erp實施中的模板管理(下)(熊峰、王琳)

1、二、模板在中石化ERP推廣實施中的應用2003年中石化在四個企業(yè)進行了ERP的推廣實施，分別是金陵煉化、長嶺煉化、湖南石油和海南石油。其中金陵和長嶺的實施屬于煉油企業(yè)的推廣，參照的是鎮(zhèn)海煉化的模板。湖南石油因為是省級銷售模式，參照的是江蘇石油的模板；海南石油因為是市級銷售模式，參照的是天津石油的模板。在推廣單位實施中，中石化總部要求實施工作必須以模板為基礎來進行。項目組進場后，首先是通讀模板，理解模板中對企業(yè)的管理體制、業(yè)務流程、系統(tǒng)配

2、置、標準編碼和系統(tǒng)報表的要求和規(guī)范。其次，項目組通過對企業(yè)進行調(diào)查，與管理人員進行討論和溝通，總結(jié)出現(xiàn)有業(yè)務流程。最后項目組要將企業(yè)現(xiàn)有流程與模板中規(guī)定的流程一一對比，沒有差異的流程就按模板執(zhí)行，有差異的流程需分析出差異，并匯總形成差異分析報告。模板在實施中的應用主要體現(xiàn)在以下方面：1、規(guī)范了企業(yè)的業(yè)務流程根據(jù)模板管理辦法的規(guī)定，企業(yè)的現(xiàn)行做法與推廣模板有矛盾，需要根據(jù)模板的要求來調(diào)整或修改等。例如，在長嶺原有的財務管理中工會經(jīng)費分別在

3、管理費用、營業(yè)費用、生產(chǎn)成本和輔助生產(chǎn)中進行核算；將“托兒費”和“學雜費”作為“獨生子女費”下的明細科目進行核算。而根據(jù)推廣模板的規(guī)定，工會費用只在管理費用中核算，而不能進入企業(yè)的生產(chǎn)成本；“托兒費”和“學雜費”應該作為“福利費”下的明細科目進行核算。還有，湖南石油在原有財務管理中，油票的賬務處理存在兩種方式：一是發(fā)行油票時做預收處理，回籠油票時再做銷售處理，產(chǎn)生收入的記賬；二是發(fā)行油票時做銷售處理，產(chǎn)生收入的記賬，回籠油票時只調(diào)整庫存

4、商品的明細賬。根據(jù)推廣模板的規(guī)定，在中石化銷售公司范圍內(nèi)，銷售出去的油票統(tǒng)一在系統(tǒng)中通過預收賬款進行核算，在實際回籠后轉(zhuǎn)入相應的收入科目。我們也要看到，中國石化ERP建設推廣的范圍大，時間緊，并且經(jīng)驗比較少。因此在推廣模板的管理中，也有不少需要改進的地方。1、模板的完整性有待提高根據(jù)殼牌石油公司的實施經(jīng)驗，在ERP推廣模板中，需要保證其確定的標準流程和業(yè)務規(guī)范能夠覆蓋各企業(yè)的70%80%的業(yè)務流程和管理需要。就中國石化2003年推廣模板

5、來說，由于只是在一個試點實施基礎上建立的，因此模板中規(guī)定的流程完整性和代表性不夠，需要在以后實施的基礎上進行完善。例如，長嶺項目組在實施中發(fā)現(xiàn)，原模板設計的是基于科目核算的獲利能力分析。而根據(jù)長嶺分公司的管理要求，在進行獲利能力分析時，需要能夠追溯到銷售訂單，以便于做進一步的銷售分析；主營業(yè)務成本的差異和主營業(yè)務稅金及附加需要按照收入、成本或銷售量在不同的產(chǎn)品、客戶等角度進行分攤。上述要求在系統(tǒng)中只有使用基于成本核算的獲利能力分析才能實

6、現(xiàn)，模板中基于科目核算的獲利能力分析無法滿足上述需求。另外，在鎮(zhèn)海試點時，鎮(zhèn)海公司下屬的煉油分部和化肥分部，分屬不同的事業(yè)部。在系統(tǒng)中為了內(nèi)部核算的方便，將各分部設置成了利潤中心。根據(jù)總部的規(guī)定，事業(yè)部間的業(yè)務往來按照供應商與客戶的關(guān)系處理。即煉油分部向化肥分部提供原油時，視為將原油銷售給化肥分部，其價格是采用總部的定價。鎮(zhèn)海在處理此業(yè)務時，只是簡單地在月末從系統(tǒng)中倒出物料移動報表，然后由財務人員手工在報表中填入“總部價”，算出內(nèi)部利潤