案例探討5個外企的培訓“寶典”

1、1案例探討：案例探討：5個外企的培訓個外企的培訓“寶典寶典”三星歷來重視人才的培養(yǎng)，為每一個職員都制定了非常系統(tǒng)的教育計劃。新員工要求必須接受28天的培訓，合格后方可上崗；普通員工每年必須接受不少于2個星期的培訓，了解國際最新動態(tài)和行情，接受最新觀點；國外的分支機構(gòu)一旦吸納了當?shù)氐娜瞬艦槠鋯T工，必須送回韓國三星總部進行三星觀念和精神的培訓教育，灌輸三星的團結(jié)協(xié)作精神。每年有400名左右服務了幾年的、有才干的、級別不高的雇員，帶全薪和其他

2、費用開支到他們所選擇的國家去旅行，并無特定的任務，主要是學習語言，接受當?shù)匚幕难?，最終成為該地區(qū)的專家。公司的培訓投資力度相當大，要占到每年營業(yè)額的1%~2%.員工進公司前三個月，主要介紹公司的組織部門、營銷思路、經(jīng)營理念、企業(yè)文化等等，對于管理人員和營銷人員的工作流程進行分析，就質(zhì)量管理、談判技巧等深入訓練。此后隨著職務的升遷，新的培訓接踵而至：一線的基層經(jīng)理，一年內(nèi)要接受80小時的課堂培訓，培訓內(nèi)容包括公司的歷史、信念、政策、習

3、慣做法以及激勵、贊揚、勸告等管理技巧；部門經(jīng)理則專門設立中層管理學校，內(nèi)容以公關外交、人員管理、經(jīng)營思想以及戰(zhàn)略為主，其佼佼者，將被要求學習哈佛、麻省理工學院以及斯坦福大學的相關課程，時間為一周到一年不等。至于公司的2300名高層部門經(jīng)理，則要參加為期兩周的跨國公司經(jīng)理培訓，內(nèi)容五花八門，只要與本公司有關，從南美到中東，從貿(mào)易逆差到聯(lián)邦預算，無所不包。西門子早在1992年就撥?？钤O立了專門用于培訓工人的“學徒基金”，現(xiàn)在公司在全球擁有6

4、0多個培訓場所，它們都配備了最先進的設備，每年投入巨額培訓經(jīng)費。目前共有1萬名學徒在西門子接受第一職業(yè)培訓，大約占員工總數(shù)的5%，他們學習工商知識和技術，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。此外，西門子計劃每年在全球接收3000多名大學生，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當?shù)墓ぷ鲘徫?，并從大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培養(yǎng)他們的領導能力，培訓時間為10個月。目前，西門子共有400多名這種“精英”，其中1／4在接受海外培訓或在國外工作。西門子還特

5、別重視員工的在職培訓，在公司每年投入的培訓費中，有60%用于員工在職培訓。西門子員工的在職培訓和進修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤為獨特和成效卓著。豐田公司的員工培訓是看成給員工創(chuàng)造一個不斷提升自己的機會，是一種激勵。當新員工進入公司后，培訓內(nèi)容包括豐田理念、歷史，同時還有關于基本常識的培訓。此后人力資源部針對不同級別統(tǒng)一安排不同內(nèi)容的學習和培訓。需要特別指出的是，豐田公司并不推崇過多的脫產(chǎn)培

6、訓，特別是那種為獲取學位或資格的培訓，但如技術部門以及市場推廣、市場開拓，豐田公司也會考慮給員工安排脫產(chǎn)學習。在工人培訓方面，豐田公司一直采取比較簡單的方式：一方面，公司經(jīng)常派優(yōu)秀的日本工人到國外去培訓分廠的員工；另一方面，國外分廠的班組負責人到日本本土的各工廠進修和實習，再回去傳授給其他員工。這樣，就形成了“母公司”培訓“子公司”的慣例。從新員工進入公司開始，公司便派一名經(jīng)驗豐富的經(jīng)理悉心對其日常工作加以指導和培訓。公司會為每一位新員