向華為學(xué)習(xí)歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者

1、歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者獻(xiàn)者任正非說我認(rèn)為認(rèn)為，任何一個民族，任何一個公司或任何一個，任何一個民族，任何一個公司或任何一個組織組織只要沒有新只要沒有新陳代謝，生命就會停止。只要有生命的活，生命就會停止。只要有生命的活動就一定會有矛盾，一定會有斗爭，也就一定會有痛就一定會有矛盾，一定會有斗爭，也就一定會有痛苦。如果苦。如果說我們顧們顧全每位功臣的全每位功臣的歷史，我史，我們就會葬送就會葬送公司的前途。公司的前途。歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢

2、獻(xiàn)者之間的矛盾可以說是我國改革開放以來，多數(shù)企業(yè)“長大后的煩惱”。換句話說，矛盾主要體現(xiàn)為公司元老、功臣與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾。大多公司元老都隨著企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到成長的整個過程，甚至有些公司在生死存亡之際，是他們拼死殺出一條血路，才會有企業(yè)的今天?，F(xiàn)實問題是，這些歷史貢獻(xiàn)者的管理觀念和思維模式，已經(jīng)不再適合企業(yè)的發(fā)展需求，甚至已經(jīng)阻礙了企業(yè)的發(fā)展。怎樣對待公司元老，也就成為令許多老板頭疼的問題。委以重任會妨礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展，免職又會被抨擊為卸

3、磨殺驢、忘恩負(fù)義。華為在經(jīng)歷了公司初創(chuàng)階段，進(jìn)入高速發(fā)展期后，同樣也面臨著這樣的問題。華為總裁任正非早在1995年時就已經(jīng)指出，華為的功臣不一定要居高位，可以享受相當(dāng)?shù)母＠劷?、職?wù)一定要給責(zé)任者。華為公司不提倡終身制，終生在華為工作與終身制是有區(qū)別的。企業(yè)在每個不同成長階段，都會有一批功臣，有些功臣能與時俱進(jìn)，但更多人的成長速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，如果企業(yè)人力資源管理制度不合理，沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，就會出現(xiàn)上述案例中的問題。案例中

4、出現(xiàn)這種情況，企業(yè)老板要負(fù)主要責(zé)任，這也是國內(nèi)民營企業(yè)老板的通病。我國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)艱難，暫且不說創(chuàng)業(yè)元老們的貢獻(xiàn)和能力，憑著他們陪伴公司從風(fēng)雨中一路走來，也只有他們能理解創(chuàng)業(yè)的艱辛。所以，大多數(shù)公司元老在老板心中的位置已經(jīng)不是單純由職務(wù)和貢獻(xiàn)來決定。從某種意義上來說，老板把他們當(dāng)成了兄弟、戰(zhàn)友，而元老眼中的老板也與普通員工眼中的老板完全是兩種概念。因此，可以說情感因素成為很多公司人力資源變革的最大掣肘。要想解決好這個問題，也必須從情感因

5、素方面開刀。俗話說“慈不掌兵，義不掌財”，感情用事最終會給企業(yè)帶來毀滅性的災(zāi)難。華為對待歷史貢獻(xiàn)者，一方面提倡對公司有過貢獻(xiàn)的員工增強(qiáng)自身適應(yīng)調(diào)整能力，另一方面建立培養(yǎng)體系，要求各級部門幫助他們提升，跟不上公司發(fā)展的，必須做出崗位調(diào)整，但可以保留股權(quán)收益。華為總裁任正非指出，不是每個干部都能在崗位上持續(xù)發(fā)展，老一代退下去，新一代升上來是很正常的事，對于歷史上做出貢獻(xiàn)，現(xiàn)在跟不上的員工，要做好安撫，公司可以基于一定的特殊政策，對員工要愛惜