摩托羅拉的人力

1、摩托羅拉人力資源管理摩托羅拉人力資源管理摩托羅拉員工的流失率很低，只有6.6%。前兩年，摩托羅拉在重大業(yè)務(wù)決策過程中犯了方向性錯誤，不得不精減人員，采取的也是自愿離職的方式，自愿離職者可以獲得一筆補償金。可是有些拿了錢走人的員工，在后來摩托羅拉業(yè)務(wù)又擴張而招聘時，寧愿退回這筆補償金，而回歸摩托羅拉。其實這些員工去同行哪家公司，得到的薪水應(yīng)該都差不多，為什么要放棄憑空掉下來的補償金呢？原來，薪酬可以比著來，而多年來形成的企業(yè)軟環(huán)境卻不是容

2、易拷貝的。在李重彪先生的言談中，我反復聽到這樣的話：“每一個進入摩托羅拉的人都很優(yōu)秀，他們從主觀愿望上也一定想把工作做好?！蔽覇枺骸澳偸菆猿诌@個前提，那如果某人業(yè)績評估結(jié)果不佳，那是什么原因呢？該怎么處理？”李先生說：“如果有誰的業(yè)績一時不太如意，那我們就會分析：是不是他沒有得到足夠的幫助？是不是他的崗位不太適合他？是不是專業(yè)不對口？然后再與他溝通，給他適當?shù)呐嘤?，或者換崗?？傊瑢κ虏粚θ?，他業(yè)績不好，我們?nèi)砸鹬厮囵B(yǎng)他?！甭犕?/p>

3、這番話，我不禁暗暗感嘆，照搬那些跨國企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置和管理辦法容易，而上升到這樣的認識高度就難了。因為在摩托羅拉，“以人為本，尊嚴至上”不是口頭上說說而已，而已成為整個企業(yè)管理的出發(fā)點和基石。以此為出發(fā)點設(shè)立的績效評估制度，對員工不再是一種刻薄的監(jiān)督，而成為員工成長的里程碑和加油站。誰來評價人力資源部門曾有一位國企老總向我訴苦，說生產(chǎn)部門的職工容易考核，可是那些管理部門往往人浮于事，對其它部門的員工態(tài)度惡劣、辦事拖拉，對他們該怎么考核呢？

4、他所說的“管理部門”包括人事部、財務(wù)部等。其實這樣的提法本身就有問題。在外企，這些部門都被視為服務(wù)支持部門，他們的主要服務(wù)對象是內(nèi)部客戶。人力資源部門不是“管人”的，而是為公司的員工和業(yè)務(wù)需要服務(wù)的。這應(yīng)該是考核人力資源部門績效的前提。摩托羅拉人力資源部門大體上由四類人來考核評價。員工(包括普通員工和管理層)。摩托羅拉人力資源部的所有職能其實都是為了滿足兩大需求：業(yè)務(wù)需要和員工需求。所有員工(包括普通員工和管理層)都可以從個人的需求是否