目標管理—一種融合性的管理方式

1、1目標管理目標管理—一種融合性的管理方式一種融合性的管理方式目標管理的基本思想最早是在一九五七年在杜拉克在其所著的《企業(yè)經營演習》中就提出來了，不過當時時機尚未成熟，未能引起廣泛注意。其后，蕭禮和麥雷格將其思想體系進一步完善，特別是麥雷格于一九六六年提出著名的Y理論以后，目標管理理論才真正的流行起來。要研究目標管理就必須對以前的管理制度探討一下，我覺得可以劃分為兩類，其一是以科學化管理法為代表的傳統(tǒng)管理制度，是以工作為其中心，另一則是被

2、稱為人際關系管理法的以人為中心的管理方法。以工作為中心的管理方式不合理的排除了人性的一面，來構成合理的工作架構。而以人為中心的管理方式則偏重于擔負工作任務的人而不注重起工作效率，卻在籠絡人心上下工夫，這種以偏向工作或偏向人的方式來解決企業(yè)內部的對抗、葛藤。無法將問題從根本上解決，只不過是一種逃避方式或妥協(xié)的緩兵之計而已。當每個員工能在工作中找到生活樂趣，能一心一意的工作，而有工作績效獲得滿足，得到成就感時，企業(yè)的最終目標也就能達到。這個

3、時候人與工作才能達到融合的境界，也就是我們需要導入的目標管理所追求的融合性管理方式。已往的管理，其相同的也在達成企業(yè)的目標，因此也可以說是一種目標管理，所以目標管理在這種意義上而言，不能算是新的管理方式。不過現(xiàn)代的目標管理至少在觀念上及其達到目標過程的路程，與過去的管理是根本不相同的。每個企業(yè)每年每季都會設定新的目標，而企業(yè)的員工都會為此目標而努力。這時，各個員工為達成目標，在自己的工作范圍內，自行對目標下詮釋，依照既定的手續(xù)，步驟去努

4、力。因為公司只對整體目標的工作范圍及步驟加以規(guī)定，而對各員工之間進行程度未予規(guī)定，因此期末所產生的結果，效果可能不如理想。換言之，未將目標體系予以整理，且重點未標明，因此努力方向常有浪費之嫌。在“目標管理”，企業(yè)的整體目標要標明，各員工應達成的成果，也要做重點列舉。換言之，將各員工所期待之成果，以具體的目標標明，而各員工所期待之成果，以具體的目標標明，而各員工的成果是與整個企業(yè)的整體目標互有關連而定。具體方法是：高階主管將整體目標標明，

5、中階主管依整個目標來制定本部門的目標，低層主管再依本部門的目標來制定具體的目標。各部門為協(xié)助完成上司目標而分擔自己的一部分目標，由此就產生了目標體系。各個員工就依這個目標體系分擔2自己的目標，因為員工的分擔目標與整體目標的關系位置事先已有明確的認識，員工不至于盲目的工作，成效業(yè)就是可期了。在設定目標時，設定目標的人應該時達成目標的本人。目標決不能由上面硬推到下面，而應該由完成目標的人就其意愿決定。換言之，要尊重他人的工作意愿，讓他人由一

6、種自己制定目標的責任感。并由他本人來達成這個目標，這種讓他人有參與感的做法，可激起他人達成目標的動力。已往未事先制定工作完成的程度而詳細規(guī)定步驟、方法、手續(xù)并由上司的嚴格指揮及指導，這種做法是奠基于這樣執(zhí)行才能獲得好結果的假設之上。但是在目標管理中所要完成的程度已預先制定并且是由工作的人自己制定。因此步驟、方法不加以繁雜的規(guī)定而由下屬自由的去進行，因為企業(yè)的要求在于獲得成果，而不在其工作方法。如果硬性規(guī)定步驟、方法，一方面可能阻礙員工的

7、積極性、創(chuàng)造性，另一方面業(yè)可能阻礙員工的工作意愿。目標管理模式給員工更大的自由裁決權讓其做到自我統(tǒng)御以求達到企業(yè)的目標。到了期末則以完成目標的程度嚴加評估。因為事先已經標明了工作完成的程度，所以評估容易不象已往以不可捉摸的東西來加以評估。業(yè)就不易做表面工夫來爭取成績，每個人都已其完成的成果來接受評估，也就是以其業(yè)績來評估，因此是一種實力主義的方式。目標管理最基本的特點是重質而不重形式與已往的管理模式不相同，只要能達成目標就不拘泥于步驟、