4、奧迪績效考核和短期激勵(lì)方案

1、一汽-大眾奧迪經(jīng)銷商績效考核和激勵(lì)方案,美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 20**年9月－11月,,,,平衡計(jì)分卡將作為經(jīng)銷商建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系方案的基礎(chǔ),平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard - BSC）的產(chǎn)生背景,平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院Robert ? S ? KapIan和David ? P ? Norton兩位教授提出的，最初是針對(duì)傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)方法(主要是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法)的弊端而設(shè)計(jì)的。這種能綜合考察財(cái)務(wù)

2、、非財(cái)務(wù)衡量方法，長短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部績效評(píng)價(jià)，對(duì)結(jié)果和過程的衡量，管理績效和經(jīng)營績效評(píng)價(jià)等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計(jì)分卡，使績效評(píng)價(jià)趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個(gè)方面來綜合衡量企績效效，不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期績效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)

3、平衡記分卡不僅僅是一個(gè)績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的有力手段。,平衡計(jì)分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具,,,,,,,要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？,要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？,為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？,為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？,,企業(yè)戰(zhàn)略,,,我們的

4、投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？,…導(dǎo)致更高的投資回報(bào),,要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓映霈F(xiàn)在我們的客戶面前?,,為使我們的客戶和投資人滿意，我們?cè)撊绾胃纳苾?nèi)部的流程？,,為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓颖３治覀儗W(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？,,…給我們的客戶帶來更高的價(jià)值，而這...,…創(chuàng)新并建立我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力和效率…,我們員工需要的知識(shí)、能力和系統(tǒng)…,Customer,Financial,,遠(yuǎn)景,,Learning & Innovation

5、,,,,,,,,如果你想建立正確的核心競(jìng)爭(zhēng)力，你必須改善你的業(yè)務(wù)流程，而這將導(dǎo)致客戶滿意度的提高，并最終導(dǎo)致投資人滿意度的提高,服務(wù)質(zhì)量客戶關(guān)系市場(chǎng)位置客戶保留,ROE利潤率現(xiàn)金流價(jià)值創(chuàng)造,質(zhì)量生產(chǎn)率團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理,員工培訓(xùn)人才開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)員工滿意度,Internal Process,平衡計(jì)分卡的力量在于四種類型的指標(biāo)的整合,,,,,,遠(yuǎn)景,確定公司將向哪里去,,,,關(guān)鍵成功要素,確保要想成功我們必須做好的事情,,

6、,,戰(zhàn)略主題,確定如何到達(dá)那里，并選擇獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法,,,財(cái)務(wù)指標(biāo),客戶指標(biāo),內(nèi)部流程指標(biāo),,,,關(guān)鍵績效指標(biāo),學(xué)習(xí)發(fā)展,清晰表述公司該如何做好,平衡記分卡的概念,開發(fā)平衡記分卡的過程，是將公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景分解落實(shí)到可衡量、可執(zhí)行的指標(biāo)：,平衡記分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具，它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個(gè)方面來綜合衡量企業(yè)績效，不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期績

7、效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。,,,平衡計(jì)分卡不是一系列指標(biāo)的簡(jiǎn)單組合，而是將公司遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變成為行為的工具,SAMPLE,什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI, Key Performance Indicator)體系,企業(yè)總體的績效指標(biāo)體系主要由公司層面的績效指標(biāo)、部門層面的績效指標(biāo)以及個(gè)人層面的績效指標(biāo)所構(gòu)成。,,,,公司關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,,,績效評(píng)估,目標(biāo)分解,,,不同層次的關(guān)

8、鍵績效指標(biāo)體系,公司關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,平臺(tái)基礎(chǔ),關(guān)注要點(diǎn),結(jié)果運(yùn)用,部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,平衡記分卡,部門層面的業(yè)績衡量指標(biāo),目標(biāo)分解部門負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)員工績效獎(jiǎng)金,個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,部門目標(biāo)分解職責(zé)范圍關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域,個(gè)人層面的業(yè)績衡量指標(biāo),員工績效獎(jiǎng)金,,,,平衡記分卡,公司層面的業(yè)績衡量指標(biāo),目標(biāo)分解董事會(huì)評(píng)價(jià)高管層長期激勵(lì)員工績效獎(jiǎng)金,,,,,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,關(guān)鍵成功要素,關(guān)鍵績效指標(biāo),2007年目標(biāo),實(shí)際完成情況,,,,

9、,什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點(diǎn),要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？,如何確定你是否成功？,目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？,實(shí)際完成情況如何?,2007年,財(cái)務(wù),財(cái)務(wù)結(jié)果:,財(cái)務(wù):,客戶,客戶發(fā)展:,客戶:,長期,內(nèi)部,內(nèi)部結(jié)果:,內(nèi)部:,創(chuàng)新學(xué)習(xí),創(chuàng)新學(xué)習(xí):,創(chuàng)新學(xué)習(xí):,,,,,目標(biāo)應(yīng)該清晰的表達(dá)出遠(yuǎn)景,確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系,超前與滯后指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合在一起,每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該被清晰設(shè)定,評(píng)估實(shí)際評(píng)估結(jié)果,財(cái)務(wù):,客戶:,內(nèi)部:,創(chuàng)新學(xué)習(xí):

10、,平衡記分卡開發(fā)的主要流程,,,,平衡計(jì)分卡的開發(fā)過程,SWOT分析，從遠(yuǎn)景到戰(zhàn)略的橋梁,環(huán)境分析,行業(yè)分析,自我結(jié)構(gòu)分析,企業(yè)績效評(píng)估,SWOT分析,形成經(jīng)營戰(zhàn)略,,,,,,,,相對(duì)優(yōu)勢(shì)Strengths,相對(duì)劣勢(shì)Weaknesses,潛在機(jī)會(huì)Opportunities,潛在威脅Threats,與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的優(yōu)勢(shì)為何？,與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的劣勢(shì)為何？,考慮外在環(huán)境，我們主要的機(jī)會(huì)為何？,考慮外在環(huán)境，

11、我們主要的威脅為何？,相對(duì)優(yōu)勢(shì)舉例：在關(guān)鍵領(lǐng)域中的能力充足的財(cái)務(wù)資源客戶的重視市場(chǎng)公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者考慮周詳?shù)牟呗跃哂薪?jīng)濟(jì)規(guī)模自外於強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)壓力專利技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)突出的廣告宣傳活動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新能力卓越的管理能力具備領(lǐng)先的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)良的製造或技術(shù)能力,潛在機(jī)會(huì)舉例：新客戶及新市場(chǎng)新產(chǎn)品以因應(yīng)更廣泛的客戶需求具備新技術(shù)及知識(shí)的傳承能力前後連貫的營運(yùn)整合國外市場(chǎng)貿(mào)易障礙的解除主要競(jìng)爭(zhēng)者的懈怠具備能力以掌握快速成長的市

12、場(chǎng)需求即將出現(xiàn)的新技術(shù),相對(duì)劣勢(shì)舉例：策略方向不清設(shè)備老舊因?yàn)椤绊懤麧櫲狈芾砟芰叭瞬湃狈诵哪芰﹃P(guān)鍵技術(shù)或能力缺乏策略執(zhí)行能力受困於內(nèi)部營運(yùn)問題研發(fā)落後產(chǎn)品線過於狹窄市場(chǎng)形象不佳銷售管道不佳行銷能力不佳缺乏財(cái)務(wù)資源以落實(shí)策略的改變單位成本較高,潛在威脅舉例：外國低成本競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入市場(chǎng)替代品的銷售增加市場(chǎng)成長遲緩不利的匯率波動(dòng)以及國外政府的貿(mào)易政策政府的法令增加成本較易受到經(jīng)濟(jì)蕭條及景氣循

13、環(huán)的衝擊顧客或供應(yīng)商的議價(jià)能力提高客戶需求的改變不利的人口結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變,SWOT分析善用優(yōu)勢(shì)以掌握機(jī)會(huì)，了解劣勢(shì)以突圍而出,SWOT分析的基本原則,獨(dú)立而窮盡尋找驅(qū)動(dòng)性因素由簡(jiǎn)而繁的推演，由繁而簡(jiǎn)的總結(jié)歸納,如何進(jìn)行優(yōu)勢(shì)分析（以某經(jīng)銷商為例）,如何進(jìn)行劣勢(shì)分析（以某經(jīng)銷商為例）,如何進(jìn)行機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析（以某經(jīng)銷商為例）,根據(jù)SWOT分析的結(jié)果，尋找企業(yè)的戰(zhàn)略重心,,,高,強(qiáng),弱,低,,,,,,,,,市場(chǎng)機(jī)會(huì)(重要性）,自身

14、能力、水平,服務(wù)創(chuàng)新能力,轉(zhuǎn)換潛在客戶能力,技術(shù)維修能力,自我學(xué)習(xí)能力,公關(guān)能力,1,2,3,4,運(yùn)用結(jié)構(gòu)化的SWOT分析框架，尋找CSF,參見問卷,從CSF到KPI，一種簡(jiǎn)單有效的指標(biāo)分解方式（1/2）奧迪經(jīng)銷商典型的關(guān)鍵成功因素分解圖示例,利潤,營業(yè)收入,成本,銷售收入,維修收入,備件精品銷售收入,其他收入（保險(xiǎn)裝潢）,財(cái)務(wù)費(fèi)用,管理費(fèi)用,經(jīng)營費(fèi)用,,,,合理的營銷計(jì)劃合理的庫存結(jié)構(gòu)銷售價(jià)格優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)機(jī)制保障客戶滿意度

15、潛在客戶數(shù)量公司形象、品牌形象,客戶數(shù)量客戶滿意度維修質(zhì)量維修效率優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)備件供貨的及時(shí)準(zhǔn)確,良好的備件計(jì)劃品種客戶滿意度,有效的成本控制流程改善庫齡結(jié)構(gòu)提高資金周轉(zhuǎn),,,,,從CSF到KPI，一種簡(jiǎn)單有效的指標(biāo)分解方式（2/2）奧迪經(jīng)銷商典型的關(guān)鍵成功因素分解圖示例,合理的營銷計(jì)劃合理的庫存結(jié)構(gòu)銷售價(jià)格優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)機(jī)制保障客戶滿意度潛在客戶數(shù)量公司形象、品牌形象,客戶數(shù)量客戶滿意度維修質(zhì)量維修

16、效率優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)備件供貨的及時(shí)準(zhǔn)確,良好的備件計(jì)劃品種客戶滿意度,有效的成本控制流程改善庫齡結(jié)構(gòu)提高資金周轉(zhuǎn),,,,,,,,奧迪經(jīng)銷商企業(yè)平衡計(jì)分卡的推薦KPI庫，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情形從指標(biāo)庫中選取,經(jīng)銷商從企業(yè)KPI指標(biāo)庫中選取指標(biāo)的建議原則,上頁建議的KPI指標(biāo)庫是在通常情況下奧迪經(jīng)銷商應(yīng)該考慮的考核指標(biāo)。但經(jīng)銷商應(yīng)根據(jù)不同的企業(yè)情況和時(shí)期，靈活選取適合的指標(biāo)指標(biāo)總數(shù)應(yīng)該控制在20項(xiàng)以內(nèi)平衡計(jì)分卡的四個(gè)大類（財(cái)務(wù)、客戶、

17、流程、學(xué)習(xí)與成長）權(quán)重加總應(yīng)為100%；每一個(gè)大類中各項(xiàng)權(quán)重加重應(yīng)為100%每一個(gè)單項(xiàng)KPI的調(diào)整后權(quán)重建議不小于5%每個(gè)大類指標(biāo)不能為空企業(yè)應(yīng)該每年對(duì)所選取的指標(biāo)進(jìn)行重新審核，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)部分指標(biāo)及權(quán)重進(jìn)行調(diào)整,上頁KPI指標(biāo)庫中的紅色字體部分，為某大型經(jīng)銷商根據(jù)其實(shí)際情形所選擇的2006年度考核指標(biāo)。,公司平衡計(jì)分卡的部門分解圖,公司平衡計(jì)分卡的部門分解圖的使用方法1. 以銷售部為例，首先從銷售部對(duì)公司KPI的貢獻(xiàn)程度的

18、角度，對(duì)影響程度方面進(jìn)行打分。1分表示該部門對(duì)相對(duì)應(yīng)的公司指標(biāo)有影響。0分表示沒有影響,銷售部,公司平衡計(jì)分卡的部門分解圖的使用方法2. 從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，分別界定該部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。下圖為推薦的銷售部KPI庫,部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的挑選原則：并非指標(biāo)庫中的所有指標(biāo)都要作為對(duì)該部門的考核指標(biāo)。部門應(yīng)根據(jù)不同時(shí)期的不同業(yè)務(wù)重點(diǎn)，選擇合適的績效指標(biāo)。部門績效指標(biāo)原則上不要超過16項(xiàng)。每一大類指標(biāo)不能為空。每一個(gè)KPI的調(diào)整后權(quán)

19、重不應(yīng)小于5%。原則上，銷售部的KPI指標(biāo)，將自動(dòng)作為銷售總監(jiān)的考核指標(biāo),左表中的紅色字體部分為某大型經(jīng)銷商銷售部根據(jù)其實(shí)際情形，所選擇的指標(biāo)及相應(yīng)權(quán)重。,銷售部關(guān)鍵績效指標(biāo)庫,二手車部關(guān)鍵績效指標(biāo)庫,服務(wù)部關(guān)鍵績效指標(biāo)庫,市場(chǎng)部關(guān)鍵績效指標(biāo)庫,財(cái)務(wù)部關(guān)鍵績效指標(biāo)庫,人力資源部關(guān)鍵績效指標(biāo)庫,客服部關(guān)鍵績效指標(biāo)庫,綜合部關(guān)鍵績效指標(biāo)庫,,,,績效獎(jiǎng)金的發(fā)放,績效獎(jiǎng)金支付理念,績效獎(jiǎng)金是根據(jù)當(dāng)年的目標(biāo)達(dá)成情況支付的。與擬定的業(yè)務(wù)目標(biāo)比較

20、，員工每年的績效狀況決定了績效獎(jiǎng)金的多少。這種做法在績效結(jié)果和報(bào)酬之間建立了很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性績效獎(jiǎng)金關(guān)注于支付給績效優(yōu)異的員工更多的績效獎(jiǎng)金，同時(shí)支付給績效差的員工更少的績效獎(jiǎng)金，有利于在公司內(nèi)部建立起“以績效為導(dǎo)向”的薪酬支付理念,短期激勵(lì)機(jī)制的示意,目標(biāo)支付的短期激勵(lì),底薪,,,底薪,,,短期激勵(lì)的作用,目標(biāo)總現(xiàn)金收入,短期激勵(lì)機(jī)制,實(shí)際支付總現(xiàn)金,,,高于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金,,,低于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金,實(shí)際支付的短期激勵(lì),績效優(yōu)良,績效較差

21、,,績效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素,薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是指職位的固定現(xiàn)金和目標(biāo)績效獎(jiǎng)金的比值。該結(jié)構(gòu)用來計(jì)算各類職位的目標(biāo)績效獎(jiǎng)金基數(shù)。參考數(shù)值可見薪酬方案報(bào)告績效指標(biāo)在影響個(gè)人績效獎(jiǎng)金金額大小的因素中，通常主要采用以下幾種指標(biāo)結(jié)果公司年度績效結(jié)果部門績效考核結(jié)果個(gè)人績效考核結(jié)果在本方案中，將通過將員工與不同績效指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)的方式，體現(xiàn)個(gè)人對(duì)部門和公司業(yè)績的貢獻(xiàn)級(jí)別越高的職位，以及對(duì)公司業(yè)績影響更直接的職位，其績效獎(jiǎng)金占個(gè)

22、人總現(xiàn)金收入的比例就越高,績效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素（續(xù)）,績效杠桿乘數(shù)績效杠桿乘數(shù)是指依據(jù)實(shí)際績效的不同達(dá)成狀況，實(shí)際支付績效獎(jiǎng)金與目標(biāo)績效獎(jiǎng)金的比值。針對(duì)每一級(jí)的績效指標(biāo)，績效杠桿乘數(shù)均有一定的變化范圍。最低值、目標(biāo)值與最高值是績效杠桿乘數(shù)變化范圍中的三個(gè)重要的點(diǎn)最低值：當(dāng)實(shí)際績效部分達(dá)到目標(biāo)績效值時(shí)，所支付的最低績效獎(jiǎng)金。通常在實(shí)際績效低于最低值時(shí)，不發(fā)放任何績效獎(jiǎng)金目標(biāo)值：當(dāng)實(shí)際績效與目標(biāo)績效相吻合時(shí)；所支付的績效獎(jiǎng)金最高值：

23、當(dāng)績效達(dá)到績效封頂值時(shí)，所支付的最高績效獎(jiǎng)金績效杠桿乘數(shù)依據(jù)不同的崗位類別以及績效指標(biāo)的不同而變化，具體變化情況將在后面詳細(xì)描述,績效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素（續(xù)）,指標(biāo)權(quán)重由于不同的職位類別對(duì)公司和部門績效的影響程度有很大的區(qū)別，不同級(jí)別的績效指標(biāo)對(duì)于其績效獎(jiǎng)金金額的影響程度各不相同指標(biāo)權(quán)重用來表明不同績效指標(biāo)在目標(biāo)績效獎(jiǎng)金總額中所占比重對(duì)于所有的部門負(fù)責(zé)人而言，無論其部門級(jí)別高低，其個(gè)人績效都是其所負(fù)責(zé)部門的整體績效結(jié)果。其相對(duì)應(yīng)的

24、“部門績效所占權(quán)重”是指其上一級(jí)部門的整體績效結(jié)果。例如，對(duì)于備件經(jīng)理，其個(gè)人績效就是備件部的整體績效。而其“部門績效所占權(quán)重”一欄指的是其所在服務(wù)部的整體績效,平衡計(jì)分卡的績效結(jié)果計(jì)算方式,通過本次的咨詢項(xiàng)目，美世已經(jīng)幫助奧迪經(jīng)銷商從上到下建立起了以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系各級(jí)（公司、部門和個(gè)人）的績效結(jié)果均來自于各級(jí)的平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果美世建議基于平衡計(jì)分卡的KPI績效結(jié)果可考慮采用以下2種不同的計(jì)算方式：方案一：

25、為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值方案二：為每一個(gè)KPI設(shè)定目標(biāo)值。根據(jù)每一個(gè)KPI的目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行計(jì)算,方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值,該方案的重點(diǎn)在于分別為每一個(gè)KPI都設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值該方案的特點(diǎn)在于管理最為精細(xì)，每一個(gè)KPI的目標(biāo)設(shè)定都能盡量做到量化、公平和準(zhǔn)確。但同時(shí)計(jì)算復(fù)雜，管理成本較高，對(duì)管理人員的能力有較高的要求，對(duì)獲取高質(zhì)量的業(yè)績數(shù)據(jù)信息也有很高的要求該方案適用于那些對(duì)管

26、理精度要求很高，具備較強(qiáng)的管理能力，具備較為豐富的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，期望進(jìn)行精細(xì)化管理的經(jīng)銷商詳見下頁范例,方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值（續(xù)）——某大型經(jīng)銷商銷售總監(jiān)案例,方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值（續(xù)）——斜率和獎(jiǎng)金的計(jì)算,斜率1＝6.67,斜率2＝3.33,,,對(duì)于任意一個(gè)KPI，假設(shè)在完成最高績效時(shí)，可以獲取2倍的目標(biāo)績效獎(jiǎng)金收入；在完成門檻值時(shí)，可以獲取0.5倍的獎(jiǎng)金收入。由于最

27、高值和最低值的分別設(shè)定，每一個(gè)KPI都會(huì)有2個(gè)斜率存在。分別用斜率1和斜率2表示。每一個(gè)KPI設(shè)定的最高值和最低值，由于指標(biāo)實(shí)行的難易程度不同，因而其斜率也都不同。如左圖計(jì)算的是”銷售計(jì)劃達(dá)成率“指標(biāo)的斜率1和斜率2。,獎(jiǎng)金最高值,獎(jiǎng)金目標(biāo)值,獎(jiǎng)金門檻值,實(shí)際獎(jiǎng)金與目標(biāo)獎(jiǎng)金的比例,,,方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值（續(xù)）——斜率和獎(jiǎng)金的計(jì)算,斜率的計(jì)算公式為：,(獎(jiǎng)金比例最高值－100%）,斜率1＝,(實(shí)際績效值

28、－目標(biāo)值）,(100%－獎(jiǎng)金比例門檻值）,斜率2＝,(實(shí)際績效值－目標(biāo)值）,,,以銷售計(jì)劃完成率為例，計(jì)算出的斜率1為6.66667，意味著績效每上升一個(gè)單位（銷售計(jì)劃完成率每上升1個(gè)百分點(diǎn)），則獎(jiǎng)金上升6.66667個(gè)百分點(diǎn)。斜率2為3.3333，意味著計(jì)劃完成率在目標(biāo)值之下每下降1個(gè)百分點(diǎn)，則獎(jiǎng)金下降3.3333個(gè)百分點(diǎn)。,仍以銷售計(jì)劃完成率為例，上表計(jì)算的斜率2為3.3333，意味著計(jì)劃完成率在目標(biāo)值之下每下降1個(gè)百分點(diǎn)，則獎(jiǎng)金下

29、降3.3333個(gè)百分點(diǎn)。,,方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值（續(xù)）——斜率和獎(jiǎng)金的計(jì)算,獎(jiǎng)金的計(jì)算公式為：,目標(biāo)績效獎(jiǎng)金× 【1+(實(shí)際績效－目標(biāo)績效）× 斜率】 × 指標(biāo)權(quán)重,獎(jiǎng)金＝,以銷售計(jì)劃完成率為例：假定某銷售總監(jiān)的年度目標(biāo)績效獎(jiǎng)金為5萬元，其實(shí)際績效為110%完成銷售計(jì)劃。如上頁所述，斜率為6.6667％。該項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重為11%。則：該項(xiàng)KPI所決定的獎(jiǎng)金＝5萬×

30、;【1+（110－100）× 6.6667％】×11%＝9167將各項(xiàng)KPI所決定的獎(jiǎng)金加總，所獲得的即為該崗位實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額。,方案二：為每一個(gè)KPI設(shè)定目標(biāo)值。根據(jù)每一個(gè)KPI的目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行計(jì)算,在方案二中，目標(biāo)達(dá)成率將作為主要的考核方式目標(biāo)達(dá)成率是指每個(gè)KPI的實(shí)際績效與目標(biāo)績效的比值該方案與方案一比較，操作較為簡(jiǎn)便容易，計(jì)算較為直觀該方案的不足之處在于對(duì)不同KPI的管理不夠細(xì)化，不能充分考慮不同K

31、PI的不同特性方案二適用于那些希望管理較為簡(jiǎn)單直接，或者對(duì)每個(gè)KPI缺乏精確估算能力，缺乏完善的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)積累的經(jīng)銷商詳見下頁范例,方案二：目標(biāo)達(dá)成率的計(jì)算方法,目標(biāo)達(dá)成率的計(jì)算方法如下：,,績效目標(biāo)值A(chǔ),,實(shí)際績效值B,,,績效差異值C,,差異相對(duì)值D,,,,目標(biāo)達(dá)成率E,,,,方案二：為每一個(gè)KPI設(shè)定目標(biāo)值。根據(jù)每一個(gè)KPI的目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行計(jì)算（續(xù)）,以下表顯示的某銷售總監(jiān)財(cái)務(wù)類KPI的實(shí)際績效及目標(biāo)達(dá)成率為例，計(jì)算后的總體

32、目標(biāo)達(dá)成率為45.3%。在此情形下，其獎(jiǎng)金計(jì)算公式為：獎(jiǎng)金＝目標(biāo)績效獎(jiǎng)金×總體實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率仍以方案一中的銷售總監(jiān)為例，其目標(biāo)績效獎(jiǎng)金為5萬元，則該銷售總監(jiān)在以下KPI的相應(yīng)完成情況下，所獲取的獎(jiǎng)金為：實(shí)際獎(jiǎng)金＝5萬×45.3%＝22650,,,,激勵(lì)方案,銷售顧問的獎(jiǎng)金方案,現(xiàn)狀：對(duì)于銷售顧問的薪酬方案，我們?cè)谧咴L中發(fā)現(xiàn)，一部分經(jīng)銷商直接采用了美世在前期項(xiàng)目中建議的方案，即下面的方案一，也有一部分經(jīng)銷商根據(jù)

33、自身實(shí)際情況對(duì)方案進(jìn)行了修改，采用了下面的方案二。方案：方案一：實(shí)際獎(jiǎng)金收入＝獎(jiǎng)金基數(shù)×KPI系數(shù)，此處獎(jiǎng)金基數(shù)是根據(jù)銷售顧問總現(xiàn)金收入×變動(dòng)收入比率所得。特點(diǎn)：穩(wěn)定成熟，有利于成本的控制。方案二：實(shí)際獎(jiǎng)金收入＝提成基數(shù)×KPI系數(shù)，提成基數(shù)是由考核期內(nèi)銷售顧問所得提成獲得。特點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)收入高，激勵(lì)力度大，更強(qiáng)調(diào)激勵(lì)導(dǎo)向。美世觀點(diǎn)：經(jīng)銷商可以根據(jù)實(shí)際情況選用其中一種方案,服務(wù)顧問的獎(jiǎng)金方案,現(xiàn)狀

34、：一部分經(jīng)銷商采用了美世在前期項(xiàng)目的建議方案方案一：實(shí)際獎(jiǎng)金收入＝獎(jiǎng)金基數(shù)×KPI系數(shù)。依然有經(jīng)銷商采用工時(shí)制，即把工時(shí)提成作為獎(jiǎng)金基數(shù)方案二：實(shí)際獎(jiǎng)金收入＝工時(shí)提成×KPI系數(shù)。美世觀點(diǎn)：相比于銷售顧問，服務(wù)顧問的工作更加復(fù)雜，服務(wù)質(zhì)量的提升應(yīng)該是經(jīng)銷商關(guān)注的要點(diǎn)，因此在考核中我們更傾向于方案一。方案2在小組工作模式下也可以作為經(jīng)銷商服務(wù)顧問獎(jiǎng)金計(jì)算的一種選擇。,維修人員的獎(jiǎng)金方案,現(xiàn)狀：經(jīng)銷商普遍

35、采用工時(shí)提成，沒有相應(yīng)的KPI系數(shù)。美世觀點(diǎn)：工時(shí)不是考核維修人員的唯一標(biāo)準(zhǔn)，因此應(yīng)該在獎(jiǎng)金計(jì)算中加入整體KPI系數(shù)，因此建議對(duì)于維修工人的考核采取如下方案： 實(shí)際獎(jiǎng)金收入＝提成基數(shù)×KPI系數(shù),收購評(píng)估師和二手車銷售顧問的獎(jiǎng)金方案,二手車?yán)麧櫟膶?shí)現(xiàn)同時(shí)取決于評(píng)估師和二手車銷售顧問。因此建議收購評(píng)估師和二手車銷售顧問的獎(jiǎng)金方案實(shí)行綁定，起到互相約束的作用。建議可以采用如下兩種方案：方案一：實(shí)際獎(jiǎng)金收入＝獎(jiǎng)金

36、基數(shù)×KPI系數(shù)（毛利率和銷量作為KPI）方案二：實(shí)際獎(jiǎng)金收入＝提成基數(shù)×毛利率系數(shù)×KPI指數(shù)不建議毛利直接提成，會(huì)給評(píng)估師和銷售顧問不好的導(dǎo)向。,銷售部和售后服務(wù)部管理人員的獎(jiǎng)金方案,現(xiàn)狀：大部分經(jīng)銷商按照美世建議的方案作為銷售和售后管理層的獎(jiǎng)金方案。美世觀點(diǎn)：由于對(duì)銷售和售后管理層的考核更多的是關(guān)注他們所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，因此不適用于提成制，建議經(jīng)銷商繼續(xù)沿用美世提供的方案，即 實(shí)際

37、獎(jiǎng)金收入＝獎(jiǎng)金基數(shù)×KPI系數(shù),支持部門和業(yè)務(wù)部門內(nèi)支持人員的獎(jiǎng)金方案,支持部門和業(yè)務(wù)部門內(nèi)支持人員不直接產(chǎn)生利潤和收入，因此在獎(jiǎng)金方案的設(shè)計(jì)上通行做法都是績效考核目標(biāo)的達(dá)成情況決定獎(jiǎng)金收入。建議支持部門的獎(jiǎng)金方案如下： 實(shí)際獎(jiǎng)金收入＝獎(jiǎng)金基數(shù)×KPI系數(shù),部門總監(jiān)級(jí)以上的高管層獎(jiǎng)金方案,現(xiàn)狀：當(dāng)前大部分經(jīng)銷商采用了美世建議的方案，即實(shí)際獎(jiǎng)金收入＝獎(jiǎng)金基數(shù)×KPI系數(shù)美世觀點(diǎn)：建議在保持

38、原有獎(jiǎng)金方案的基礎(chǔ)上，增加長期激勵(lì)部分。長期激勵(lì)是指將員工的利益與企業(yè)的長期績效（通常在一個(gè)經(jīng)營年度以上）乃至股東利益聯(lián)系在一起的一種浮動(dòng)薪酬形式高管薪酬制度與績效管理體系一起，是支持公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要手段高管薪酬對(duì)建立完善公司以績效為導(dǎo)向的整體薪酬制度具有指導(dǎo)和示范意義與非高管員工相比，高管薪酬的設(shè)計(jì)更加個(gè)性化，更具靈活性更大的浮動(dòng)區(qū)間長期激勵(lì)/股權(quán)激勵(lì)在高管薪酬中具有更加重要的作用,長期激勵(lì)的功能,公司角度,激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)

39、高管和關(guān)鍵員工達(dá)成長期目標(biāo)把獎(jiǎng)勵(lì)與股東利益連接平衡短期與長期獎(jiǎng)勵(lì)與外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看齊,被激勵(lì)對(duì)象角度,努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)主人翁體制的建立績效受到承認(rèn)累積財(cái)富稅務(wù)優(yōu)惠,股東角度,把財(cái)務(wù)利益與管理層報(bào)酬聯(lián)結(jié)起來在給予獎(jiǎng)勵(lì)前提供保底的回報(bào)在某些情況下預(yù)測(cè)利潤成本,長期激勵(lì)體系,,,,股票期權(quán)虛擬股票股票增值權(quán)持股計(jì)劃限制性股票延期支付儲(chǔ)蓄－股票參與計(jì)劃股票激勵(lì)績效單元（業(yè)績單位）內(nèi)部人收購,長期激勵(lì)的

40、典型工具,非上市企業(yè)的典型長期激勵(lì)模式,非上市企業(yè)的典型長期激勵(lì)模式：,股權(quán)激勵(lì)（如持股計(jì)劃）,業(yè)績獎(jiǎng)金,虛擬股權(quán),,股權(quán)激勵(lì)在有明確上市計(jì)劃（尤其上市地點(diǎn)）的企業(yè)中較為普遍現(xiàn)有股東愿意對(duì)管理層提供計(jì)劃所需的股份（不論是無償贈(zèng)與或有償贈(zèng)與）雖然實(shí)施難度大，但建立主人翁體制相對(duì)比較重要，所以部分企業(yè)樂意作出犧牲,,業(yè)績獎(jiǎng)金和虛擬股權(quán)計(jì)劃在上市公司的事業(yè)部和非上市企業(yè)中較為普遍業(yè)績獎(jiǎng)金計(jì)劃與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃在操作上類似，但關(guān)注的是中、長

41、期的業(yè)績考評(píng)虛擬股權(quán)以單位方式授予,按公司的價(jià)值浮動(dòng)，但不授予員工真實(shí)的股票。但當(dāng)上市時(shí)，可按預(yù)定的定價(jià)機(jī)制將虛擬股權(quán)轉(zhuǎn)換成實(shí)股,基本要素參與人資格分配原則和分配方案股票和／或資金的來源定價(jià)績效條件時(shí)間和期限約束和退出機(jī)制（管理?xiàng)l款）。。。。。。,經(jīng)銷商高管長期激勵(lì)方案的選擇,不論采取何種工具或工具組合，均需確定以下基本要素：,基于對(duì)長期激勵(lì)方式的特點(diǎn)的分析，結(jié)合經(jīng)銷商當(dāng)前的現(xiàn)狀，美世建議經(jīng)銷商可以選擇虛擬股票或業(yè)績獎(jiǎng)