物流管理助理物流師培訓

1、物 流 管 理助理物流師培訓課程,主講：xxx,課程內(nèi)容,物流概述物流戰(zhàn)略實施物流術語供應鏈管理概述供應鏈管理技術供應鏈管理預測及分析第三方物流客戶服務,物流概述,介紹物流的歷史： 1.物流的發(fā)展歷史Logistics與Physical Distribution區(qū)別 美國：第二次世界大戰(zhàn)；,案例：FEDXE的先進分貨系統(tǒng),美國,,日本,,中國,二戰(zhàn)后,,現(xiàn)代物流管理,運用計劃、組織、控制三大管理職能，對物流系統(tǒng)

2、各要素進行有效組織和優(yōu)化配置，解決物流系統(tǒng)中的各個矛盾。,物流的定義,以最小的總費用，按用戶的要求，將物質(zhì)資料從供給地向需求地轉(zhuǎn)移的過程。主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理等活動。,7RIGHT 原理,Quantity 數(shù)量Product 產(chǎn)品Time 時間Place地點Condition條件Quality 質(zhì)量Cost成本,自身分析－－－SW

3、OT,優(yōu)勢strong points劣勢weakness機會opportunites威脅threaten,物流效益背反,物流是一個龐大的系統(tǒng)，要使各個要素達到平衡才能使物流系統(tǒng)達到最優(yōu),四流,一.商流：解決的是所有權轉(zhuǎn)移，通過EDI直接替代傳統(tǒng)商流需要一段時間。二.信息流：了解誰是銷售對象，銷售對象的行為，產(chǎn)品的形象，競爭對手，生產(chǎn)質(zhì)量等信息。三.資金流：結(jié)算，電子貨幣，快捷，準確，安全。四.物流：實物在空間的

4、位移和時間的推移，解決消費者跟生產(chǎn)者時間和空間的距離。,第一、二、三利潤源泉的解釋,第一利潤源泉：節(jié)約資源第二利潤源泉：降低人工費第三利潤源泉：節(jié)省物流費用70年代主要是降低成本，80年代提高產(chǎn)品質(zhì)量，90年代提高售后服務，21世紀建立面對快速反應市場的物流系統(tǒng)。,物流術語,前置期（或提前期）Lead time 從發(fā)出訂貨單到收到貨物的時間間隔。 訂貨處理周期0rder cycle

5、 time 從收到訂貨單到將所訂貨物發(fā)運出去的時間間隔。,前置期,廠家,,供應商,發(fā)出訂單,,收到貨物,,,前置期訂貨處理周期,流通加工,所謂流通加工，就是商品在從生產(chǎn)者向消費者流通過程中，為了增加附加價值、滿足客戶需求、促進銷售而進行簡單的組裝、剪切、套裁、貼標簽、刷標志、分裝、檢量、彎管、打孔等加工作業(yè)。,流通加工和生產(chǎn)加工的區(qū)別,從價值觀點看，生產(chǎn)加工的目的在于創(chuàng)造價值及使用價值，而物流活動中的流通加工則

6、在于完善其使用價值，并在不做大改變的情況下提高價值。,v      流通加工的對象是商品而生產(chǎn)加工的對象不是最終產(chǎn)品；v      流通加工程度是簡單加工而生產(chǎn)加工是復雜加工；v      流通加工的目的在于提高價值而生產(chǎn)加工的目的在于創(chuàng)造價值；v   

7、   流通加工是由商業(yè)和物資流通企業(yè)完成而生產(chǎn)加工是由生產(chǎn)企業(yè)完成；v      流通加工是為便于流通而進行的加工而生產(chǎn)加工是直接為消費進行的加工；n      在物流中的地位v      流通加工有效地完善了流通；v   

8、0;  流通加工是物流中的重要利潤源；流通加工在國民經(jīng)濟中也是重要的經(jīng)濟形式。,生產(chǎn)物流,是指原材料、燃料、外購件投入生產(chǎn)之后，經(jīng)過下料、發(fā)料、運送到各加工點和存儲點，以在制品的形態(tài)，從一個生產(chǎn)單位（倉庫）流入另外一個生產(chǎn)單位，按照規(guī)定的工藝流程進行加工、儲存，借助一定的運輸裝置，在某個點內(nèi)流轉(zhuǎn)，又從某個點內(nèi)流出，始終體現(xiàn)著物料實物形態(tài)的流轉(zhuǎn)過程。生產(chǎn)物流的邊界起源于原材料、外購件的投入，止于成品倉庫，貫穿于生產(chǎn)全過程。,

9、PDCA循環(huán)-質(zhì)量管理方法,策劃 plan實施 do檢查 check處置 action,,,,,處置,檢查,策劃,實施,P,D,C,A,,,PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的工作方法，也是做任何事情的一般規(guī)律,案例,,,,,,,素養(yǎng),整理,整頓,清掃,清潔,,,習慣,健康,5S,6SK,,,整理:把需要和不需要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理整頓：把需要的人、事、物加以定量、定位。清掃：把工作場所打掃干凈，

10、設備有異常時馬上修理、回復正常。清潔：要認真維護工作場所，保持完美和最佳狀態(tài)素養(yǎng)：養(yǎng)成良好工作習慣，遵守紀律。,物流戰(zhàn)略實施,,現(xiàn)代物流系統(tǒng),系統(tǒng)是由兩個以上相互區(qū)別或相互作用的單元之間有機結(jié)合起來而完成某一功能的綜合體系統(tǒng)的特征集合性、關聯(lián)性、目的性、動態(tài)性、適應性物流系統(tǒng)劃分為作業(yè)系統(tǒng)和信息系統(tǒng),物流系統(tǒng)要素,一般要素人、財、物功能要素包裝裝卸、搬運運輸、流通加工與配送、物流信息物質(zhì)基礎要素物流設備、裝備、工

11、具、信息技術及網(wǎng)絡組織與管理支持要素體制制度、法律法規(guī)、行政命令、標準化系統(tǒng),,物流戰(zhàn)略方案的類型,成本領先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略,物流戰(zhàn)略地位,一、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是關于實現(xiàn)企業(yè)長期經(jīng)營目標的決策，它的范疇是關于企業(yè)的經(jīng)營方向、企業(yè)整體經(jīng)營目標的規(guī)定。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括 一體化戰(zhàn)略 進入新經(jīng)營領域戰(zhàn)略,對企業(yè)戰(zhàn)略能力進行分析的目的及任務主要是了解企業(yè)自身的各種條件，確認企業(yè)戰(zhàn)略能力的優(yōu)勢、劣勢、具體分析的內(nèi)容包括

12、企業(yè)外部環(huán)境中的機會 、企業(yè)外部環(huán)境的威脅 、企業(yè)資源分析 、企業(yè)內(nèi)部的劣勢,案例：海爾的三個戰(zhàn)略階段,第一階段是名牌戰(zhàn)略第二階段是多元化戰(zhàn)略第三階段是從1999年開始的國際化戰(zhàn)略,二、物流戰(zhàn)略及戰(zhàn)略計劃,1、物流戰(zhàn)略目標成本最小、資本最小、服務改善2物流管理戰(zhàn)略框架全局性戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略、功能性戰(zhàn)略、基礎性戰(zhàn)略3、物流戰(zhàn)略計劃需要市場提供有關產(chǎn)品、售后服務、價格等方面的信息制造部門提供有關產(chǎn)品的制造信息財會部門

13、提供有關成本的預測信息和作不同物流方案的成本評價,物流環(huán)境分析,區(qū)域市場的變化特征新技術動向物流渠道與物流服務產(chǎn)業(yè)狀況政府法規(guī)動向行業(yè)競爭態(tài)勢市場規(guī)模與成長性競爭者的實力與戰(zhàn)略分析成功因素與不利因素分析行業(yè)平均利潤率,戰(zhàn)略定位與策略,戰(zhàn)略定位(物流企業(yè)的任務陳述應包括該企業(yè)的戰(zhàn)略目標)選擇基準成本定位服務質(zhì)量定位實施策略分工與專業(yè)協(xié)作物流過程結(jié)構(gòu)基于時間的競爭策略（生產(chǎn)延遲和物流延遲）,一體化戰(zhàn)略與物流重組

14、,一體化管理的一個模式一體化的組織形式信息技術的支持一體化管理的基本原理物流系統(tǒng)的價值鏈可供挖掘的價值源泉合作競爭的要點,,1、產(chǎn)品物流系統(tǒng)計劃的具體包括：戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃、運作計劃但不包括應急計劃。,(×),2、企業(yè)為了適應內(nèi)外部環(huán)境的變化，優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略，其物流系統(tǒng)必須有系統(tǒng)的進行計劃和設計，以尋求最有利于物流系統(tǒng)。,(√),3、某企業(yè)制定的是總成本領先戰(zhàn)略，因此貫穿整個戰(zhàn)略的主體是使成本低于競爭對手，所以可忽

15、略服務及其他方面的內(nèi)容。,(×),4、要實施長期利潤最大化的物流企業(yè)應采取全線進攻的戰(zhàn)略．,(×),5、企業(yè)制定好發(fā)展戰(zhàn)略后就應該立即付諸于實施而不管內(nèi)外部條件發(fā)生如何變化。,(×),6、物流企業(yè)的任務陳述應包括該企業(yè)的戰(zhàn)略目標。,(√),7、物流企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應被自覺的制定的協(xié)調(diào)．而不應該只是在日常的經(jīng)營，決策中自然形成和發(fā)展。,(√),8、戰(zhàn)略制定只需對幾個人進行協(xié)調(diào)而戰(zhàn)略實施則需要對眾多人進行協(xié)調(diào)。,

16、(√),9、戰(zhàn)略計劃強調(diào)的是各個職能部門實施的特殊性，而非物流企業(yè)組織的整體。,(×),課后練習一,,11、物流企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響不斷變化，因此企業(yè)的戰(zhàn)略應不斷改變以適應新的市場要求。,(√),12、物流企業(yè)戰(zhàn)略計劃也即該企業(yè)的短期發(fā)展計劃。,(×),13、用戰(zhàn)略管理的思想來管理物流企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的長遠發(fā)展方向就是該物流企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略導向。,(√),1、  企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略靈魂并貫穿于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理全

17、過程的是。A）戰(zhàn)術思想b）階段思想c）戰(zhàn)略思想d）保守思想,(c),2、用戰(zhàn)略管理的思想來引導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的長遠發(fā)展方向是（ ）A）不可取的 b）戰(zhàn)略導向c）戰(zhàn)術導向d）規(guī)劃思想,(b),3、企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境的約束下進行戰(zhàn)略規(guī)劃，以期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略是—種A）靈活型戰(zhàn)略b）穩(wěn)定型戰(zhàn)略c）超前型戰(zhàn)略d）保守型戰(zhàn)略,(b),1、4、  因為任何商品的市場容量

18、是有限的，所以當市場趨于飽和時，占有優(yōu)勢的企業(yè)以增長遠度，若此時出現(xiàn)新的商機企業(yè)應向 方向作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。A）多樣化經(jīng)營b）單一化經(jīng)營c）保守d）無固定,(a),課后練習二,供應鏈管理,,惠普公司打印機案例,加強供應鏈管理,,,全球供應商,惠普溫哥華公司,美國配送中心,歐洲配送中心,遠東配送中心,客戶,客戶,客戶,,,,,,,,,,,,,芯片元件打印機電路板元件打印頭驅(qū)動板元件變壓器、電源插頭、說明書

19、等,制造集成電路打印電路安裝、調(diào)試打印機制造總裝和調(diào)試客戶化包裝,按訂單分揀、配送選擇合適的承運商,海運30天,庫存周期7周,客戶服務水平98%,惠普打印機制造與配送原方案,,全球供應商,惠普溫哥華公司,美國配送中心,歐洲配送中心,遠東配送中心,客戶,客戶,客戶,,,,,,,,,,,,,芯片元件打印機電路板元件打印頭驅(qū)動板元件,制造集成電路打印電路安裝、調(diào)試打印機制造總裝和調(diào)試,按訂單分揀、配送選擇合適的承運商,海運

20、30天,庫存周期5周,客戶服務水平98%,惠普打印機制造與配送修改后方案,變壓器、電源插頭、說明書等客戶化包裝,生產(chǎn)時間<6個月,,變壓器、電源插頭、說明書等客戶化包裝,全球供應商美國公司,惠普美國公司,美國配送中心,歐洲配送中心,遠東配送中心,客戶,客戶,客戶,,,,,,,,芯片元件打印機電路板元件打印頭驅(qū)動板元件,制造集成電路打印電路安裝、調(diào)試打印機制造總裝和調(diào)試,按訂單分揀、配送選擇合適的承運商,庫存周期3周,

21、客戶服務水平98%,生產(chǎn)時間<6個月,惠普打印機制造與配送再次修改后方案,惠普歐洲公司,惠普遠東公司,全球供應商歐洲公司,全球供應商遠東公司,,,供應鏈管理概述,定義：指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，將產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。作為一種先進的生產(chǎn)管理模式，供應鏈管理是橫向一體化管理模式的代表,供應鏈越來越復雜,,品質(zhì),服務,更多選擇,新鮮

22、,降低價錢,附加價值,滿足顧客的期望,客戶滿意度是供應鏈整體績效的外部體現(xiàn)。,供應鏈管理內(nèi)容,1.       客戶關系管理(交易型管理向關系管理轉(zhuǎn)變)2.       客戶服務管理3.       需求管理4.   

23、60;   訂單履行5.       制造流程管理6.       采購7.       產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化8.       回收,供應鏈與傳統(tǒng)模式的區(qū)別,供應鏈把所有節(jié)點企

24、業(yè)看作一個整體供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理供應鏈管理需要采用集成的思想和方法供應鏈管理具有更高的目標，通過協(xié)調(diào)合作關系達到高水平的服務,供應鏈管理原則,供應鏈上的每個供應商以最低的成本和費用持續(xù)可靠地滿足其客戶的需求重點在于公司之間或公司內(nèi)部之間的連接貿(mào)易伙伴之間的密切合作，共享信息、共擔風險應用現(xiàn)代科技作為管理手段,供應鏈管理實施中的五個階段,部門職責分明 部門職能集成 內(nèi)部供應鏈集成 外部供應鏈集成 動態(tài)供應鏈聯(lián)

25、盟,供應鏈各成員間關系的五個階段,內(nèi)部承諾和團隊組建 合作伙伴的選擇 供應鏈成員間的承諾和聯(lián)合團隊的組建 績效衡量以及改進計劃 行動實施和過程回顧,SCM的實施關鍵,識別所需連接的關鍵供應鏈成員，有哪些流程必須和每一個關鍵成員相連接，以及對每一個過程連接采用什么類型或程度的集成。供應鏈管理的目標是使公司和包括最終客戶在內(nèi)的整個供應鏈網(wǎng)絡的競爭和贏利能力實現(xiàn)最大化。因此，對供應鏈流程進行集成以及積極的重組行動的目的，應該在于提升橫

26、跨供應鏈成員的總體流程的高效和有效性。,,供應鏈管理模式以制造企業(yè)為主導的供應鏈,,以零售企業(yè)為主導的供應鏈,,以3PL為主導的物流服務供應鏈,供應鏈實施解決方案,提出問題，解決問題,供應鏈庫存解決方案,推式向拉式的轉(zhuǎn)變(VMI/JMI/CPFR),零庫存方式,庫存產(chǎn)生于停頓 消滅停頓使過程連續(xù)是實現(xiàn)零庫存的關鍵 連續(xù)過程中容易實現(xiàn)零庫存，兩端的接口部位 零庫存很困難 擴大連續(xù)過程減少接口是零

27、庫存設計的要點,庫存是企業(yè)的癌癥,設施,資金,人力,損耗,成本,,,,,,供應鏈管理對庫存控制提出的新要求,傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性特點單個企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標由使用者管理庫存,局限性沒有供應鏈的整體觀念庫存管理思想落后對用戶服務的理解與定義不恰當 不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調(diào)性生產(chǎn)過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響,延遲策略,指

28、盡量延遲產(chǎn)品的生產(chǎn)和最終產(chǎn)品的組裝時間，推遲其個性實現(xiàn)的時間延遲策略的種類形式延遲、生產(chǎn)延遲、物流延遲、完全延遲實現(xiàn)延遲策略需要的條件零部件標準化模塊化設計流程再造,供應鏈管理庫存控制策略,VMI(Vendor Managed Inventory)管理系統(tǒng) VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，并且經(jīng)常性監(jiān)督

29、和修正該目標框架以形成一種連續(xù)改進的環(huán)境 。,VMI管理系統(tǒng)的原則,（1）合作精神（合作性原則）。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最小（互惠原則）。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協(xié)議（目標一致性原則）。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放

30、在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。（4）連續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。,（）VMI管理方法的實質(zhì)是使企業(yè)實現(xiàn)零庫存、零資金占用的生產(chǎn)，提高企業(yè)競爭力。,×,VMI的實施,VMI的特點VMI不同于以往任何庫存優(yōu)化模型與方法。以往的庫存控制理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒有跳出這個范圍。而VMI是把庫存控制的決策權交給了供應商。因此，VMI對供需雙方都是

31、一個挑戰(zhàn)。VMI要求零售商向供應商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應商能及時、準確作出補充庫存的決定。但是，這對零售商來講是非常困難的決策。要解決上述問題，零售商和供應商要建立起相互信任的戰(zhàn)略伙伴關系，這是實施VMI的基礎。沒有這個基礎，VMI是不可能實施成功的。,供應商,企業(yè),,,,,量大,能與企業(yè)建立長期合作的關系,加快市場反應速度,減少供應商的數(shù)量，取得競爭優(yōu)勢,與較少的供應商合作，可以減少成本,降低成本和提高服務質(zhì)量的需要

32、,充分利用供應商的技術,提高柔性的需要,減少資金限制,實施VMI的好處,節(jié)約采購時間,VMI實施步驟,建立顧客情報信息系統(tǒng)建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)建立供應商與批發(fā)商的合作框架協(xié)議組織機構(gòu)的變革,實施VMI的基礎零售商和供應商共同建立VMI執(zhí)行協(xié)議框架和運作規(guī)程，建立起對雙方都利的庫存控制系統(tǒng)；庫存信息的管理在VMI中具有重要意義，僅靠傳統(tǒng)的人工管理方式已無法適應其要求，必須依靠先進的信息技術，建立起先進的VMI運行平臺。VMI的

33、實施改變了一般管理模式，也要求新的計算機軟件的支持。,案例：雀巢與家樂福VMI系統(tǒng),公司背景雀巢公司為世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)設立于1867 年，總部位于瑞士威偉市(Vevey)，行銷全球超過81 國，200 多家子公司，超過500 座工廠，員工總數(shù)全球約有22 萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。家樂福公

34、司為世界第二大的連鎖零售集團，成立于1959 年法國，全球有9061 家店，24 萬名員工。,VMI案例,VMI 運作方式,VMI案例,聯(lián)合庫存管理JMI,聯(lián)合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現(xiàn)象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。 聯(lián)合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮

35、，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。,CPFR (Collaborative Planning，F(xiàn)orecasting and Replenishment、協(xié)同計劃、預測和補貨),CPFR的特點之一是適應于各個行業(yè) CPFR以三條指導性原則為基礎和前提：

36、 ●供應鏈伙伴框架結(jié)構(gòu)和運作過程以消費者為中心，并面向價值鏈的成功運作； ●供應鏈伙伴共同負責開發(fā)共享的消費者需求預測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)動整個供應鏈計劃； ●供應鏈伙伴承諾對基于共同預測的供應過程共擔風險。,CPFR的業(yè)務活動可分為,開發(fā)一個初始協(xié)議 創(chuàng)建聯(lián)合業(yè)務計劃 創(chuàng)建銷售預測等主要流程活動 識別銷售預測的例外情況 銷售預測例外情況的再解決 創(chuàng)建訂貨預測 識別訂貨預測之例外情況 訂單預測例外項目的解

37、決 訂單產(chǎn)生,VMI、JMI、CPFR的區(qū)別,VMI：供應商管理零售商庫存JMI：雙方一起管理庫存CPFR：在VMI與JMI的基礎上管理整個供應鏈的庫存. CPFR不僅僅是聯(lián)合預測未來需求,還聯(lián)合計劃, 聯(lián)合補貨.來保證供應鏈上 的計劃目標和策略的先進性,其它庫存管理方法,CAO計算機輔助訂貨CRP連續(xù)補貨程序交叉轉(zhuǎn)運,供應鏈運輸解決方案,外包與第三方物流,案例導入-地平線食品公司 背景,地平線食品公司(Horizon Foo

38、ds Corporation)是一家規(guī)模相對較小的精制食品加工公司，它有一條大型生產(chǎn)線，每年在國際市場上的銷售總額為3億美元。公司通過食品中間商網(wǎng)絡來銷售它的產(chǎn)品，這些中間商代表公司將食品銷售給食品零售連鎖店。,地平線食品公司,各部門經(jīng)理之間的抱怨：羅杰是新任命的品牌經(jīng)理，他曾經(jīng)遇到過的一些問題?！叭绻覀儾荒芨嬖V我們的客戶準確的送貨時間，我們怎么能繼續(xù)銷售我們的商品呢?” 生產(chǎn)計劃經(jīng)理莎莉·瑞恩(Sally Byan)

39、說，“我們接到那么多關于特殊生產(chǎn)的訂單要求，正是為了滿足這些商品的存貨要求使我們不能制定一個像樣的正常生產(chǎn)計劃?！鄙a(chǎn)計劃組看起來已經(jīng)變成了一個危機中心，訂單像潮水一樣從銷售部門涌來。,財務總監(jiān)梅爾·揚(MeI Young)抬起頭來，“也許你們有誰能告訴我公司里到底是怎么一回事。我支付一些金額巨大的賬單來外租倉庫，為的是增加我們的庫存能力。同時，我不得不提高流動資本投入，以使我們的手頭能有足夠的存貨，但是看起來，我們永遠都沒有

40、足夠多的存貨。難道我們不能在公司里采取一些控制措施嗎?”,,地平線食品公司運作流程,1.中間商致電給客戶，明確訂單要求，然后使用傳真機聯(lián)系這些倉庫2.在收到訂單后，這些租賃倉庫就會著手安排貨物的運送。,1.訂單通常都不大，每次在5至6箱，即150至200磅之間。每個租賃倉庫都會使用他們自己選擇的承運商來遞送貨物。,存在的問題,批量小、運輸成本高、品種多不同的運輸商，服務標準不同應實行EOQ訂貨應以拉式方式生產(chǎn)供應鏈太長庫存太

41、大不合理,第三方物流概念,第一方 物流勞務需求方,第二方 物流基本勞務提供,第三方物流,,,提供完善物流服務,利用物流資源,第三方物流形成,1、商物分離是第三方物流形成根本因素 2、第三方物流是時代的產(chǎn)物3、第三方物流是物流遠程化的結(jié)果4、第三方物流是物流優(yōu)化和自我完善的必然發(fā)展,商物分離是第三方物流形成根本因素,商物分離導至物流獨立形態(tài)的出現(xiàn) 生產(chǎn)者 用戶

42、 生產(chǎn)者 物流 用戶 商流１ 物流１ 物流３ 商流３ 商流１ 商流３

43、 經(jīng)營者１ 物流２ 經(jīng)營者２ 經(jīng)營者１ 經(jīng)營者２ 商流２

44、 商流２,,,,,,,,,,,,,第三方物流的種類,一、資產(chǎn)型第三方物流  １、第一種類型資產(chǎn)。是指機械、裝備、運輸工具、倉庫、港口、車站等從事實物物流活動，具有實物物流功能的資產(chǎn)。２、第二種類型資產(chǎn)。是指信息資產(chǎn)，包括信息系統(tǒng)硬件、軟件、網(wǎng)絡及相關人才等等。 傳

45、統(tǒng)物流和現(xiàn)代物流的區(qū)別在于，傳統(tǒng)物流服務企業(yè)，只依靠第一種類型資產(chǎn)，而現(xiàn)代物流企業(yè)具備兩種類型的資產(chǎn)。,第三方物流的種類,二、管理型第三方物流   管理型第三方物流不把擁有第一種類型資產(chǎn)作為向客戶服務的手段，而是以本身的管理、信息、人才等優(yōu)勢作為第三方物流的核心競爭能力。這種類型的第三方物流，不是沒有資產(chǎn)，而是主要擁有第二種類型資產(chǎn)。在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，實際是以“知識”作為核心競爭能力，通過網(wǎng)絡信息技術的深入運用，以高

46、素質(zhì)的人才和管理力量，利用社會的設施、裝備等勞動手段最終向客戶提供優(yōu)良服務。,第三方物流的種類,三、優(yōu)化型第三方物流   上述兩種第三方物流各有特點，也各有優(yōu)勢、劣勢。優(yōu)化型第三方物流應該是完全擁有管理型第三方物流在信息、組織、管理的優(yōu)勢，同時建立必要的物流設施裝備系統(tǒng)，而不是全面建設這種系統(tǒng)。以此不但獲得上述兩種第三方物流優(yōu)點，同時又避免了過大投資、系統(tǒng)靈活服務水平不足的缺點。,為什么需要第三方物流,紐約外包協(xié)會的調(diào)

47、查 被調(diào)查的第三方物流服務公司首席執(zhí)行官司們中的 35%表示，他們的客戶選擇外包物流的主要目的是降低物流運作成本， 1/3認為，他的客戶選擇外包物流的目的是不愿對非核心業(yè)務進行投資。 17%的被調(diào)查者表示，外包物流是為了提高服務水平。,為什么需要第三方物流,雙贏的利益,改進物流運作的利益 基本途徑是達到比客戶更高的運作效率，以低成本提供更好的服務 經(jīng)濟與財務利益 低要素成本

48、和經(jīng)濟規(guī)模、范圍 管理利益 外協(xié)可以獲得本公司未曾有的管理技能外協(xié)減少供應商的數(shù)目 戰(zhàn)略利益 集中精力于核心競爭能力，非核心業(yè)務由外包而獲得戰(zhàn)略競爭能力,通常，在第三方物流中，建立長期物流關系的目的是為了發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟以使關系雙方都獲利。,如何創(chuàng)造第三方物流價值？,可以通過對物流單項活動進行開發(fā)，提高運作效率，創(chuàng)造第三方物流價值。 第三方物流增值的方法之一是在客戶所屬的供應鏈上創(chuàng)建單一節(jié)點或單一鏈接。減少作業(yè)成本和改

49、進服務水平被第三方服務使用者認為是最大的利益所在。,第三方物流服務為客戶提供的“作業(yè)利益”有,客戶可以獲得自己組織物流活動所不能提供的服務或物流服務所需的生產(chǎn)要素 有可能改善企業(yè)內(nèi)部管理的運作表現(xiàn),第三方物流服務為客戶帶來的經(jīng)濟利益,可避免盲目投資而將資金用于其它用途 使成本穩(wěn)定可見 可將內(nèi)部管理資源用于別的更有利可圖的用途中去 可將可變成本轉(zhuǎn)變成不變成本,第三方物流作業(yè)與傳統(tǒng)作業(yè)的區(qū)別,第三方物流整合一個以上的物流功能 第三

50、方物流服務供應商一般不保有存貨 運輸設備、倉庫等雖然可以由兩方中的任一方擁有，但一般都由第三方公司控制 外部供應者可提供全部的勞動力與管理服務 可提供諸如存貨管理、生產(chǎn)準備、組裝與集運等方面的特殊服務,供應鏈與第三方物流,第三方物流可以是供應鏈中的一個鏈節(jié) 或若干個鏈節(jié)；第三方物流可以是供應鏈的整合者；供應鏈的整合者稱做第四方物流第四方物流是一個供應鏈集成商，能對公司內(nèi)部和具有互補性的服務供應商的

51、資源、能力和技術進行組織和管理，以提供一個綜合的供應鏈解決方案。,以運送方式分類，可將運輸合同分為單一運輸合同和聯(lián)合運輸合同。運輸合同屬于提供勞務的合同，其標的是運送行為本身,物流業(yè)務外部化的方法,系統(tǒng)接管 大型物流服務供應商全盤買進客戶公司的物流系統(tǒng) 合資與合作　保留設施的部分產(chǎn)權，并在物流作業(yè)中保持參與 系統(tǒng)剝離　把物流部門剝離成一個獨立的利潤中心，同時承接第三方物流業(yè)務 管理外協(xié) 由第三方物流對本企

52、業(yè)的物流業(yè)務進行管理,全球前十強物流企業(yè)經(jīng)營模式,1.UPS:90%市場在美國,以陸運為主,業(yè)務遍布200多個國家,每天全球有600萬人在收發(fā)件.2.FEDEX:76%業(yè)務在美國,以空運為主,全球有3.8萬個郵局的收件箱3.德國郵政71%市場在歐洲,有83家分揀中心,他和DHL合作比較成功4.馬士基:有250艘船,他是以海運為主,是全球最大的航運公司.一年的營業(yè)額占到丹麥的GDP40%.同時也是丹麥第二大的連鎖超市

53、.,5.日通93%的業(yè)務量在日本,他是以汽車運輸為主.在倉儲上有很大的規(guī)模,擁有現(xiàn)代化規(guī)?；膬\.6.瑞登畝82%市場在北美,以物流設備的租賃和機動車的維修為主,他和日本豐田公司合資在北美成立了第三方物流公司7.TNT85%業(yè)務在歐洲,郵遞占業(yè)務額的42%,利潤占76%.最近和上海汽車實業(yè)公司合資成立了一家第三方物流公司.,8.愛克斯得特56%業(yè)務在遠東,63%是空運.主要提供物流信息服務,擅長拼貨.9.潘尼歐培那

54、52.7%業(yè)務在歐非,他是全球第一家門到門,有時間限制進行擔保和沒有重量限制的空運服務10.EXCEL（金鷹）39%業(yè)務在英國,他是全球最大的廢品處理物流.主要客戶是富特汽車和MOTOROLA.,和記黃浦集團,老板：李嘉誠經(jīng)營范圍：房地產(chǎn)、港口業(yè)務（核心）、零售及制造、電訊及產(chǎn)傳媒、能源有關物流業(yè)務規(guī)模：在內(nèi)地參股經(jīng)營餓8個港口，包括：深圳鹽田港50.5%,全球第五大集裝箱港口上海港40%的股份，持有寧波集裝箱碼頭49%股

55、份，還有廈門港口等。粗略估計，2001年和記黃浦在內(nèi)地的集裝箱業(yè)務量已達到內(nèi)地的26%。,東方海外,老板：1982年董建華，1996年董建成（弟弟）經(jīng)營范圍：國際集裝箱航運公司規(guī)模：在全球超過50個國家設有160多家分支機構(gòu)，在世界各地雇有4000名員工。定期航線連接亞洲、北美、歐洲、地中海、印度次大陸及中東，在亞太區(qū)的服務包括澳大利亞和新西蘭，并有泠凍集裝箱服務直通南美。,供應鏈生產(chǎn)解決方案,MRP、MRP2、DRP,生產(chǎn)物流系

56、統(tǒng)的設計原則包括,流暢性原則 高活性指數(shù)原則 最小功原則,11.1 物料需求計劃（MRP）,相關物料：指企業(yè)最終產(chǎn)品（對外銷售的產(chǎn)品）相關的物料。即為了產(chǎn)品銷售出廠，需要： ——列入計劃的 ——控制庫存的 ——控制成本的例如：原材料、零配件、毛坯輔助工具辦公用品,,一切物的統(tǒng)稱,傳統(tǒng)庫存管理的局限性,盲目性：原材料、零部件等相關物料的庫存管理，與最終產(chǎn)品庫存不同，不應當做獨立項目看待。高庫存與低

57、服務水平。傳統(tǒng)方法使得低庫存與高服務水平不能兼得。最終產(chǎn)品的連續(xù)需求與相關物料的塊狀需求之間的存在矛盾。,MRP的基本原理,1、從最終產(chǎn)品的主生產(chǎn)計劃(MPS)推導出對相關物料的需求量和需求時間；2、根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)(訂貨)周期倒推出其開始生產(chǎn)(訂貨)的時間。,MRP具有以下特點,需求的相關性需求的確定性 計劃的復雜性,MRP的信息系統(tǒng),三個關鍵的輸入信息：主生產(chǎn)計劃(MPS) 物料清單(BOM)（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹）庫

58、存記錄輸出信息采購指令單生產(chǎn)指令單,,,,MRP 的 邏 輯 流 程 圖,,,生產(chǎn)什么？,做什么？,買什么？,市場要什么？,,,,用到什么？,已有什么？,MRP主要解決以下5個問題,要生產(chǎn)什么?生產(chǎn)多少?(源于MPS)要用到什么?(根據(jù)BOM展開可知)已經(jīng)有了什么(根據(jù)物品庫存信息)還缺什么?(根據(jù)計算出結(jié)果可知)何時安排(根據(jù)計算出結(jié)果可知),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,X,,5

59、10152025,交貨日期,時間,,,,時間坐標上的 產(chǎn)品結(jié)構(gòu),,MRP：簡化的網(wǎng)絡計劃 期量標準的新概念,,,,,,,優(yōu) 先 級 計 劃,,,,設計：,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)修改 物料用量增減 材料代用,,,,,銷售：,預測不準 品種變化 數(shù)量變化 交貨期變化,?,庫存：,現(xiàn)貨量 已分配量 即將入庫量 失竊、報損,,,,?,?,計劃,,生產(chǎn)廠長的煩惱,產(chǎn)品信息,主生產(chǎn)計劃,庫存信息,物料需求計劃,

60、MRP解決了生產(chǎn)廠長的煩惱,1 主生產(chǎn)計劃（MPS）,2 產(chǎn)品信息，物料清單（BOM）,3 庫存信息，物料可用量,4 建議的加工及采購計劃,MRP 回答了 4 個制造業(yè)的主要問題,問,答,,,,物料清單（BOM）,BOM含義： 表明構(gòu)成最終產(chǎn)品所需的零部件、原材料的數(shù)量及時間。繪圖步驟：將最終產(chǎn)品分解，對所需的全部物料項目（料項）進行分層編碼； 以最終產(chǎn)品為零層，與其有直接母子關系的料項為1層，以下依次類推； 同一料項按其在

61、各個BOM中的最低層次編碼；信息處理從上至下，n層未處理完之前，不能處理n+1層。,,,,,,,10000,,套,1.0,,E,,,,,10000,,件,1.0,,X,,,,,,10000,,件,1.0,,A,,,,,,,,,10000,,件,,1.0,,C,,10000,,m,2,,1.0,,O,,,,,,,0,1,2,3,,結(jié)構(gòu)層次,,獨立需求件,,相關需求件,,,,,,40000,,D,,件,4.0,,,,,R,,8000,,m

62、,3,,0.2,,,,,40000,,件,4.0,,B,,8000,,P,,,m,3,0.2,,方桌,,桌面,,桌腿,,面,,框,,板材,,方木,1,,螺釘,,膠,,油漆,,方木,2,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,物料清單,,,,物料清單是一個 集成 銷－產(chǎn)－供 業(yè)務信息 的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)模型,,庫存狀態(tài)信息包括當前庫存量 /計劃入庫量 /安全庫存量 /訂

63、購批量/提前期 在生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫中集中組織與管理的數(shù)據(jù)包括工廠日歷和工具數(shù)據(jù) /產(chǎn)品定義數(shù)量/產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù) /加工工藝數(shù)據(jù) /工作中心數(shù)據(jù),工作日歷,工作日日歷不同于生產(chǎn)日歷，說明企業(yè)各部門、車間在一年中可以工作或生產(chǎn)的日期MRP的展開根據(jù)工作日歷進行車間排產(chǎn)根據(jù)工作日歷進行,工作中心,工作中心數(shù)據(jù)基本數(shù)據(jù)：代碼、名稱、所屬部門代碼能力數(shù)據(jù)：每班工時、每日班次、效率、關鍵工作中心成本數(shù)據(jù)：費率、機器和人工,生產(chǎn)物流成本

64、控制的常用方法包括,工廠布置合理化，縮短廠內(nèi)搬運距離 優(yōu)化工藝流程，減少物流迂回 廠內(nèi)物流標準化和流程固定化,緩沖在制品又稱安全在制品 ，是為防止前后工序在加工時間的變異性和不匹配性可能造成的生產(chǎn)中斷而設立，其作用是使生產(chǎn)過程保持均衡穩(wěn)定。,DRP配送需求計劃,指應用MRP的原則，在配送的環(huán)境下統(tǒng)一物料的配送需求的一種動態(tài)方法。DRP既可用于規(guī)劃原材料的進貨補貨安排，也可用于企業(yè)成品的配送計劃運用MRP的原則，在配送環(huán)境下，從數(shù)量

65、和提前期等方面來確定物料配送需求的一種動態(tài)方法是配送需求計劃,,制造資源計劃MRPⅡ （manufacturing resource planning)1.MRPⅡ的產(chǎn)生 MRP只產(chǎn)生物料需求計劃，而沒有考慮這個計劃的能力。在執(zhí)行中可能會產(chǎn)生局部生產(chǎn)能力緊張與閑置浪費并存的現(xiàn)象甚至使計劃不能順利執(zhí)行，因此，發(fā)展出了制造資源計劃。在MRP完成時對生產(chǎn)計劃與控制的基礎上進—步擴展，將經(jīng)營、財務、生產(chǎn)管理子系統(tǒng)相結(jié)合形成

66、MRPⅡ,我國最早引用MRPII的企業(yè)是沈陽第一機床廠,MRPⅡ的概念 制造資源計劃MRPⅡ從整體最優(yōu)的計劃出發(fā)，運用科學的方法，對企業(yè)的各種制造資源和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實行合理有效地計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，達到既能連續(xù)均衡生產(chǎn)，又能最大限度地降低物品的庫存量，進而提高企業(yè)經(jīng)濟效益的管理方法。它的內(nèi)容和MRP有很大不同，它已經(jīng)是一個較全面的生產(chǎn)管理系統(tǒng)了。,,,,MRP II邏輯流程圖,,,,,,,,,生產(chǎn)規(guī)劃資源

67、需求計劃,銷售規(guī)劃,,,,,,,,可行？,可行？,物料需求計劃能力需求計劃,可行？,,,采購作業(yè),車間作業(yè),,,,,,,,,,成本會計,業(yè)績評價,,,,,,,,,,,,,,,資源清單,,合同預測其它需求,供應商信息,,,,,,,,,,,,銷售與運作計劃生產(chǎn)規(guī)劃,,應收帳,總帳,應付帳,,,,,,,,庫存信息,物料清單,,工作中心,,工藝路線,,,,,,,,,,客戶信息,,,成本中心,會計科目,,,宏觀微

68、觀,,,,經(jīng)營規(guī)劃,,,4個計劃層次,1個執(zhí)行層次,決策層 計劃層 執(zhí)行控制層,MRPII計算的流程,主生產(chǎn)計劃 粗能力需求計劃 物料需求計劃 細能力需求計劃 成本會計,MRPⅡ和MRP的主要區(qū)別,增加了對生產(chǎn)能力資源的管理。回答了在系統(tǒng)中有沒有足夠的生產(chǎn)能力以及怎樣充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力，實現(xiàn)能力與需求之間的平衡問題增加了車間管理：根據(jù)生產(chǎn)任務單，制定能力需求計劃，

69、安排落實生產(chǎn)任務增加了倉庫管理有成本管理的功能形成閉合的信息反饋系統(tǒng)：由于增加了生產(chǎn)管理和庫存管理的功能，物料需求計劃執(zhí)行的結(jié)果可以反饋到系統(tǒng)，為系統(tǒng)提供了信息支持。,閉環(huán)物料需求計劃是在MRP的基礎上增加了能力需求以及作業(yè)計劃以后的信息反饋功能，以保證作業(yè)計劃的可行性和對計劃進行有效的控制。,,我國早期引進MRPII的企業(yè)，應用效率不理想的原因是信息沒有公開 操作人員抵觸不愿意使用，習慣手工作業(yè) 數(shù)據(jù)輸入錯誤 MRPI

70、I的核心部分包括產(chǎn)供銷和財務管理MRPII系統(tǒng)一般只能實現(xiàn)事中控制,TOC約束理論,TOC制約法，theory of constraints,以色列籍物理學家和企業(yè)管理大師高德拉特博士所發(fā)明的一套企業(yè)管理方法?；诩s束理論，在生產(chǎn)中各個工序都應與瓶頸設備同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品少,,約束理論TOC追求物流平衡,采購,銷售,生產(chǎn),瓶頸,約束理論對供應鏈管理的啟迪在于重視對供應鏈薄弱環(huán)節(jié)的管理，這也是木桶理論蘊涵的哲理。,約束理論