績(jī)效管理的思維方式

1、績(jī)效管理的思效管理的思維方式方式說起績(jī)效管理，一定繞不開幾個(gè)名詞，比如KPI，BSC，MBO，KPA和OKR，當(dāng)然還有360度考核。很多人在介紹自己公司的績(jī)效管理時(shí)，都喜歡說用的是BSC或者其他什么的。仿佛B(yǎng)SC或者KPI等各自都是非常獨(dú)立的體系，彼此間具有根本的不同。其實(shí)，作為體系，它們之間區(qū)別實(shí)在很難說的清楚。強(qiáng)做這種區(qū)分并沒有意義，也走錯(cuò)了方向。BSC和KPI等原本并不是一個(gè)個(gè)的獨(dú)立體系，而是建立完整體系所需要的理念和思維方式。B

2、SC強(qiáng)調(diào)了各因素平衡發(fā)展對(duì)組織的重要性。它要求在指標(biāo)設(shè)定的時(shí)候綜合考慮各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。它提出的四個(gè)維度很有道理，可以作為實(shí)踐的參照，但并不是要求使用者教條的固守四個(gè)維度。事實(shí)上，即使對(duì)組織層面來講，在某個(gè)特定時(shí)期或許單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)就是最合理的。而對(duì)單個(gè)崗位更是如此，財(cái)務(wù)和內(nèi)部管理維度幾乎用不上，需要根據(jù)崗位的實(shí)際去考慮它自己的BSC維度。KPI和KPA說明了要從工作中提煉重點(diǎn)，并對(duì)重點(diǎn)進(jìn)行明確和量化的重要性。與籠統(tǒng)的工作描述相比，選取部分

3、指標(biāo)作為工作的代表可以使工作目標(biāo)明確、重點(diǎn)突出，使監(jiān)控和管理工作有的放矢。指標(biāo)的選取要注重指標(biāo)的重點(diǎn)性和全面性的平衡。MBO要表達(dá)的是一個(gè)共同認(rèn)可的目標(biāo)對(duì)工作績(jī)效的促進(jìn)作用，它也強(qiáng)調(diào)了從目標(biāo)制定伊始就要注重員工的參與，員工的參與感會(huì)很大程度上影響其主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。OKR的理念與MBO相同，或者就是MBO的具體實(shí)踐。OKR的貢獻(xiàn)在于它強(qiáng)調(diào)了指標(biāo)的靈活調(diào)整，和公開信息的監(jiān)督作用。360考核想說明的是考評(píng)主體是可以選擇和需要選擇的。有些工作

4、，其主要成果的接收者并不是主管，或者主管的評(píng)估信息不完整，這就需要其他有資格的人員加入。有人說，360度的評(píng)估者包含上下左右的所有人員，這完全不對(duì)。360度指的是全部有必要、有資格、有能力對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行考評(píng)的人員。綜上，KPI，KPA，BSC，MBO和OKR的主攻方向都是目標(biāo)或指標(biāo)的確定，它們是從不同的角度發(fā)力的，沒有沖突。而360度考核所討論的問題點(diǎn)完全不同，它關(guān)注的是誰(shuí)來進(jìn)行考核。MBO和OKR也強(qiáng)調(diào)了溝通和參與的重要性，這涉及了管

5、理過程。所以，這些理念彼此之間不但毫不相害，而且互相補(bǔ)充?？?jī)效管理工作的實(shí)踐性很強(qiáng)，從來都不存在一個(gè)制式的績(jī)效管理體系。當(dāng)把BSC等看作理念或思維方式時(shí)，可以跳出具體框框，從哲理層面上認(rèn)識(shí)其優(yōu)缺點(diǎn)，這更有利于對(duì)它們的應(yīng)用?？?jī)效管理的思效管理的思維方式方式說起績(jī)效管理，一定繞不開幾個(gè)名詞，比如KPI，BSC，MBO，KPA和OKR，當(dāng)然還有360度考核。很多人在介紹自己公司的績(jī)效管理時(shí)，都喜歡說用的是BSC或者其他什么的。仿佛B(yǎng)SC或者K

6、PI等各自都是非常獨(dú)立的體系，彼此間具有根本的不同。其實(shí)，作為體系，它們之間區(qū)別實(shí)在很難說的清楚。強(qiáng)做這種區(qū)分并沒有意義，也走錯(cuò)了方向。BSC和KPI等原本并不是一個(gè)個(gè)的獨(dú)立體系，而是建立完整體系所需要的理念和思維方式。BSC強(qiáng)調(diào)了各因素平衡發(fā)展對(duì)組織的重要性。它要求在指標(biāo)設(shè)定的時(shí)候綜合考慮各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。它提出的四個(gè)維度很有道理，可以作為實(shí)踐的參照，但并不是要求使用者教條的固守四個(gè)維度。事實(shí)上，即使對(duì)組織層面來講，在某個(gè)特定時(shí)期或許單一

7、的財(cái)務(wù)指標(biāo)就是最合理的。而對(duì)單個(gè)崗位更是如此，財(cái)務(wù)和內(nèi)部管理維度幾乎用不上，需要根據(jù)崗位的實(shí)際去考慮它自己的BSC維度。KPI和KPA說明了要從工作中提煉重點(diǎn)，并對(duì)重點(diǎn)進(jìn)行明確和量化的重要性。與籠統(tǒng)的工作描述相比，選取部分指標(biāo)作為工作的代表可以使工作目標(biāo)明確、重點(diǎn)突出，使監(jiān)控和管理工作有的放矢。指標(biāo)的選取要注重指標(biāo)的重點(diǎn)性和全面性的平衡。MBO要表達(dá)的是一個(gè)共同認(rèn)可的目標(biāo)對(duì)工作績(jī)效的促進(jìn)作用，它也強(qiáng)調(diào)了從目標(biāo)制定伊始就要注重員工的參與，

8、員工的參與感會(huì)很大程度上影響其主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。OKR的理念與MBO相同，或者就是MBO的具體實(shí)踐。OKR的貢獻(xiàn)在于它強(qiáng)調(diào)了指標(biāo)的靈活調(diào)整，和公開信息的監(jiān)督作用。360考核想說明的是考評(píng)主體是可以選擇和需要選擇的。有些工作，其主要成果的接收者并不是主管，或者主管的評(píng)估信息不完整，這就需要其他有資格的人員加入。有人說，360度的評(píng)估者包含上下左右的所有人員，這完全不對(duì)。360度指的是全部有必要、有資格、有能力對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行考評(píng)的人員。綜上

9、，KPI，KPA，BSC，MBO和OKR的主攻方向都是目標(biāo)或指標(biāo)的確定，它們是從不同的角度發(fā)力的，沒有沖突。而360度考核所討論的問題點(diǎn)完全不同，它關(guān)注的是誰(shuí)來進(jìn)行考核。MBO和OKR也強(qiáng)調(diào)了溝通和參與的重要性，這涉及了管理過程。所以，這些理念彼此之間不但毫不相害，而且互相補(bǔ)充。績(jī)效管理工作的實(shí)踐性很強(qiáng)，從來都不存在一個(gè)制式的績(jī)效管理體系。當(dāng)把BSC等看作理念或思維方式時(shí)，可以跳出具體框框，從哲理層面上認(rèn)識(shí)其優(yōu)缺點(diǎn)，這更有利于對(duì)它們的應(yīng)