償還借款新客戶的銷售百分比新

60、服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比無利潤客戶的百分比,,,,,77,關(guān)鍵績效指標(biāo) – 客戶維度,戰(zhàn)略服務(wù) / 產(chǎn)品的年增長率每個客戶的平均存貨量每個客戶平均總預(yù)付款每種客戶類型的平均利潤率客戶認知的品牌價值產(chǎn)品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工服務(wù)的客戶員工對客戶滿意度的認知調(diào)查知識性員工客戶關(guān)系深度客戶的市場占有率服務(wù) / 產(chǎn)品類型的市場占有率推銷和廣告的費用獲得一個新客戶所需

61、的推銷和廣告費用,每個客戶的凈利潤每月投訴次數(shù)每個客戶區(qū)域的凈利潤假貨渠道數(shù)量每個區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格產(chǎn)品 / 服務(wù)的取消率成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量 / 范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長合資企業(yè)的銷售增長地區(qū)性客戶的銷售增長產(chǎn)品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額目標(biāo)客戶的參與度,,,,78,關(guān)鍵績效指標(biāo) – 內(nèi)部維

62、度,資產(chǎn)利用參與團體成本收益率每平方米建筑費用客戶資料庫暫停時間周期員工推舉每個客戶的費用產(chǎn)品開發(fā)費用（銷售百分比）內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)交貨時間新服務(wù) / 新產(chǎn)品的推出與競爭對手的比較（時間上）,新服務(wù) / 新產(chǎn)品與計劃的對比（時間上）新銷售渠道的數(shù)量地理范疇新市場的數(shù)量 新服務(wù) / 新產(chǎn)品的數(shù)量不遵守風(fēng)險管理事件的數(shù)量不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量正面媒體的覆蓋數(shù)量地理范疇新市場的銷售百分比 / 新分部

63、新服務(wù) / 新產(chǎn)品的銷售百分比每個市場分割的利潤率新服務(wù) / 新產(chǎn)品與總服務(wù) / 產(chǎn)品的比率每個員工的銷售額,,,,79,關(guān)鍵績效指標(biāo) – 學(xué)習(xí)和發(fā)展維度,功能性部門內(nèi)平均的晉升時間員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對比）員工對專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度員工滿意度員工培訓(xùn)支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個功能性部門的員工流失率授權(quán)指標(biāo)（經(jīng)理人數(shù)）道德違反內(nèi)部溝通率信息費用 員工服務(wù)期限交叉培訓(xùn)的員工數(shù)目