最新高級人力資源管理師一級考點梳理

1、第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第一節(jié)第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略源戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略性人力資源管理有以下特點：（1）代表了企業(yè)一種全新的理念；）代表了企業(yè)一種全新的理念；（2）是進行系統(tǒng)化管理的過程；）是進行系統(tǒng)化管理的過程；（3）是人力資源發(fā)展的更高階段；）是人力資源發(fā)展的更高階段；（4）對人員有了更

2、高的要求；）對人員有了更高的要求；2、人力資源戰(zhàn)略管理的概念人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念下屬概念，是指企業(yè)在對所處的內外部環(huán)境和條件以及各種相關因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調和控制的過程。二、人力資源管理的發(fā)展階段：二、人力資源管理的發(fā)展階段：1、經驗管理階段；、經

3、驗管理階段；歐文歐文—工作績效評價系統(tǒng)工作績效評價系統(tǒng)2、科學管理時期；、科學管理時期；泰勒泰勒—動作與時間研究，生產動作與時間研究，生產效率、標準化操作、激勵性工資、效率、標準化操作、激勵性工資、職能制職能制3、現(xiàn)代管理時期；、現(xiàn)代管理時期；前期行為：梅奧前期行為：梅奧—人際關系學（霍人際關系學（霍桑試驗）桑試驗）后期行為：后期行為：馬斯洛馬斯洛—需要層次理論需要層次理論赫茨伯格赫茨伯格雙因素理論雙因素理論Z理論、成就需要理論、目標理

4、論、強化理論等4、后現(xiàn)代管理時期、后現(xiàn)代管理時期耗散結構論、協(xié)同論、突變論耗散結構論、協(xié)同論、突變論現(xiàn)代人力資源管理時期的三個階段：現(xiàn)代人力資源管理時期的三個階段：（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長（2）現(xiàn)代人替代傳統(tǒng)人事管理（3）現(xiàn)代由初階向高階發(fā)展的階段。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征1、將企業(yè)經營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標。2、集當代多學科、多種理論研究的、集當代多學科、多種理論研究的最新成

5、果于一身最新成果于一身（五種理論）：（五種理論）：a一般系統(tǒng)理論一般系統(tǒng)理論b行為角色理論行為角色理論c人力資本理論人力資本理論d交易成本理論交易成本理論e資源基礎理論資源基礎理論3、人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大改變。主要有以下四點：a組織性質轉變組織性質轉變b管理角色轉變管理角色轉變c管理職能轉變管理職能轉變d管理模式轉變：管理模式轉變：開放性和適應性、開放性和適應性、系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈活性系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈

6、活性四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準1、基礎工作的健全程度、基礎工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度、組織系統(tǒng)的完善程度3、領導觀念的更新程度、領導觀念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動的精確程度、管理活動的精確程度第二單元第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施與實施一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點1、企業(yè)戰(zhàn)略的特點、企業(yè)戰(zhàn)略的特

7、點a目標性目標性b全局性全局性c計劃性計劃性d長遠性長遠性e綱領性綱領性f應變性競爭性風險性應變性競爭性風險性2、人力資源的概念、人力資源的概念人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，是企業(yè)在一定時間、空間條件下，勞動力數(shù)量和質量的總和。是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標和主要任務。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資

8、源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點第一是它的精神性精神性，第二是它的可變性、可調性可變性、可調性。5、人力資源規(guī)劃的重要意義：、人力資源規(guī)劃的重要意義：（1）有利于企業(yè)明確在未來相當長）有利于企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理

9、的重點。的一段時期內人力資源管理的重點。（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。境和活動空間。（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位的職能以及相關政策的合理定位（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢的競爭優(yōu)勢（5）有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識）有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識（6）有利于全體員工樹立正確的奮）有利于全體員工樹立正確

10、的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。工的信心，努力進行工作。二、人力資源戰(zhàn)略的構成二、人力資源戰(zhàn)略的構成1、總體戰(zhàn)略2、業(yè)務戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分：、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分：（1）從時限上可分為：）從時限上可分為：A：長期戰(zhàn)略規(guī)劃、5年以上年以上。B：中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，3～5年，年，也叫人力資源策劃（2）從層級和內容上可以區(qū)分為：）從層級和內容上可以區(qū)分為：人力資源總

11、體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略。（3）從性質上分為）從性質上分為吸引策略、參與吸引策略、參與策略、投資策略。策略、投資策略。三、人力資源策略與經營策略三、人力資源策略與經營策略1、企業(yè)競爭策略的含義：、企業(yè)競爭策略的含義：企業(yè)競爭策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制

12、勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。2、企業(yè)競爭策略的分類：、企業(yè)競爭策略的分類：（1）廉價型競爭策略廉價型競爭策略（2）獨特型獨特型競爭策略a.a.創(chuàng)新競爭策略創(chuàng)新競爭策略b.b.優(yōu)質競爭策略。優(yōu)質競爭策略。3、人力資源管理策略的特點：、人力資源管理策略的特點：（1）吸引策略吸引策略特點是：中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。對應廉價，泰勒制，富士康。（2）投資策略投資策略特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與

13、員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。對應創(chuàng)新，蘋果公司。1、企業(yè)的產權結構可以分為兩層：（1）法人股東和個人股東間的結構，（2）法人股東內部的結構。2、產權結構設計的目的：（1）為了對公司進行控制（2）為了選擇公司的治理結構。六、企業(yè)集團的治理結構六、企業(yè)集團的治理結構1、狹義、狹義的企業(yè)集團的治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。2、廣義、廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和剩余索取權

14、、分配權等一整套法律、文化和制度的安排。3、企業(yè)法人治理結構的內容治理結構的內容包括：（1）股東大會、董事會、監(jiān)股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排（2）股東對董事會、經理人員和一董事會、經理人員和一般員工般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排（3）對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法（4）企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。治理結構的內容：治理結構的內容：（1）股東大會：）股東大會：是依照公司法

15、和公司章程規(guī)定設立的、由全體股東或股東代表所組成，最高權力機構，最高權力機構，非常設機構非常設機構。（2）董事會：）董事會：是股東大會閉會期間行使職權的機構，是公司常設權利常設權利機構和經營管理決策的領導機構機構和經營管理決策的領導機構。是公司治理結構的中樞和管理中心治理結構的中樞和管理中心，對外是公司的代表和權利象征，對內是公司的決策者和指揮者，決定公司的一切重大問題。（3）經理班子：）經理班子：是由高層經理人員由高層經理人員組成組成

16、的公司執(zhí)行機構。經理人受聘經理人受聘于董事會于董事會，在董事會的授權范圍內有對內公司的管理權、負責日常經營活動。（4）監(jiān)事會：）監(jiān)事會：是公司經營管理活動的監(jiān)督機構，監(jiān)督機構，直接對股東或股東大會負責，由股東大會選舉產生。由股東大會選舉產生。對董事會或經理人員的業(yè)務情況是否得當擁有檢查、監(jiān)督權利，有權提出罷免意見。七、企業(yè)集團管理體制的特點七、企業(yè)集團管理體制的特點1、管理活動的協(xié)商性、管理活動的協(xié)商性2、管理體制的創(chuàng)新性、管理體制的創(chuàng)

17、新性3、管理內容的復雜性、管理內容的復雜性4、管理形式的多樣性、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調的綜合性、管理協(xié)調的綜合性6、利益主體多元性和多層次性、利益主體多元性和多層次性八、企業(yè)集團管理體制內部的民主八、企業(yè)集團管理體制內部的民主決策與監(jiān)督制衡機制的基本原則決策與監(jiān)督制衡機制的基本原則1、堅持等價交換等價交換原則2、堅持共同協(xié)商共同協(xié)商、適當讓步適當讓步原則3、堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一益相統(tǒng)一的原則4、堅持平等互利平等互利

18、的原則九、國外企業(yè)集團管理體制的特點九、國外企業(yè)集團管理體制的特點1、組織嚴密性①職能化系統(tǒng)②權力系統(tǒng)③決策系統(tǒng)2、因地制宜性3、重視人的作用國外企業(yè)集團管理體制的類型：國外企業(yè)集團管理體制的類型：歐美型：歐美型：母公司子公司工廠集團本部事業(yè)部工廠日本型：日本型：經理會公司工廠韓國型：韓國型：集團會長運營委員會子公司工廠十、企業(yè)集團內部集權與分權的關十、企業(yè)集團內部集權與分權的關系1、母子公司型企業(yè)內部集權與分權、母子公司型企業(yè)內部集權

19、與分權首先，首先，為了實現(xiàn)整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團內的母公集團內的母公司對子公司的投資決策權高度集中。司對子公司的投資決策權高度集中。其次，母公司其次，母公司統(tǒng)一領導領導集團下屬子公司的經營決策和經營活動經營決策和經營活動再次，母公司承擔的經營責任再次，母公司承擔的經營責任主要分為三種情況：1對一般控股企業(yè)一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和必須遵守謹慎和規(guī)范經營原則規(guī)范經營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承

20、擔賠償責任造成損失的，應承擔賠償責任2對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務3對有利潤上繳對有利潤上繳協(xié)議的子公司，協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，一個納稅單位，子公司在經濟、財物和組織上并入母公司，濟、財物和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。最后子公司在母公司的統(tǒng)一領導下，有相

21、對獨立的經營自主權，按照母公司的經營方針和經營計劃，子公司可以制定符合本公司情況的經營方針和經營計劃，相對獨立的自主經營。2集團本部集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權部集權與分權首先：首先：集團本部對事業(yè)部實行集權。集團本部對事業(yè)部的控制措施集團本部對事業(yè)部的控制措施主要有：1資金控制不能向外借錢資金控制不能向外借錢2計劃控制計劃控制3分配控制分配控制60%60%上繳上繳4人事控制兼任人事控制兼任其次：事業(yè)部其次：

22、事業(yè)部具有較大的自主權自主權十一、企業(yè)集團管控含義十一、企業(yè)集團管控含義在產權、法人治理、組織結構產權、法人治理、組織結構框架內，行動協(xié)調，實現(xiàn)目標協(xié)調，實現(xiàn)目標的過程。十二、企業(yè)集團管控內容十二、企業(yè)集團管控內容①管控基礎管控基礎（三會一層）②管控體系管控體系（集團戰(zhàn)略、組織結構、管控模式）③職能與業(yè)務管控職能與業(yè)務管控（戰(zhàn)略、財務、人力資源等）④管控機制管控機制(規(guī)劃、評價、績效等)⑤管控環(huán)境管控環(huán)境（文化、高管領導風格）十三、集團

23、管控基本模式十三、集團管控基本模式財務管控（分權）、戰(zhàn)略管控（中）、運營管控（集權）十四、企業(yè)集團的組織結構的含義十四、企業(yè)集團的組織結構的含義集團內部各成員企業(yè)間互動發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式。錢德勒—組織結構服從戰(zhàn)略組織結構服從戰(zhàn)略1、企業(yè)集團組織結構體系組成、企業(yè)集團組織結構體系組成①職能結構②層次結構③部門結構④職權結構2、企業(yè)結構的基本類型、企業(yè)結構的基本類型（1）U型組織結構型組織結構一元結構，早期階段早期階段，直線制、職

24、直線制、職能制、直線職能制能制、直線職能制。（2）H型組織結構型組織結構控股公司結構控股公司結構（母子公司），是企業(yè)集團組織形式，母子公司都是法人母子公司都是法人，母公司不承擔公司債務，母公司不母公司不能直管子公司，必須通過股東大會能直管子公司，必須通過股東大會和董事會，雙重納稅和董事會，雙重納稅。（3）M型組織結構型組織結構事業(yè)部制、矩陣式組事業(yè)部制、矩陣式組織架構，按產品或地區(qū)地區(qū)。3、企業(yè)集團組織結構類型、企業(yè)集團組織結構類型①直