06--第六章 組 織

1、第六章 組 織,第一節(jié) 組織概述第二節(jié) 組織管理第三節(jié) 組織結構設計第四節(jié) 組織人員配備,,[學習目的],1．了解組織的含義和分類；2．熟悉組織的有關概念；3．了解組織工作的原理及作用；4．了解組織管理活動的過程、內容與職能；5．掌握組織管理要素；6．熟悉常見組織形式的特點和適用情況；7．了解人員配備的任務、程序和原則；8．了解主管人員培訓的目標與方法。,,第一節(jié) 組織概述,關于“組織”一詞的使用，有時并

2、不很嚴格，如有人常把一個團體稱為組織。什么是組織呢？巴納德認為，組織就是有意識地加以協(xié)調兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)。哈羅德·孔茨則把“組織”定義為“正式的有意形成的職務結構或職位結構”。由此可見，組織不僅是人的結合，而且是一種特定的體系。,,一、組織的含義,現(xiàn)代管理理論“鼻祖”的巴納德(C．I．Bamard) 將組織定義為“有意識地加以協(xié)調的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)”。一些學者將組織區(qū)分為

3、有形與無形，即組織機構與組織活動。,,（一）實體組織,從實體角度看，組織是為實現(xiàn)某一共同目標，經由分工與合作，及不同層次的權力和責任制度而構成的人群集合系統(tǒng)。 這個概念具有三層含義： ⑴ 組織必須具有目標。 ⑵ 組織必須有分工與協(xié)作。 ⑶ 組織要有不同層次的權力與責任制度。,,（二）無形的“組織”活動,無形的“組織”活動，是指在特定環(huán)境中為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務，確定組織成員、任務及各項活動之間關系，對資源進行合理配置的過

4、程。 其主要內容包括： ⑴ 組織機構的設計。 ⑵ 適度和正確授權。 ⑶ 人力資源管理。 ⑷ 組織文化建設。,,二、組織分類,（一）按組織的性質分類 ⑴ 經濟組織。 ⑵ 政治組織。 ⑶ 文化組織。 ⑷ 群眾組織。 ⑸ 宗教組織。,,（二）按組織的形成方式分類 ⑴ 正式組織。正式組織是為了有效地實現(xiàn)組織目標，而明確規(guī)定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構，其組織制度和規(guī)范對成員具有正式的約束

5、力。 ⑵ 非正式組織。非正式組織是人們在共同工作或活動中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎而自發(fā)形成的團體。,,（三）按社會功能分類 美國著名社會學家帕森斯認為，組織的分類應按社會作用和社會效益進行。即以組織的社會功能為標準，可將組織分為： ⑴ 以經濟生產為導向的組織。 ⑵ 以政治為導向的組織。 ⑶ 整合組織。 ⑷ 模型維持組織。,（四）按利益受惠分類

6、 如果以組織內部人員受惠程度為標準對組織進行分類，可將組織分為： ⑴ 互利組織。 ⑵ 服務組織。 ⑶ 實惠組織。 ⑷ 公益組織。,,三、組織的有關概念,（一）管理幅度與管理層次 任何主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個有限的直接領導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。 一個組織的管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越

7、大，包括的成員數(shù)越多，其所需要的管理層次就越多。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。,,影響有效管理幅度的大小的因素,1．工作能力 2．工作內容和性質（1）主觀所處的管理層次。 （2）下屬工作的相似性。（3）計劃的完善程度。 （4）非管理事務的多少。 3．工作條件（1）助手的配備情況。 （2）信息手段的配備情況。（3）工作地點的相近性。 4．

8、工作環(huán)境,,,管理幅度是指一個主管能夠直接有效的指揮下屬成員的人數(shù)。它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。假定所有條件一樣，管理幅度更寬，這樣設計的組織就更有效率。假設有兩個組織，他們的作業(yè)人員約為4100人，如圖，如果一個組織的管理幅度為4，另一個組織的幅度為8。,,,,1,4,16,64,256,1024,4096,,,,1,8,64,512,4096,作業(yè)：4096，管理：1365,作業(yè)：4096，管理人員：585,組織

9、層次,12,3,4,5,6,7,管理幅度大的減少了2個層次，大約精簡了800名管理人員。,（二）集權與分權,“權力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，特指處在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及個人的一種影響力，簡稱管理者影響別人的能力。 權力主要來源于三個方面；專長權、個人影響權制度權（或稱法定權）。,,,分權與集權是用來描述組織中職權分布狀況的一對概念。這里所謂的職權，是指組織設計中給某一管理職位所賦予的做

10、出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。職權與組織內的一定職位相關，而與占據(jù)這個職位的人無關，所以它通常亦被稱作制度權或法定權力。 職權在整個組織中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。職權的分散化，即稱為“分權”。是指決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。與之對應，職權的集中化即“集權”，則是指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的這樣一種組織狀態(tài)和組織過程。,,在現(xiàn)實中，既不存在絕對的分權，也不存在

11、絕對的集權。因為絕對的集權意味著職權全部集中在一個人手中，這樣的人不需要配備下級管理者，管理組織設計也就成為多余；而絕對的分權也不可能，因為上層管理者一旦沒有了監(jiān)督和管理的權利與義務，那也就沒有必要設置這樣的職位。管理組織的存在必然意味著某種程度的分權。集權和分權是兩個彼此對立但又互相依存的概念，它們只能存在于一個連續(xù)統(tǒng)一體中。,,影響集權和分權的因素1、經營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質。如果組織所面臨的經營環(huán)境具有較高的不確定性，處于經常

12、變動之中，組織在業(yè)務活動過程中必須保持較高的靈活性和創(chuàng)新性，這種情況就要求實行較大程度的分權。反之．面臨穩(wěn)定的環(huán)境和按常規(guī)開展業(yè)務活動的組織，則可以實行較大程度的集權。 2、組織的規(guī)模和空間分布廣度。組織規(guī)模較小時，實行集權化管理可以使組織的運行取得高效率。但隨著組織規(guī)模的擴大，其經營領域范圍甚至地理區(qū)域分布可能相應地擴大。這就要求組織向分權化的方向轉變。,,3、決策的重要性和管理者的素質。一般而言，涉及較高的費用支出和影響面

13、較大的決策，宜實行集權，重要程度較低的決策可實行較大的分權。組織中管理人員素質普遍較高，則分權具備比較好的基礎。 4、對方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。鑒于集權有利于確保組織方針政策的一致性，所以在面臨重大危機和挑戰(zhàn)時，組織往往會采取集權的辦法。另外，擁有現(xiàn)代化通信和控制手段的組織，在職權配置上經常會呈現(xiàn)兩個方向的變動：一是重要和重大問題的決策可以實行更大程度的集權，而次要問題的決策則傾向于更大程度的分權。

14、 5、組織的歷史和領導者個性的影響。,1．組織中的集權傾向,集權傾向的產生原因 ： （1）組織的歷史。 （2）領導的個性。 （3）政策的統(tǒng)一與行政的效率。,,,集權的優(yōu)點：（1）政策與行為的一致；（2）使缺乏信心與技能的下屬少犯錯誤；（3）可充分利用總部專家；（4）有利于加強控制。過分集權的弊端（1）降低決策的質量。 （2）降低組織的適應能力。 （3）降低組織成員的工作熱情。,,3．分權的標志及其影響因素,

15、分權的標志：關鍵在于決策權或命令權是保留還是下放。 從促進分權的角度來看：組織規(guī)模的擴大，組織活動的分散化，培養(yǎng)后備管理隊伍的需要，都對分權提出要求。組織中維護政策與命令一致性的要求，缺乏分權所需的合格管理人員的現(xiàn)實，又使得組織的高層管理者不愿分權。,,,分權的實現(xiàn)途徑分權可以通過兩種途徑來實現(xiàn)：一是改變組織設計中對管理權限的制度分配；二是促成主管人員在工作中充分授權。前者是對組織中職權關系的一種再設計，是在組

16、織變革過程中實現(xiàn)的；后者則是在組織運行中，通過各層領導者的權力委讓行為，系統(tǒng)地將決策權授予給中下層管理者，使他們切切實實地得到組織制度所規(guī)定的權力。,,所謂授權，是指上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。授權的本質含義就是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那必須由自己來做的事。任何一個管理者，其時間、精力、知識和能力都或多或少是有限度的，一個人不可能事必躬親去承擔實現(xiàn)組織目標所必須的全部任務。授權可以

17、使管理者的能力在無形中得以延伸。真正的管理者必須知道如何可以有效地借助他人的力量去實現(xiàn)組織的目標。科學、合理的授權過程是由四個有機聯(lián)系的環(huán)節(jié)構成：1、任務的分派。 2、職權的授予。 3、職責的明確。 “因事?lián)袢耍暷苁跈唷?4、監(jiān)控權的確認。 “職以能授，爵以功授”,（三）正式組織與非正式組織,1．正式組織的活動與非正式組織的產生正式組織是隨著組織的產生而產生；非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。正式組織中

18、某些小群體成員，由于工作性質相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎上，形成了一些被其成員共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為傾向固定的非正式組織。,,2．正式組織的特征,（1）經過規(guī)劃而不是自發(fā)形成的。其組織機構的特征反映出一定的管理思想和信念。 （2）有十分明確的組織目標。 （3）講究效率，協(xié)調地處理人、財、物之間的關系，以最經濟有效的方式

19、達到目標。 （4）分配角色任務，影響人們之間關系的層次。 （5）建立權威，組織賦予領導以正式的權力，下級必須服從上級。 （6）制訂各種規(guī)章制度約束個人行為，實現(xiàn)組織的一致性。 （7）組織內個人的職位可以相互替代。,,3．非正式組織的特征,（1）組織的建立以人們之間具有共同的思想、相互喜愛、相互依賴為基礎，是自發(fā)形成的。 （2）組織最主要的作用是滿足個人不同的需要。 （3）組織一經形成，會產生各種行為規(guī)范，約束個人的行為。這

20、種規(guī)范可能與正式組織目標一致，也可能不一致，甚至發(fā)生低觸。,,,非正式組織和正式組織的區(qū)別在于：前者沒有共同的（或自覺配合的）目標，它的成員不穩(wěn)定，經常變動。所以它不可能像正式組織那樣畫出組織圖來。但非正式組織對于正式組織成員的情緒、士氣和工作效率，卻有很大的影響。這種影響可能是好的，也可能是壞的。 2、非正式組織的特點： （1）很強的凝聚力； （2）心理的協(xié)調性； （3）廣泛的滲透性；

21、 （4）自然形成“領導” 人物； （5）信息溝通靈； （6）信息傳遞的片面性和和失真性。,非正式組織的消極作用,1.如果非正式組織的目標與正式組織的目標發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響，2.非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發(fā)展；3.非正式組織的壓力還會影響非正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。,,4．發(fā)揮非正式組織的積極作用,非正式組織對正式組織來講，具有正、反兩方面的功能

22、。非正式組織的正面功能主要體現(xiàn)在：1.非正式組織混合在正式組織中，容易促進工作的完成；2.正式組織的管理者可以利用非正式組織來彌補成員間能力與成就的差異；3.通過非正式組織的關系與氣氛獲得組織的穩(wěn)定；4.可以運用非正式組織作為正式組織的溝通工具；5.可以利用非正式組織來提高組織成員的士氣等等。6.非正式組織的負功能主要體現(xiàn)為可能阻礙組織目標的實現(xiàn)等等。,,（四）直線與參謀,1．直線、參謀及其相互關系直線關系是一種指揮和命令

23、的關系，授予直線人員的是決策和行為的權利； 參謀關系則是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。 把那些對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門稱為直線機構；把那些為實現(xiàn)組織基本目標、協(xié)助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。根據(jù)這個標準，人們通常把企業(yè)中致力于生產或銷售產品與勞動的部門稱為直線機構，而把采購、人事、會計等列為參謀部門。,,2．直線與參謀的矛盾,保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；參

24、謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。這使得在實際工作中，兩者常常相互產生不滿情緒。,,3．正確發(fā)揮參謀的作用,首先要求明確直線與參謀的關系，分清雙方的職權關系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的關系；其次授予參謀機構必要的職能權力，以提高參謀人員的積極性；最后，直線經理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持?？傊幚砗弥本€和參謀之間的矛盾，一方面要求參謀人員經常提醒自己“不要越權”、“不要篡權”；

25、 另一方面，也要求直線經理尊重參謀人員所擁有的專業(yè)知識，自覺利用他們的工作，取長補短。,,（五）部門的劃分1、職能部門化：按履行的職能組合工作活動，這是最常見的方法。,,工廠經理,,,,,,,,,,,,工程,會計,制造,人事,采購,2、產品部門化：把某種產品的設計、制造、銷售等工作劃歸一個部門進行管理。3、顧客部門化：,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,公司總裁,燃料,潤滑劑,化學制品,

26、營銷,計劃,供應,制造,營銷,計劃,供應,制造,此為一石油制品公司,,銷售副總裁,,,,零售部經理,批發(fā)部經理,政府機構部經理,,,,,,4、地區(qū)部門化：即按照地理區(qū)域進行劃分。5、過程部門化：可以按照產品制造過程或產品服務過程劃分部門?，F(xiàn)在有兩種趨勢值得我們注意： （1）顧客部門化愈來愈受到高度的重視；（2）跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補充。,,銷售副總裁,,,,,西部區(qū)銷售主任,南部

27、區(qū)銷售主任,中南部區(qū)銷售主任,東部區(qū)銷售主任,,,,,,,,,,,,,,澆鑄部門,沖壓部門,制管部門,靜軋部門,檢驗部門,工廠主管,,,,,,四、組織工作的原理及作用,組織工作的內容包括兩個方面：① 組織設計，即根據(jù)組織目標及工作的需要確定各個部門及其成員的職責范圍，確定組織結構。② 組織協(xié)調，即確定組織內各個部門及其成員之間關系，使之堅持分工合作，發(fā)揮各自的功能，激勵全體成員為實現(xiàn)組織目標而努力。,,(一) 組織工作的原理,

28、1．目標統(tǒng)一原理2．分工協(xié)作原理3．管理寬度原理4．責權一致原理5．集權與分權相結合原理6．穩(wěn)定性與適應性相結合原理,,（二）組織工作的作用,組織的作用是以執(zhí)行工作計劃為使命。,,案例：某電子產品公司的組織問題,某電子產品公司下屬的工廠開工不久，就遇到了設備停工率高、廢品率高、曠工率高、人工成本高等問題。公司早已制定正式的組織圖，按要求配齊職工，并對職工進行了必要的培訓。廠長將出現(xiàn)的問題歸咎于人事部主任，說他的培訓效果很不理想

29、。人事部主任承認培訓工作有缺陷，但接著說，工廠剛開工，許多人事關系尚未理順，有了正式的組織結構圖并不能保證職工一定就有正確的行為。他建議采用征詢意見表的方式來了解職工對組織結構中的各種關系的理解程度。廠長同意人事部主任的意見。全廠600名職工都利用上班時間回答了征詢意見表中的問題，人事部整理了答案，準備了一份摘要供討論。摘要中的部分要點如下：第一，非管理人員中，有35％的人說，他們對每天的任務經常感到不明確，有20％的人說，他們往

30、往很難從管理人員那里獲得工作所需的必要信息，有40％的人說，嚴格執(zhí)行某些規(guī)章制度反而會妨礙正當?shù)男袆?。第二，管理人員中，有30％的說，他們沒有與職責相對稱的權限，有20％的說，他們所在單位同有關單位之間缺少足夠的聯(lián)系，有20％的認為，很難通過計劃達到工作上的協(xié)調，廠長看了摘要后說：這是怎么回事？我們規(guī)定了清楚的組織結構，制定了各種政策和程序。唯一的解釋是：沒有把這些告訴職工。分析：1、如果你是人事部主任，你對職工的反映將作出什么解釋

31、？廠長的解釋是否正確？2、有了組織結構圖，是否就能夠保證有良好的組織結構？ 3、你準備采取何種措施來解決這個廠組織結構中的問題？,第二節(jié) 組 織 管 理,一、組織管理過程 （一）組織管理的定義及步驟 所謂組織管理，是指把成員組合起來，以有效地實現(xiàn)組織既定目標的過程。 組織管理活動是根據(jù)已經確定的組織目標，對必須進行的各項業(yè)務活動加以分類和組織，據(jù)此設計出不同的管理機構和部門，劃分不同的管理層次，明確

32、規(guī)定各個部門、機構層次及人員的管理職責以及它們之間的相互協(xié)作關系，并加以合理授權的過程。,,組織管理活動過程包括以下步驟：(1) 確定組織的整體目標；(2) 對目標進行分解，形成目標體系；(3) 對為實現(xiàn)目標所必需的各項業(yè)務活動加以分類和組合；(4) 劃分職能部門，設置管理機構，進行合理分工；(5) 明確各部門的職責與權力；(6) 合理配備人員；(7) 建立和維持一個暢通的信息聯(lián)系渠道；(8) 規(guī)定規(guī)章制度，確立運作機

33、制，保持組織的靈活性、適應性、開放性和相對穩(wěn)定性。,,（二）組織管理活動的分析,一個組織的管理活動做得好不好，可以從三個方面來進行分析。 1．職能分析 職能分析是為了確定各種職能在整個組織結構中的性質、地位及它們之間的相互關系。職能分析的主要內容包括：(1) 分析各種職能的性質及類別；(2) 明確各種職能的地位與作用，從而區(qū)分出關鍵性職能與一般性職能；(3) 分析各種職能的執(zhí)行情況，找出存在的問題，并制定改進的措施

34、；(4) 考慮在變化的內外環(huán)境下，隨著組織目標的調整，需要新增加和調整哪些職能；(5) 分析各職位人員的活動能力與職能的要求是否相適應。,,2．決策分析 決策分析的主要內容包括：(1) 為了實現(xiàn)組織的經營目標，應當作出哪些決策；(2) 分析是何種性質和類別的決策；(3) 這些決策應該分別由哪些管理層次來作出；(4) 決策制定涉及哪些部門和哪些人；(5) 決策的準則和決策的依據(jù)是什么；(6) 誰是決策的負責人和最后

35、的決定者；(7) 決策作出后應該通知到哪些部門和哪些人；(8) 執(zhí)行決策的程序和具體保證措施怎樣。,,決策權應該放在哪個層次和哪個部門，為此要考慮以下因素：,(1) 決策的性質 (2) 決策的影響面 (3) 決策的影響時間 (4) 決策者所具備的能力。,,3．關系分析 (1) 分析各個層次和部門的職權關系； (2) 分析各個層次和部門的職責關系； (3) 分析各個層次和部門間的信息溝通關系； (4) 分析各個層

36、次和部門間的相互協(xié)作關系； (5) 分析如何進一步改善組織中的各種關系。,,二、組織管理職能,組織管理職能主要包括以下四個方面的內容。1．組織設計2．組織運用3．人員任用4．組織變革,,1．組織設計 組織設計的主要內容包括：(1) 職能分析和職位設計。 (2) 部門設計。(3) 管理層次與管理幅度的分析與設計。(4) 組織決策系統(tǒng)的設計。 (5) 組織執(zhí)行系統(tǒng)的設計。 (6) 橫向聯(lián)系和控制系統(tǒng)的

37、設計。(7) 組織的行為規(guī)范設計。(8) 組織變革與發(fā)展的規(guī)劃設計。,,2．組織運用 組織運用就是執(zhí)行組織所規(guī)定的功能，通過開展各種管理活動使組織發(fā)揮功效，最終實現(xiàn)組織的目的。因此，組織運用是一個從靜態(tài)結構到動態(tài)活動的過程，主要內容包括：(1) 制定各部門的活動目標和工作標準。(2) 制定辦事程序和辦事規(guī)則。(3) 建立檢查和報告制度。(4) 作好各種原始記錄和信息資料的整理。(5) 具體開展各種管理活動。,,

38、3．人員任用 人員任用就是要根據(jù)因事設職、因職擇人、量才使用的原則，根據(jù)職務的需要，在每一個工作崗位和部門配備最適當?shù)娜诉x，同時也為每一個人找到最適合的崗位，以便人盡其才。 在人員任用時要特別注意以下幾點：(1) 要給每一個部門配備一個有能力的領導人。(2) 要注意各類人員性格與能力的互補。 (3) 克服因人設事。(4) 不要啟用消極和悲觀的人。(5) 不要啟用對組織缺乏忠誠和奉獻精神的人。,4．組織變革

39、 任何組織都不會是一成不變的，任何組織也都不會是完美無缺的，隨著組織內部條件與外部環(huán)境的變化，一個富有生命力的組織為了適應這種變化，必然會及時地作出相應的調整，也就是進行組織的變革，以達到組織的自我發(fā)展和自我完善。 組織的變革有三種基本的方式： (1) 改良式的變革。 (2) 革命式的變革。 (3) 計劃式的變革。,第三節(jié) 組織結構設計,一、組織設計的理論 組織設計理論又分為靜態(tài)的組織

40、設計理論和動態(tài)的組織設計理論。靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的職權結構、部門結構和規(guī)章制度等，古典的組織理論對此作過大量的研究。動態(tài)的組織設計理論則在靜態(tài)組織設計理論的基礎上，加進了人的因素，并研究了組織結構設計完成以后運行中的各種問題，如協(xié)調、控制、信息聯(lián)系、激勵、績效評估、人員配備與訓練等，現(xiàn)代的組織理論對此作了大量的研究，并且還在完善和發(fā)展之中。,,二、組織設計的目的,進行組織設計時，首先考慮到的一個問題是組織設計的目的。

41、 1．建立組織的三個層面：(1)有益于計劃的組織。(2)有益于指揮的組織。(3)有益于控制的組織。,,2．正式組織的六個要求 要做好正式組織的設計，必須符合六個要求：(1) 應該設計成符合組織活動目的的組織。(2) 應該設計成能使組織成員的能力得以發(fā)揮最大效用的組織。(3) 應該設計成能使組織成員對組織作出貢獻的欲望得以提高的組織。(4) 應該設計成能使組織成員對組織有歸屬感的組織。(5) 應該設計成一個能不

42、斷持續(xù)發(fā)展的組織。(6) 應該設計成富有高效率的組織。,三、常見組織結構類型,（一）直線制（二）職能制（三）直線—職能制（四）矩陣制（五）事業(yè)部制（六）超事業(yè)部制（七）模擬分散制 (八) 委員會形式,,,一）直線制  直線制形式是一種最古老的組織形式，最初廣泛在軍事系統(tǒng)中得到應用，后推廣到企業(yè)管理工作中來。如圖6-1所示，直線制組織形式的突出特點是，企業(yè)的一切生產經營活動均由企業(yè)的各級主管人員來直接進行

43、指揮和管理，不設專門的參謀人員和機構，至多只有幾名助理協(xié)助廠長(或經理)工作。企業(yè)日常生產經營任務的分配與運作，都是在廠長(或經理)的直接指揮下完成的。,,直線制組織的優(yōu)點是管理結構簡單，管理費用低，指揮命令關系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責車間主任車間主任任明確，反應靈活，紀律和秩序的維護較為容易。但是，這種組織形式要求企業(yè)的各級領導者精明能干，具有多種管理專業(yè)知識和生產技能知識?，F(xiàn)實中，每個管理人員的精力都畢竟有限，依靠主管個人的力量很難

44、能對問題做出深人、細致、周到的思考。因此，管理工作就往往顯得比較簡單和粗放。同時，組織中的成員只注意上情下達和下情上達，成員之間和組織單位之間的橫向聯(lián)系比較差。另外，原勝任的管理者一旦退休，他的經驗、能力無法立即傳給繼任者，再找到一個全能型又熟悉該單位情況的管理者立即著手工作也面臨困難。直線制組織的缺點就源于它對管理工作沒有進行專業(yè)化分工。,,二）職能制職能制組織形式(見圖6-2)的主要特點是，采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全

45、能管理者。為此，在組織內部設立各專業(yè)領域的職能部門和職能主管，由他們在各自負責的業(yè)務范圍內向直線系統(tǒng)直接下達命令和指示。各級單位負責人除了要服從上級行政領導的指揮外，還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域內的指揮。 職能制的主要優(yōu)點是：每個管理者只負責一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；專業(yè)管理工作可以做得細致、深入，對下級工作指導比較具體。職能機構的作用如若發(fā)揮得當，可以彌補各級行政領導人管理能力的不足。但是，這種職能制組

46、織有一個明顯的缺點，那就是“上頭千條線，下邊一根針”，容易形成多頭領導，削弱統(tǒng)一指揮。有時各職能部門的要求可能相互矛盾，造成下級人員無所適從。,,三）直線職能制（U型結構）：,,,,,,,,,,,,,最高主管,職能機構,職能機構,中層主管,中層主管,中層主管,職能人員,職能人員,基層主管,基層主管,基層主管,,,,,,,,,,,,,,,,直線職能制組織形式(見圖6－3)是對職能制的一種改進。它是以直線制為基礎。在保持直線制組織統(tǒng)一指揮的

47、原則下，增加了為各級行政領導出謀劃策但不進行指揮命令的參謀部門，所以稱之為直線職能制(但嚴格地說，宜稱“直線參謀制”)。其特點是，只有各級行政負責人才具有對下級進行指揮和下達命令的權力，而各級職能機構（參謀機構）只是作為行政負責人的參謀發(fā)揮作用，對下級只起到業(yè)務指導作用。有些機構如人事、財務等部門，只有當行政負責人授予他們直接向下級發(fā)布指示的權力時，才擁有一定程度的指揮命令權，這也即前面所說的職能職權。這時的組織結構實際上演化為直線參謀

48、制與職能制的混合形態(tài)，有些時候為準確起見而稱此為“直線職能參謀制”。,,直線職能制組織形式是在綜合直線制和職能制各自優(yōu)點的基礎上形成的，因而既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。它的缺點是，各職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通，加上狹窄的隧道視野和注重局部利益的本位主義思想，可能引發(fā)組織運行中的各種矛盾和不協(xié)調現(xiàn)象，對企業(yè)生產經營和管理效率造成不利的影響。而且，如果職能部門被授與的權力過大、過寬，則容

49、易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運行。另外，按職能分工的組織通常彈性不足，對環(huán)境變化的反應比較遲鈍。同時，職能工作不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。盡管直線職能制組織形式有這些潛在的缺點，它目前在我國絕大多數(shù)企業(yè)尤其是面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中小型企業(yè)中得到了廣泛采用。,四）矩陣制組織結構： 熟悉矩陣制組織結構的優(yōu)缺點。它適合一些需要集中多 方 面專業(yè)人員集體攻關的項目或企業(yè)，如航

50、天航空企業(yè)、工程 建設企業(yè)等。,經理,職能部門1,職能部門2,職能部門3,甲項目小組,乙項目小組,丙項目小組,,,,,,,,,,,,,,,,,,矩陣制組織形式是在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎上，再增設一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職權關系的組織矩陣．所以稱之為矩陣組織。如圖6-4所示，為了完成某一項目(如航空、航天領域某型號產品的研制)，從各職能部門中抽調完成該項目所必需的各類專業(yè)人員組成項目組，配備項目經理來領導他們的工作。

51、這些被抽調來的人員，在行政關系上仍舊歸屬于原所在的職能部門，但工作過程中要同時接受項目經理的指揮，因此他實際上擁有兩個上級。項目組任務完成以后，便宣告解散，各類人員回到原所屬部門等待分派新的任務。此時，原項且組不復存在，但新的項目組隨時都可產生，所以矩陣制組織通常亦被稱為“非長期固定性組織”。,五、事業(yè)部制（M型結構）,總部,,,,,,,,,研發(fā)部,財務處,人事處,計劃處,供應處,設備處,,,,A事業(yè)部,B事業(yè)部,C事業(yè)部,,事業(yè)部制組

52、織形式(見圖6-5)是在多個領域或地域從事多種經營的大型企業(yè)所普遍采用的一種典型的組織形式。它最初由美國通用汽車公司副總裁斯隆創(chuàng)立，故稱之為“斯隆模型”。有的也稱之為“聯(lián)邦分權化”，因為它是一種分權制的企業(yè)內部組織形式。事業(yè)部制是在—個企業(yè)內對具有獨立產品市場或地區(qū)市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織結構形式。其具體做法是，在總公司下按產品或地區(qū)分設若干事業(yè)部或分公司，使它們成為自主經營、獨立核算、自負盈虧的利潤中心

53、?？偣局槐Ａ舴结樥咧贫?、重要人事任免等重大問題的決策權，其他權力尤其是供、產、銷和產品開發(fā)方面的權力盡量下放。這樣，總公司就成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，而下屬的生產單位則是成本中心，并通過實行“集中政策下的分散經營”，將政策控制集中化和業(yè)務運作分散化思想有機地統(tǒng)一起來，使企業(yè)最高決策機構能集中力量制定公司總目標、總方針、總計劃及各項政策。事業(yè)部在不違背公司總目標、總方針和總計劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常的生

54、產經營活動。,四、影響組織結構設計的因素,1．規(guī)模因素 2．戰(zhàn)略因素 3．環(huán)境因素 4．技術因素 5．權力控制因素,,第四節(jié) 組織人員配備,一、影響組織人員配備的因素 (一) 外部環(huán)境因素 影響人員配備的外部環(huán)境因素可以歸納為：教育、社會文化、法律政治及經濟等限定條件。 (二) 內部環(huán)境因素 組織內部的因素主要有：組織目標、技術特點、組織結構、組織所雇用的人員類別、組織風氣、組織內部對主管

55、人員的供求量、報酬制度，以及各種人事政策等等,,二、人員預測,人員預測是預測組織未來發(fā)展所需要的人員的數(shù)量和質量，確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需的人才，使組織和個體得到長期的利益的活動。目前，國內外對人力資源預測的方法和技術通常有如下幾種。(一) 現(xiàn)狀規(guī)劃法；(二) 經驗預測法；(三) 分合性預測法(四) 德爾菲法 (五) 描述法 (六) 計算機模擬法,,三、人員配備的任務、程序和原則,(一) 人員配備的任務

56、 人員配備，就是利用合格的人力資源對組織結構中的職位進行不斷填充的過程，它包括明確組織人才的需求，對現(xiàn)有的人力資源進行摸底、招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬、訓練和培養(yǎng)等一系列活動。 人員配備的直接任務是為組織結構中的各個職位配備合適的人員，不僅要滿足組織的需要，同時也必須關注組織成員個人的特點、愛好和需要，以便為每個人員安排適當?shù)墓ぷ鳌?,(二) 人員配備的工作內容和程序 1．確定人員需要量 2．選配人員

57、3．考核及評價 4．制定和實施人員培養(yǎng)計劃,,(三) 人員配備的原則 為求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備過程必須依循因事?lián)袢?、因材使用、動態(tài)平衡的原則。因事?lián)袢说脑瓌t，就是根據(jù)崗位要求，選擇具備相應知識與能力的人員到合適的崗位，以使工作卓有成效地完成。因材使用的原則，要求根據(jù)人的不同特點來安排工作，使人的潛能得到最充分地發(fā)揮。人事動態(tài)平衡的原則，要求以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關系，不斷根據(jù)變化了的情況，進行適時調整，實現(xiàn)人

58、與工作的動態(tài)平衡與最佳匹配。,,四、管理人員的選聘,管理人員的贊揚、培養(yǎng)和考評，是人員配備職能中最關鍵的核心，不僅直接影響到人員配備的其他方面，而且對整修管理過程的進行乃至整修組織的活動，都有著極其重要的影響。 組織能否贊揚和招聘到合適的管理人員，是關系到組織活動成敗的關鍵。,,(一)  管理人員需要量的確定 一個組織中未來主管人員的需要量，基本上取決于組織的現(xiàn)有規(guī)模、機構、崗位設置與復雜程序，以及組織的擴充

59、發(fā)展計劃和主管人員的流動率。（二）管理人員的來源 選聘主管人員的途徑有兩種：一是從組織內部提升（內升制），二是從組織外部選聘（外求制）。,（三）管理人員選聘的標準 選聘主管人員總的標準應該是德才兼?zhèn)洹５珡木唧w擔任管理職位來說可概括為兩個方面： 1.職位本身的要求； 2.主管人員應具備的素質和能力。 職位的要求。為了有效地選聘主管人員，首先必須對職位的性質和目的有一個清楚的了解。通常，組織

60、結構設計的職位說明書，對各職位已有了總的規(guī)定。 主管人員應具備的素質和能力，包括個人素質和管理技能。管理技能即完成管理活動的本領，它的涉及面非常廣。 主管人員應該具備的管理技能包括三類：技術技能、人際技能、概念技能。個人素質是指強烈的管理欲望、正直的品質、冒險的精神以及過去的經歷。,,（四）管理人員選聘的程序和方法 通過競爭方式選聘管理人員的主要程序和方法如下：1．公開招聘2．粗選3．對初選合格者進行知

61、識與能力考核4．民意測驗5．選定管理人員,,（五）管理人員考評的目的和內容 1．管理人員的考評目的 管理人員考評的目的有兩大類：一、是將考評作為決定人事提拔、調整工資或進行獎勵的依據(jù)；二、是將考評作為激勵和改進人員配備的手段。,,2．管理人員考評的內容公平的考評包括以下幾個方面：⑴ 貢獻考評。⑵ 能力考評。,,（六）管理人員考評的程序與方法公平的考評包括以下幾個方面： 1．確定考評內容 2．選擇考評者

62、 3．分析考評的結果，辨識誤差 4．傳達考評結果 5．建立檔案,,五、主管人員的培訓,（一）管理人員培訓的目標 為了提高管理隊伍的素質，促進個人發(fā)展的培訓工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標。1．傳遞信息2．改變態(tài)度3．更新知識4．發(fā)展能力,,,（二）管理人員培訓的方法1．理論培訓2．工作輪換3．設立副職和助理職務4．臨時職務代理5．研討會,,課后案例,討論題：1．你認為明鑫企業(yè)集團的管理組織結構