關(guān)于海博股份在內(nèi)控制度

1、關(guān)于海博股份在內(nèi)控制度,2011年11月,徐金榮,建設(shè)方面的一些思考,——上海海博股份有限公司,海博股份公司作為一家從事出租車客運和現(xiàn)代物流的公眾上市公司，于1996年6月6日在上海證券交易所正式掛牌交易，公司注冊資本51037萬元,旗下有獨資或控股企業(yè)65家，在職員工12800人。,一、公司基本情況介紹,起步較早，建立了完善的公司治理結(jié)構(gòu)；設(shè)立了符合公司經(jīng)營管理需要的組織機構(gòu)；遵循不相容職務(wù)分離的原則，合理設(shè)置部門和崗位，科學劃分

2、職責和權(quán)限；建立了諸多內(nèi)控制度；設(shè)立了專門的內(nèi)審部門，配備了專職審計人員。,二、公司內(nèi)控情況介紹,組織機構(gòu)圖,內(nèi)控隨著企業(yè)的發(fā)展需進一步完善：,1、股份公司為尋求發(fā)展，不斷實施對外收購兼并，公司經(jīng)營規(guī)模不斷壯大，管理的范疇和難度也逐漸擴大；,2、許多內(nèi)部控制制度內(nèi)容需進一步延伸和拓展，科學性和系統(tǒng)性需進一步加強；,3、各類權(quán)力、各項業(yè)務(wù)過程、各個操作環(huán)節(jié)和有關(guān)人員的行為都需在有效的內(nèi)部制約和監(jiān)督之下,使內(nèi)控制度具有必要的剛性和嚴肅性

3、；,4、內(nèi)部控制存在固有的局限性，它的有效性隨著公司內(nèi)、外部環(huán)境及經(jīng)營情況的改變而改變，只有不斷的有效更新完善才可能避免因內(nèi)部控制失控給企業(yè)帶來的損失。,三、完善公司內(nèi)控體系的具體措施,（一）、加強在全公司范圍內(nèi)的內(nèi)控規(guī)范宣傳力度,（二）、建立以財會控制為核心的內(nèi)控機制,（三）、完善具有公司特色的相關(guān)內(nèi)控制度,（一）、加強在全公司范圍內(nèi)的內(nèi)控規(guī)范宣傳力度,（1）目的是提高員工尤其是管理者對內(nèi)控的認識 ； （2）確保公司的每一個崗

4、位及人員、每一項業(yè)務(wù)或流程、環(huán)節(jié)都能按規(guī)定的制度辦理； （3）將內(nèi)部控制制度的建設(shè)作為一項長期任務(wù)來抓。,（二）、建立以財會控制為核心的內(nèi)控機制,我們根據(jù)企業(yè)的自身特點，高度重視預算管理、財會控制和管理目標考核三個環(huán)節(jié)，努力將這三個環(huán)節(jié)搭建成一個完整的內(nèi)部控制鏈 ；,建立科學嚴密的管理制度，實行規(guī)范化管理；梳理業(yè)務(wù)流程，建立崗位責任制；建立事前、事中、事后監(jiān)督體系。,財會控制,管理目標考核公司按不同的業(yè)態(tài)制訂了管理目標考

5、核辦法，規(guī)定每年必須根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化要對相關(guān)管理目標進行更新，而財務(wù)管理的考核處于整個體系的核心地位，占考核的50%。,財務(wù)管理目標考核的內(nèi)容會計核算的規(guī)范；財務(wù)預算的偏差率；資金管理；制度執(zhí)行和財務(wù)分析；內(nèi)部審計部門對于考核結(jié)果變動大的指標，有重點的給予關(guān)注督查。,以財會控制為核心的內(nèi)部控制機制，為內(nèi)控體系的建設(shè)提供了可操作性的依據(jù) :,有效保證公司總部各部門、基層企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)；保證了企業(yè)經(jīng)營活動的有序進行，保證

6、資產(chǎn)安全；保證了財務(wù)報告及相關(guān)信息的真實完整；防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊；提高了經(jīng)營效率和效果，促進了公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；,（三）、完善具有公司特色的相關(guān)內(nèi)控制度,（1）統(tǒng)一規(guī)范公司貨幣資金的管理制度,（2）規(guī)范公司收銀制度,（3）規(guī)范物資采購的管理制度,（4）規(guī)范營運事故管理制度,（1）統(tǒng)一規(guī)范公司貨幣資金的管理制度,集權(quán)管理體現(xiàn),采用了集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的資金管理制度,出租營運分公司的資金限額分配,涉及對外籌資事項，統(tǒng)一由股份公司

7、行使對外籌資功能 規(guī)定公司內(nèi)部一般單位不得擅自貸款，由股份公司集中管理。公司可以充分利用整體優(yōu)勢，取得較好融資條件。 2010年度公司綜合銀行借貸資金平均使用成本為基準貸款利率下浮12.7%，其中信用貸款37.29%，應(yīng)該說成效明顯。,分權(quán)管理體現(xiàn),對非出租車公司，獨立擁有資金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，我們采取市場化管理，而不是行政命令，各單位如有多余資金，可存放在公司財務(wù)部，財務(wù)部將按照銀行同期貸款利率按日

8、予以結(jié)息，以充分調(diào)動下屬單位經(jīng)營者的積極性。,成效：最大幅度的減少了整個公司現(xiàn)有的銀行賬戶數(shù)量，改變了以往多頭開戶和管理上的困難局面；達到了優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道；盤活沉淀資金，提高資金使用效果，從資金來源和運用中找出了最佳經(jīng)濟效益；使公司的財務(wù)管理工作邁上了新的臺階，使公司的內(nèi)控制度更趨完善。,（2）規(guī)范公司收銀制度,為了加強出租公司的營收管理，我們在出租營運分公司設(shè)立了收銀崗位，由于該崗位每天經(jīng)手大量現(xiàn)金，需要重點監(jiān)管。

9、所以，我們設(shè)計收銀制度，用來規(guī)范操作流程，使公司的營收能及時足額到位，保障出租公司的營收資金的安全。,根據(jù)駕駛員考勤編制營收表,（3）規(guī)范物資采購的管理制度,公司每年需要采購大批的汽配、燃料，為加強采購業(yè)務(wù)流程管理，做到有章可循，預防采購過程中的各種弊端和風險，降低采購成本，提高采購業(yè)務(wù)的質(zhì)量和經(jīng)濟效益，制定了具體采購業(yè)務(wù)操作流程。,物資采購、計劃流程圖：,審批(接上頁),采購比價確定供方,主要領(lǐng)導,確定供方,,,,選擇供貨商,,,

10、,采購實施及物資驗收,通過,通過,未通過,每年通過2 次 招標，確定采購價格和供應(yīng)商,結(jié)算,采購業(yè)務(wù)統(tǒng)一由汽銷公司負責,需提供經(jīng)財務(wù)負責人審核，總經(jīng)理批準的《采購付款申請單》及相關(guān)憑證,采購比價、驗收和結(jié)算流程圖：,成效：（1）由于建立了以上的采購監(jiān)管流程，使采購風險得到了有效的控制，降低了采購成本。（2）充分利用了公司整體車輛資源和團購優(yōu)勢，可以以品牌代理或合作經(jīng)營的方式取得低于市場的價格，建立起配件銷售的市場優(yōu)勢；（

11、3）使公司內(nèi)部營運車輛的修理成本大幅降低；（4）采購的配件質(zhì)量好，保證了公司營運車輛的車況，延長了車輛使用壽命，在車輛更新處置舊車時售價較高，可取得較好的處置收益。,（4）規(guī)范營運事故管理制度,為了提高車輛事故的管理水平，降低企業(yè)成本，規(guī)范有序地操作車輛事故的業(yè)務(wù)、賬務(wù)處理流程，及時、正確地核算、監(jiān)控事故的理賠、損失等，具體規(guī)定了以下的流程。,規(guī)范事故處理的業(yè)務(wù)流程,（a）事故發(fā)生流程圖,責任確認單復印件,安全員,,,財務(wù)確認理賠金額

12、,,是,判斷是否參加事故互助基金,否,事故互助基金予以補貼,通知駕駛員個人承擔,（b）責任確認流程圖,上交保險理賠申報單復印件,安全員,,,分公司財務(wù)對賬，并根據(jù)相應(yīng)情況入賬或清理進當期損益,,申報單確認的保險理賠額結(jié)轉(zhuǎn)理賠金額。,分公司財務(wù),保險公司,總公司財務(wù),支付理賠款,內(nèi)部往來單據(jù)劃付分公司,,,,（c）事故已結(jié)案流程圖,,上交保險理賠申報單,,強化營運分公司事故管理,為了系統(tǒng)正確的反映各分公司的事故發(fā)生情況

13、，公司財務(wù)部要求各單位按每起事故進行手工明細賬記錄，每月按每起事故再進行電腦合計數(shù)統(tǒng)計，確保保險理賠的準確性。,成效：（1）由于加強了事故處理流程的監(jiān)管，明確了各方職責，提高了事故理賠的到位率，減少了事故損失；（2）事故數(shù)據(jù)的及時準確反映，對公司起到了風險警示作用，可以及時加強相關(guān)預防措施；（3）使駕駛員安全意識加強，交通違法率大幅降低，使公司營運事故風險得到有效控制。 2010年度公司全年交通違法率同比下降了19.23

14、%，有責事故發(fā)生率同比下降了24.28%。,四、加強對投資項目的管控,其次是確保每項投資的有效性，嚴格遵循每個投資項目是從公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，重點圍繞公司的主業(yè)組織投資，加強投資計劃管理和預算管理，防止投資隨意化和盲目多元化。,最后是在投資項目時密切關(guān)注公司的財務(wù)狀況，謹記對外投資不可超過公司自身財務(wù)能力，因為過度投資導致資金鏈斷裂的案例舉不勝舉。,首先是加強對投資項目的風險評估，確保投資項目科學民主決策，完善投資行為的事前、事中、事后監(jiān)