沃爾瑪企業(yè)經(jīng)營管理理念、企業(yè)文化全集！絕頂好料18萬字

1、1沃爾瑪?shù)奈譅柆數(shù)摹芭澙碚撆澙碚摗痹鯓訉崿F(xiàn)怎樣實現(xiàn)作為全球最大的零售機(jī)構(gòu)，進(jìn)入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國加入世貿(mào)組織?，F(xiàn)在，它的時機(jī)已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過去5年所開店數(shù)的總和。我們有必要了解沃爾瑪。天天低價的背后天天低價的背后沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍Α氨±噤N”策略的最好解釋：女褲的進(jìn)價8美

2、元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。那么如何做到“天天低價、薄利多銷”呢？規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場、現(xiàn)金結(jié)算等三個理由，要求供應(yīng)商降價25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優(yōu)勢。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜椯M(fèi)用和成本

3、，在極大程度上被分?jǐn)??？刂瞥杀臼紫仁菂栃泄?jié)約。在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；而沃爾瑪國際公司總經(jīng)理約翰門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據(jù)不5在對外擴(kuò)張上沃爾瑪保持少有的謹(jǐn)慎，只要政府不批準(zhǔn)，沃爾瑪便不去開店。因此它在政府眼中是一副遵紀(jì)守法的形象。為了需求從當(dāng)年剛一開場就賣輪胎，

4、到現(xiàn)在迎合中國市場的種種調(diào)整，沃爾瑪深圳山姆會員店的經(jīng)理杜麗敏目睹了它諸多的變化。杜麗敏說，作為沃爾瑪在中國的首家會員店，深圳山姆店一直保持著兩位數(shù)的增長。與此同時，它不斷地調(diào)查和迎合會員的需要，2000年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。杜經(jīng)理說，增設(shè)雙層、開家居中心都是沃爾瑪本土店和海外店從未有過的。而這一切的變化只是緣于滿足深圳山姆店周圍不斷涌出的樓盤的巨大需求。人力資源永不放棄人力資源永不放棄沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人

5、沃爾頓是一個人力資源高手，他給每一個分店都物色了具有相應(yīng)能力的人來擔(dān)任經(jīng)理。沃爾頓爭取后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)格拉斯加盟沃爾瑪，就是一個典型的例子。沃爾頓總是以其極為飽滿的熱情來游說對方，并承諾給對方以股份，不管對方態(tài)度如何，沃爾頓從不放棄。沃爾頓為了得到格拉斯這個人才，整整花了12年的時間。作為全球商業(yè)零售業(yè)的“巨無霸”，“沃爾瑪”成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的“自治權(quán)”。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更便宜，