提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的秘密武器six sigma簡(jiǎn)介

1、,,質(zhì)量管理活動(dòng)的發(fā)展歷程,? 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理-1940年代實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）? 目標(biāo)管理-1950年代? 零缺陷-1960年代? 全面質(zhì)量控制-1970年代? 全面質(zhì)量管理-1980年代授予美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng) 以統(tǒng)計(jì)輔助管理? Six Sigma -1990年代,,六西格瑪（Six Sigma）來(lái)源（1/5）,■ “六西格瑪（Six Sigma）”于1987年起源于美國(guó)的 摩托羅拉

2、公司。 ◆ 摩托羅拉（Motorola）公司是保羅 V · 蓋爾溫 （Paul V · Galvin）在1929年創(chuàng)建的。今天，摩 托羅拉已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)生產(chǎn)電子設(shè)備和電子零 部件的大型公司，年?duì)I業(yè)額超過(guò)300億美元，員 工近13萬(wàn)人。1956年羅伯特W · 蓋爾溫（Robert W · Galvin）繼其父成為公司總裁，并于196

3、4年 成為首席執(zhí)行官（CEO，Chief Executive Officer）兼董事長(zhǎng)。,六西格瑪（Six Sigma）來(lái)源（2/5）,◆ 20世紀(jì)70年代，美國(guó)工業(yè)的西格瑪?shù)乃较喈?dāng)于二西 格瑪，Cp = 0.67。到了20世紀(jì)80年代，美國(guó)工業(yè)的 西格瑪水平前進(jìn)了，相當(dāng)于三西格瑪水平，Cp = 1.0。 而日本在20世紀(jì)80年代早期即已達(dá)到四西格瑪水平， Cp = 1.33，到20世

4、紀(jì)80年代中期，日本進(jìn)一步發(fā)展 到五西格瑪水平，Cp = 1.67。這對(duì)于美國(guó)無(wú)疑是一 個(gè)極大的挑戰(zhàn)，故在20世紀(jì)80年代末美國(guó)摩托羅拉公 司提出其著名的“六西格瑪管理”，參見(jiàn)表1-1。表中 的西格瑪水平是指整個(gè)工業(yè)水平處于什么西格瑪?shù)目?制方式。,六西格瑪（Six Sigma）來(lái)源（3/5）,表1-1 日本與美國(guó)工業(yè)西格瑪水平的比較,◆ 摩托羅拉公司在20世紀(jì)70年代末,發(fā)現(xiàn)日本同類產(chǎn)品 的質(zhì)量遠(yuǎn)優(yōu)

5、于摩托羅拉。例如,1958年摩托羅拉通訊 部門的質(zhì)量水平為四西格瑪水平(相當(dāng)于每百萬(wàn)次機(jī) 會(huì)不合格數(shù)為6210DPMO,參見(jiàn)表1-2),而日本已經(jīng)達(dá) 到五西格瑪水平(相當(dāng)于每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)不合格數(shù)為 233 DPMO),參見(jiàn)表1-2。為此，摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)人保羅 V · 蓋爾溫及其高層管理人員曾經(jīng)專門訪問(wèn)日本進(jìn)行 調(diào)查研究，對(duì)日本的過(guò)程性能優(yōu)于摩托羅拉大約一千 倍的現(xiàn)實(shí)留下了深刻的印象，故決定

6、改進(jìn)摩托羅拉的 過(guò)程性能至六西格瑪（相當(dāng)于百萬(wàn)次機(jī)會(huì)不合格數(shù)為 3.4 DPMO，參見(jiàn)表1-2）并期望在5年內(nèi)彌補(bǔ)他們與日 本的質(zhì)量差距。,六西格瑪（Six Sigma）來(lái)源（4/5）,六西格瑪（Six Sigma）來(lái)源（5/5）,表1-2 σ質(zhì)量水平對(duì)照表,從市場(chǎng)營(yíng)銷觀點(diǎn)出發(fā)，蓋爾溫先生需要利用新奇事物來(lái)吸引人們的注意，所以他很喜歡“六西格瑪（Six Sigma）”這個(gè)名稱，認(rèn)為它聽(tīng)起來(lái)很像是一輛日本新型小轎車。這

7、就是“六西格瑪”的由來(lái)。,六西格瑪（Six Sigma）名稱的由來(lái),六西格瑪（Six Sigma）方案的提出（1/2）,■ 摩托羅拉的通訊部門首先于1986年啟動(dòng)了其 六西格瑪（Six Sigma）方案。1987年摩托羅 拉公司將這項(xiàng)新穎、具有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略行動(dòng)推 廣到公司的其他部門，蓋爾溫先生特別強(qiáng)調(diào) 提出下列目標(biāo)： ⑴ 到1989年改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量10倍； ⑵ 到1991年至少改進(jìn)100倍；

8、⑶ 到1992年做到六西格瑪（Six Sigma）。,六西格瑪（Six Sigma）方案的提出（2/2）,■ “六西格瑪質(zhì)量（Six Sigma Quality）”是摩 托羅拉命名的方案，與此同時(shí)還進(jìn)行了與“顧 客完全滿意”密切相關(guān)的其他4項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)如 下： ⑴ 全面減少周期時(shí)間（Cycle Time）； ⑵ 領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)和制造； ⑶ 增加利潤(rùn)； ⑷ 參與管理。,重視培訓(xùn)建立摩托羅拉大學(xué),為了實(shí)施上

9、述目標(biāo)，摩托羅拉公司內(nèi)部專門建立了所謂 “ 摩托羅拉大學(xué)（ Motorola University）” 進(jìn)行了大規(guī)模的六西瑪（Six Sigma）培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)所有各級(jí)員工都分層進(jìn)行培訓(xùn)，每年培訓(xùn)費(fèi)用超過(guò)5000萬(wàn)美元。,領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵,為了保證上述計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，摩托羅拉公司十分重視高級(jí)管理層的表率作用，自上而下，說(shuō)服公司員工嚴(yán)肅認(rèn)真地推行六西格瑪（Six Sigma），真正體現(xiàn)了所謂 “ 頭 QM（TQM，Total Quality Mana

10、gement,‘頭’ 為Total的諧音）”。,摩托羅拉推行六西格瑪（6σ）成績(jī)斐然,■ 時(shí)間不長(zhǎng)，在僅僅一年多以后，到1988年摩托羅拉公司推行六 西格瑪（Six Sigma）已取得下列非?？捎^的成績(jī)： ⑴ 在92億美元的營(yíng)業(yè)額中通過(guò)六西格瑪（Six Sigma）方案估 計(jì)節(jié)約了4.8億美元，而有些部門員工的六西格瑪（Six Sigma）獎(jiǎng)金竟達(dá)到工資的20%； ⑵ 1988年第一家獲得美國(guó)國(guó)

11、家質(zhì)量獎(jiǎng)—波多里奇獎(jiǎng)（National Quality Malcolm Baldrige Award）； ⑶ 接著于1989年又獲得日本對(duì)制造業(yè)設(shè)立的日經(jīng)獎(jiǎng)（Nikkei Award）； ⑷ 1991年制造成本節(jié)約7億美元。而從開(kāi)始推行六西格瑪以來(lái)， 摩托羅拉共節(jié)約了24億美元； ⑸ 截至1992年，摩托羅拉公司的大部分部門已達(dá)到六西格瑪 （Six Sigma）水平，現(xiàn)

12、在制造業(yè)的質(zhì)量大約是5西格瑪水平 左右，參見(jiàn)摩托羅拉首席執(zhí)行官喬治M · 費(fèi)舍（George M · Fisher）在1993的講話。,六西格瑪管理（1/2）,■ “六西格瑪管理”是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò) 程革新方法，它是通過(guò)核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理 方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。 ■ “六西格瑪（Si

13、x Sigma）” 是：“改革世界頂級(jí)企業(yè)的突破性管理策略 （The breakthrough management strategy revolutionizing the world’s topcorporation.）”。 ■ “六西格瑪（Six Sigma）”實(shí)質(zhì)上是一項(xiàng)突出追求超嚴(yán)格質(zhì)量（Super Strict Quality Requirements）和總體優(yōu)化的系統(tǒng)工程,故稱為“六西 格瑪工

14、程（Six Sigma Engineering）”或“六西格瑪管理（Six Sigma Management）”。即：“把過(guò)程所有環(huán)節(jié)的油水都榨出來(lái)”。從系統(tǒng)的觀 點(diǎn)來(lái)看，系統(tǒng)的任一環(huán)節(jié)解決本身的六西格瑪課題需要用到什么科學(xué)方 法自然就采用什么方法，統(tǒng)計(jì)的或非統(tǒng)計(jì)的，不受任何限制。迄今六西 格瑪管理本身尚無(wú)統(tǒng)一的方法，但它確實(shí)是達(dá)到超嚴(yán)格質(zhì)量管理的一項(xiàng) 范例。,■ 六西格瑪管理不僅在許多美國(guó)的頂級(jí)企業(yè)，如

15、：通用電氣（GE，General Electric）、聯(lián)訊（Allied Signal）、德州儀表（Texas Instruments）、杜邦 （Dupont）、花旗銀行、福特汽車、美國(guó)快遞、柯達(dá)等獲得應(yīng)用，而且逐漸轉(zhuǎn)移 到歐洲和亞洲世界其他各地，如韓國(guó)三星（Samsung）、LG集團(tuán)，法國(guó)施耐德 （Schnieder）等公司都要求本系統(tǒng)所屬各公司開(kāi)展六西格瑪管理活動(dòng)。目前，在 全球500強(qiáng)企業(yè)中有40余家企業(yè)

16、在推行和實(shí)施“六西格瑪管理”?！?特別是美國(guó)通用電氣表現(xiàn)得格外突出，GE于1995年開(kāi)始推行六西格瑪管理，并且 青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，僅用了5年的時(shí)間就完成了原定的10年計(jì)劃，而GE的首席的 執(zhí)行官杰克 · 韋爾奇（Jack Welch）也因此名滿天下，被譽(yù)為全球第一CEO（首 席執(zhí)行官）。韋爾奇根據(jù)他本人多年推行六西格瑪?shù)那猩眢w會(huì)，將六西格瑪歸納 成下面一句口號(hào)：“六西格瑪：從用戶出發(fā)，為用戶服務(wù)（Si

17、x Sigma : At the customer, for the customer, ACFC）”.韋爾奇將六西格科學(xué)方法與用戶的需求 直接掛鉤，緊密地聯(lián)系起來(lái)，從而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效果。從1981年他入主通用 電氣起，在短短的20年時(shí)間里，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了4500億美元，增 長(zhǎng)30多倍，排名從世界第10位提升到第二位。他所推行的六西格瑪管理、全球化 和電子商務(wù)幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。,六

18、西格瑪管理（2/2）,6σ& Motorola (一),,6σ& Motorola (二),■ 6σ對(duì)Motorola所代表的涵意： ◆ 3.4ppm的不良率 （即：99.99966%的良品)　 ◆ 與“零缺陷”的距離有多少？　 ◆ 作為TQM的衡量基準(zhǔn)　 ◆ Benchmark的比較基準(zhǔn),,6σ& Motorola (三),■ “Motorola” 指出 “Data”(數(shù)據(jù)、資料)是滿足顧

19、客的關(guān)鍵：　 ◆ If we cannot express what we know in numbers, We don’t know much about it. （如果不能以數(shù)字來(lái)表示我們所知道的，我們則對(duì)它所知道 的就不多）?！?◆ If we don’t know much about it, we cannot control it?！　?（如果我們對(duì)它所知道的不多，我們就無(wú)法

20、控制它）。　 ◆ If we cannot control it, we are at the mercy of hance。　　 （如果我們不能控制它，我們就只有靠運(yùn)氣了）。,,Cost of Quality (COQ),,據(jù)調(diào)查，要達(dá)到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平并非易事，目前絕大多數(shù)在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運(yùn)作都在 3-4 西格瑪水平，這意味著每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66800個(gè)缺陷數(shù)，這些缺陷將要求生產(chǎn)者

21、耗費(fèi)其銷售額的15%-30%來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)。服務(wù)業(yè)通常只能達(dá)到 1－2 西格瑪水平。當(dāng)企業(yè)的過(guò)程水平只達(dá)到 3－4 西格瑪時(shí)，由于操作不當(dāng)而導(dǎo)致的浪費(fèi)、返工、退貨、投訴和檢驗(yàn)等原因，不合格質(zhì)量的成本可能占營(yíng)業(yè)額的25%以上。,1-10-100定律,在自己工作范圍內(nèi)，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，同時(shí)改正錯(cuò)誤，成本最低。,由公司內(nèi)其他部門同仁發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，同時(shí)改正錯(cuò)誤，成本較高。,被顧客抱怨服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量不良，成本最高。,,何謂“ 6σ（Six Sigma）”（

22、1/5）,■ 什么是希格瑪（σ）? 希格瑪（統(tǒng)計(jì)學(xué)中用來(lái)代表標(biāo)準(zhǔn)差的希臘字母）是用來(lái)衡量過(guò)程產(chǎn)品 質(zhì)量的變差或分配狀況，即：控制過(guò)程的產(chǎn)出，將產(chǎn)出的變差控制在 一定界限之內(nèi)。 ◆ 什么是標(biāo)準(zhǔn)差？ 過(guò)程輸出的分布寬度或從過(guò)程中統(tǒng)計(jì)抽樣值(例如：子組均值)的 分布寬度的量度，用希臘字母σ或字母s(用于樣本標(biāo)準(zhǔn)差)表示。 ◆ 什么是變差？ 過(guò)程的單個(gè)輸出之間不可避免的差別。

23、變差的原因可分成兩類： 普通原因和特殊原因。 — 固有變差 僅由普通原因造成的過(guò)程變差，由ô R/d2來(lái)估計(jì)； — 總變差 由于普通和特殊兩個(gè)原因造成的變差，用ôs估計(jì)。,● 普通原因： 造成變差的一個(gè)原因，它影響被研究過(guò)程輸出的所有單值，在控制圖分析中，它表現(xiàn)為隨機(jī)過(guò)程變差的一部分。亦稱為：不可避免的原因、非人為的原因、共同性原因、一般性

24、原因、偶然原因、機(jī)遇原因等。它是屬于控制狀態(tài)的變差。,何謂“ 6σ（Six Sigma）”（2/5）,過(guò)程中只有普通原因的變差,,何謂“ 6σ（Six Sigma）”（3/5）,● 特殊原因： 一種間斷性的、不可預(yù)計(jì)的、不穩(wěn)定的變差根源，有時(shí)候被稱為可查明原因。存在它的信號(hào)是：存在超過(guò)控制限的點(diǎn)或存在控制限之內(nèi)的鏈或其它非隨機(jī)性的圖形。亦稱為：可避免的原因、人為的原因、局部性原因、非機(jī)遇原因等。不可讓它存在，必須追查原因，采取必要

25、的行動(dòng)和措施，使過(guò)程恢復(fù)正?？刂茽顟B(tài)，否則會(huì)造成很大的損失。,過(guò)程中有特殊原因的變差,,何謂“ 6σ（Six Sigma）”（4/5）,,● 普通原因與特殊原因的區(qū)別和差異,■ “6σ（Six Sigma）”即意為 “ 6倍標(biāo)準(zhǔn)差 ”，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)個(gè) 產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4。換言之，3希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水準(zhǔn)相當(dāng)于 1本書(shū)平均每頁(yè)出現(xiàn)1.5個(gè)錯(cuò)字；6希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水準(zhǔn)相當(dāng)于1個(gè)小型圖 書(shū)館的所有藏書(shū)中，只容許1

26、個(gè)錯(cuò)字。 ◆ 六西格瑪管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理 論和實(shí)踐方法。在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中，六西格瑪是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī) 會(huì)當(dāng)中只有3.4個(gè)缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及 產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。 六西格瑪管理即要求企業(yè)在整個(gè)過(guò)程中每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷率少 于3.4，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很高的目標(biāo)。 ◆ 六

27、西格瑪管理的核心理念實(shí)際上不僅是一個(gè)質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，它更代 表著一種全新的管理理念，即要求企業(yè)改變過(guò)去那種“我一直都這樣 做，而且做得很好”的思想觀念，因?yàn)楸M管過(guò)去確實(shí)已經(jīng)做得很好， 但是離6西格瑪管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。 ◆ 6希格瑪是一種突破性管理策略。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)達(dá)到6希格瑪?shù)馁|(zhì)量 水平時(shí)，過(guò)程的操作幾乎將接近完美，不良質(zhì)量的成本降至營(yíng)業(yè)額 的1％以下，同時(shí)能以最短的周

28、期服務(wù)顧客，真正做到顧客滿意。,何謂“ 6σ（Six Sigma）”（5/5）,6σ 質(zhì) 量 水 準(zhǔn),6σ是指在過(guò)程平均偏離 ±1.5σ的情況下，在一百萬(wàn)個(gè)零件(機(jī)會(huì))中，只有產(chǎn)生3.4個(gè)缺點(diǎn)或錯(cuò)誤。,,過(guò) 程 模 型,,,,,,,,,,,,常 態(tài) 曲 線,-4,-3,-2,-1,0,+1,+2,+3,+4,±3σ能力,,,,,規(guī)格下限,,規(guī)格上限,+5,+6,-5,,-6,,,,,,,典型的過(guò)程 (理想的),常 態(tài)

29、 曲 線,,,,,,,,,,,,,,,,,,,-7,-6,-5,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,±4σ能力,63 PPM,DEFECTIVE,,,,,,,典型的過(guò)程(實(shí)際的),THE NORMAL CURVE (WITH 1.5 SIGMA SHIFTS),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,-7,-6,-5,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,±4σ能力,,6210 P

30、PM,DEFECTIVE,,,,,,,6? 過(guò) 程 (理想的),常 態(tài) 曲 線,,,,,,,,,,,,,,,,,,-7,-6,-5,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,±6σ能力,,,2 PPB,DEFECTIVE,,,,,,,,,6? 過(guò)程 (實(shí)際的),THE NORMAL CURVE (WITH 1.5 SIGMA SHIFTS),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,-7,-6,-5,-4,-3

31、,-2,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,±6σ能力,,,3.4 PPM,DEFECTIVE,,,,,,,達(dá)到堅(jiān)韌性(Robust),在6?過(guò)程中，即使過(guò)程發(fā)生偏移也不會(huì)制造出不良品。,,,,,,,,,,,-2s,m,+2s,,,,,,-3s,+3s,-4s,+4s,,,,,-5s,+5s,-6s,+6s,USL,LSL,Cp = 1.00,Cp = 1.33,Cp = 1.67,Cp = 2.00,,,,,,,,,,30

32、8,540 ppm,,,,,,,,,66807 ppm,,,,,,,,,6210 ppm,233 ppm,,,,,,,,,3.4 ppm,,,,,,,,,,企業(yè)實(shí)施 6σ管理的目的,企業(yè)實(shí)施 6σ管理的最終目的：經(jīng)由設(shè)計(jì)并監(jiān)控過(guò)程日常操作，將可能的失誤減少到最低限度，使企業(yè)可以做到：質(zhì)量與效率最高、成本最低、過(guò)程的周期最短、利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大、全方位顧客滿意。1.真心以顧客為尊；2.管理依數(shù)據(jù)、資料和事實(shí)而更新；3.過(guò)程為重，管理

33、和改進(jìn)；4.主動(dòng)管理；5.協(xié)力合作無(wú)界限；6.追逐完美，容忍失敗。,企業(yè)實(shí)施 6? 的效益（1/4）,■ 任何一項(xiàng)管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價(jià)值， 如果它不能給企業(yè)帶來(lái)實(shí)際的收益，那它也將是毫無(wú)意義的。 6西格瑪管理是能給企業(yè)帶來(lái)多方面切實(shí)收益的管理模式。 ■ 6西格瑪管理是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化 的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長(zhǎng)及 可觀的收益。

34、 ● 一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括以下部分： 1、市場(chǎng)占有率的提高； 2、顧客滿意率的提升； 3、營(yíng)運(yùn)成本的降低； 4、產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短； 5、缺陷率的降低； 6、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)加快； 7、企業(yè)文化的改變等等。,企業(yè)實(shí)施 6? 的效益（2/4）,■ 6? 管理為企業(yè)減少過(guò)程的變差或缺陷，降低成本與 生產(chǎn)周期，提供了系統(tǒng)化的方法，使 “更高、更快、

35、 更強(qiáng)” 的管理理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 （1） 提高顧客滿意度； （2） 增加市場(chǎng)占有率； （3） 降低缺陷率； （4） 降低成本； （5） 降低生產(chǎn)周期； （6） 加快產(chǎn)品/服務(wù)開(kāi)發(fā)； （7） 提高投資回報(bào)率。,◆ 企業(yè)如果能夠適時(shí)導(dǎo)入6希格瑪管理的手法，將會(huì)產(chǎn)生如下作用 和效益： （1） 將不良質(zhì)量成本降低，利潤(rùn)率將大幅提高。 （2） 無(wú)須在進(jìn)行裁員或減薪，還可以加薪以鼓舞員工士氣。

36、 （3） 由于成本降低，不懼同行業(yè)的殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)?！?根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個(gè)3西格瑪企業(yè)組織 其所有資源改進(jìn)過(guò)程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪水平，即 每年可以獲得以下收益：利潤(rùn)率增加20%；產(chǎn)能提高12-18%；雇 員減少12%；資本投入減少10%-30%，而且直至提升到4.8西格瑪。 企業(yè)均無(wú)須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時(shí)，再提高到6西格 瑪則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力

37、已大幅提高，市場(chǎng)占有 率極高，給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。,企業(yè)實(shí)施 6? 的效益（3/4）,◆ 六西格瑪管理是下列三位一體綜合能力管理的體現(xiàn)， 即統(tǒng)計(jì)度量、管理戰(zhàn)略和質(zhì)量文化。通過(guò)統(tǒng)計(jì)度量 質(zhì)量水平可以使我們了解產(chǎn)品、服務(wù)或過(guò)程的真實(shí) 水平；通過(guò)這種新的管理戰(zhàn)略，在高層領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā) 起質(zhì)量創(chuàng)新并使顧客全面滿意；六西格瑪管理同時(shí) 也是一種質(zhì)量文化，使得我們能夠在第一次就把事

38、情做對(duì)，更好地利用數(shù)據(jù)與信息，同時(shí)創(chuàng)造運(yùn)用團(tuán) 隊(duì)精神來(lái)解決關(guān)鍵質(zhì)量問(wèn)題的氣氛。,企業(yè)實(shí)施 6? 的效益（4/4）,6? 管理的特點(diǎn),6西格瑪管理是“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑”是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)方式。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。6西格瑪管理具有以下特點(diǎn)：1、比以往更廣泛的質(zhì)量視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面，包括：符合顧客關(guān)于 性能與可靠性的要求、滿足交付要求

39、（如：交付時(shí)間和批量等）、為顧客提供最 大的價(jià)值。2、通過(guò)改進(jìn)上述方面，提高企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。3、這種革新方法由專業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程為核心。針對(duì)不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專 業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程包括：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)過(guò)程改進(jìn)DMAIC流程，6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP 流程等。4、在實(shí)施上由“盟主”（Champion）、“碩士級(jí)黑帶”（MBB）、“黑帶”（BB）、“綠帶” （GB）等經(jīng)過(guò)培訓(xùn)職責(zé)明確的人

40、員作為組織保障。5、這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求及其滿意程度的詳盡 定義與量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助實(shí)施。6、通過(guò)確定和實(shí)施6西格瑪項(xiàng)目，完成過(guò)程改進(jìn)項(xiàng)目。每一個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間在3－ 6個(gè)月。7、明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對(duì)項(xiàng)目完成人員的獎(jiǎng)勵(lì)。,1、高層管理層的積極領(lǐng)導(dǎo)與影響；2、實(shí)施專業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程方法（DMAIC等）； 3、構(gòu)建組織保障與基礎(chǔ)（盟主

41、、碩士級(jí)黑帶、黑帶、綠帶與 6西格瑪項(xiàng)目小組的培訓(xùn)與授權(quán)）；4、選擇影響顧客滿意和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的核心過(guò)程作為改進(jìn)項(xiàng)目；5、清楚地規(guī)定6西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo)與成功的標(biāo)準(zhǔn)；6、在較短的時(shí)間內(nèi)完成6西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目（3個(gè)月-6個(gè)月）； 7、有效地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)；8、獲得底線結(jié)果；9、改變企業(yè)文化氛圍，使6西格瑪?shù)睦砟畛蔀槠髽I(yè)的核心價(jià) 值觀。,企業(yè)實(shí)施6西格瑪管理的成功因素,不論是工廠、辦公室或是服務(wù)部門，只要具備下列條件的都

42、可嘗試引入“六西格瑪管理”：⑴、已經(jīng)奠定了傳統(tǒng)管理（主要內(nèi)容為勞動(dòng)紀(jì)律和工藝紀(jì)律）堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；⑵、已經(jīng)認(rèn)真通過(guò)ISO 9000等的認(rèn)證，取得合格證書(shū)；⑶、已經(jīng)成功推行了SPC（統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制）與SPD（統(tǒng)計(jì)過(guò)程診斷）或其他統(tǒng)計(jì) 方法，且其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量目前至少已經(jīng)達(dá)到三西格瑪水平（相當(dāng)于 66807 DPMO， 參見(jiàn)表1-2）；即已受過(guò)一定的科學(xué)訓(xùn)練； ⑷、第一把手及其高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于六西格瑪有足夠的認(rèn)識(shí)并有堅(jiān)定的

43、決心（而不 是只在口頭上）加以推廣；⑸、具有可擔(dān)任六西格瑪過(guò)程負(fù)責(zé)人和碩士級(jí)黑帶（Master Black belt,或稱 六西格瑪教練）的人才（即骨干中的骨干）；⑹、具有足夠啟動(dòng)六西格瑪活動(dòng)的資金。 對(duì)于不具備上述條件的企業(yè)，如果硬要把六西格瑪管理作為長(zhǎng)遠(yuǎn)奮斗的 目標(biāo)從表面上看似乎也未嘗不可。但是應(yīng)該注意，如果目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)相差過(guò)遠(yuǎn)， 這樣做容易使得推行“六西格瑪管理”的活動(dòng)沖擊該企業(yè)本

44、應(yīng)該進(jìn)行的基礎(chǔ)工 作，結(jié)果使得二者都成為“夾生飯”，欲速反而不達(dá)，這點(diǎn)是不能不防止的。,企業(yè)實(shí)施6西格瑪管理應(yīng)具備的條件,6? 對(duì)質(zhì)量的沖擊,■ 從Six Sigma 的供應(yīng)商可獲得什么？ ◆ 25年發(fā)生一次錯(cuò)誤的藥品處方； ◆ 100年發(fā)生3次新生兒被醫(yī)生或護(hù)士掉落； ◆ 16年發(fā)生一桶的飲用水不安全； ◆ 100年內(nèi)電話或電視短訊少于6秒； ◆ 10年內(nèi)美國(guó)所有機(jī)場(chǎng)共發(fā)生一次著陸時(shí)間過(guò) 長(zhǎng)

45、和過(guò)短； ◆ 20年內(nèi)發(fā)生一次錯(cuò)誤的外科手術(shù)； ◆ 每年的信件中只遺失35件。,,6? 管理中不同的名稱（1/8）,■ 六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差質(zhì)量 (Six sigma Quality，簡(jiǎn)稱6σ) ： 對(duì)連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性，可用“σ”度量質(zhì)量特性總體上對(duì)目標(biāo)值 偏離程度（如下圖所示），6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只 占規(guī)格限的一半。對(duì)顧客要求符合。,,◆ 假如一件有100個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個(gè)廠家來(lái)生產(chǎn)。這四個(gè)

46、廠家的 質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他們 交給顧客的無(wú)缺陷產(chǎn)品分別是10件、5364件、9970件、9997件。在這種 情況下，6σ質(zhì)量是3σ質(zhì)量的999.7倍、4σ質(zhì)量的1.86倍。不僅如此， 6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件 產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。換句話說(shuō)，有6645件產(chǎn)品中有6處以上的零部 件是經(jīng)過(guò)返工或補(bǔ)充生產(chǎn)處理的。,6

47、? 管理中的術(shù)語(yǔ)和定義（2/8）,圖2：西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系,6? 管理中中的術(shù)語(yǔ)和定義（3/8）,■ 質(zhì)量提升計(jì)劃 (Quality Improvement Program，簡(jiǎn)稱QIP)，有些公司則稱為QIT。■ 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制(Statistical Quality Control，簡(jiǎn)稱 SQC)■ 統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（Statistical Process Control）： 使用諸如控制圖等統(tǒng)計(jì)技術(shù)來(lái)分析過(guò)程或其輸出

48、，以便采取適當(dāng)?shù)拇胧?為達(dá)到并保持統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)從而提高或改進(jìn)過(guò)程能力。 ■ 試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）： 指有計(jì)劃地在某種條件下進(jìn)行實(shí)驗(yàn)從而去獲得能預(yù)測(cè)某種現(xiàn)象的統(tǒng)計(jì)資 料，并且通過(guò)分析實(shí)驗(yàn)結(jié)果，從該現(xiàn)象中歸納出普遍性及再現(xiàn)性規(guī)則的 一種有效方法。一項(xiàng)設(shè)計(jì)的試驗(yàn)是一個(gè)試驗(yàn)或試驗(yàn)序列，試驗(yàn)中根據(jù)描 述的設(shè)計(jì)矩陣系統(tǒng)化地改變潛在影響過(guò)程的變量。 ◆ 所關(guān)注的反應(yīng)在以下幾種情況下評(píng)價(jià)： 1）、在試驗(yàn)的

49、變量中，確定顯著影響的變量； 2）、把變量等級(jí)所代表的整個(gè)范圍的影響定量； 3）、對(duì)過(guò)程中起作用的原因的性質(zhì)獲得較好的理解； 4）、比較影響和相互作用。 ◆ 試驗(yàn)設(shè)計(jì)的代表性方法包括“傳統(tǒng)”方法和“田口”方法。,6? 管理中的術(shù)語(yǔ)和定義（4/8）,■ 質(zhì)量功能展開(kāi)（Quality Function Deployment, 簡(jiǎn)稱QFD ）： 是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用這種方法把顧客的要求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)

50、品每一個(gè)階段 （開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)）適當(dāng)?shù)募夹g(shù)要求。是用來(lái)輔助產(chǎn)品開(kāi)發(fā)利用設(shè)計(jì)的一種 工具，是一種直觀的、強(qiáng)有力的計(jì)劃方法，就是把形成質(zhì)量的各功能按 各個(gè)階段、步驟（包括研究與開(kāi)發(fā)、工藝設(shè)計(jì)、加工制造、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、 銷售等）詳細(xì)地予以展開(kāi)。 ■ 潛在的失效模式及后果分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis ，簡(jiǎn)稱FMEA）： 指一組系統(tǒng)化的活動(dòng)，其目的在：

51、1）找出、評(píng)價(jià)產(chǎn)品/過(guò)程中潛在的失 效及其后果；2）找到能夠避免或減少這些潛在失效發(fā)生的措施；3）書(shū) 面總結(jié)以上過(guò)程，并使其文件化。為確保顧客滿意，F(xiàn)MEA是對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程 的完善。 ◆ FMEA分為：SFMEA、DFMEA、PFMEA ?！?回歸分析： 指確定兩個(gè)或多個(gè)變量間數(shù)字關(guān)系的一種計(jì)算。,■ 常態(tài)分配（亦稱常態(tài)分布或正態(tài)分布）： 一種用于計(jì)量型數(shù)據(jù)的、連續(xù)的、對(duì)稱的鐘形頻率分布。它是計(jì)量型數(shù)

52、 據(jù)用控制圖的基礎(chǔ)，當(dāng)一組測(cè)量數(shù)據(jù)服從常態(tài)分配（正態(tài)分布）時(shí)，有 大約68.26%的測(cè)量值落在平均值處正負(fù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的區(qū)間內(nèi)，大約 95.44%的測(cè)量值將落在平均值處正負(fù)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的區(qū)間內(nèi)，大約99.73% 的測(cè)量值將落在平均值處正負(fù)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的區(qū)間內(nèi)。這些百分?jǐn)?shù)是控制 界限或控制圖分析的基礎(chǔ)（因?yàn)榧词拐麄€(gè)輸出的全部數(shù)據(jù)不服從常態(tài)分 配，但其子組平均值趨向于正態(tài)分布），而且是許多過(guò)程能力確定的基

53、礎(chǔ)（因?yàn)樵S多工業(yè)過(guò)程的輸出服從常態(tài)分配）。,6? 管理中的術(shù)語(yǔ)和定義（5/8）,,■ 計(jì)量型數(shù)據(jù)： 指定量的數(shù)據(jù)，可用測(cè)量值來(lái)分析。例如：用毫米表示的軸承軸頸直 徑、用牛頓表示關(guān)門的力、用百分?jǐn)?shù)表示電解液的濃度、用牛頓·米表 示緊固件的力矩、X-R圖、X-S、 中位數(shù)、單值和移動(dòng)極差控制圖等 都用于計(jì)量型數(shù)據(jù)。 ■ 計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)： 可以用來(lái)記錄和分析的定性數(shù)據(jù)。例如：要求的標(biāo)簽出現(xiàn)、所有要求的

54、 緊固件安裝、經(jīng)費(fèi)報(bào)告中不出現(xiàn)錯(cuò)誤等特性量即為計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)的例子。 其它的例子如一些本來(lái)就可測(cè)量（即可以作為計(jì)量型數(shù)據(jù)處理）只是其 結(jié)果用簡(jiǎn)單的“是/否”的形式來(lái)記錄，例如：用通過(guò)/不通過(guò)量具來(lái)檢驗(yàn) 一根軸的直徑的可接受性，或一張圖樣上任何設(shè)計(jì)更改的出現(xiàn)，計(jì)數(shù)型 數(shù)據(jù)通常以不合格品或不合格的形式收集，它們通過(guò)P、np、U和C控制 圖來(lái)分析。 ■ 防錯(cuò)： 為防止不合格產(chǎn)品的制造而進(jìn)行的產(chǎn)品和制造過(guò)程

55、的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)。,6? 管理中的術(shù)語(yǔ)和定義（6/8）,,,6? 管理中的術(shù)語(yǔ)和定義（7/8）,■ 控制圖（Control Chart）： 用來(lái)表示一個(gè)過(guò)程特性的圖象，圖上標(biāo)有根據(jù)那個(gè)特性收集到的一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)， 如一條中心線、一條或兩條控制限，它能減少I類錯(cuò)誤和Ⅱ類錯(cuò)誤的凈經(jīng)濟(jì)損失。 它有兩個(gè)基本的用途：一是用來(lái)判定一個(gè)過(guò)程是否一直受統(tǒng)計(jì)控制；二是用來(lái)幫 助過(guò)程保持受控狀態(tài)。亦即指附有控制界限的圖表，用以描述樣本數(shù)據(jù)

56、與界限比 較。若數(shù)據(jù)超出界限或出現(xiàn)“鏈”及非隨機(jī)圖形，表示過(guò)程存在特殊原因變差，則 應(yīng)采用適當(dāng)?shù)拇胧┘右韵?◆ 控制圖是一種以實(shí)際產(chǎn)品質(zhì)量特性與依過(guò)去經(jīng)驗(yàn)所研制之制（過(guò)）程能力的控 制界限比較，而以時(shí)間順序用圖形來(lái)表示的統(tǒng)計(jì)分析的方法。 ◆ 控制圖是于1924年由美國(guó)品管大師修哈特(W.A.Shewhart)博士所發(fā)明。其主 要定義是：[一種以實(shí)際產(chǎn)品質(zhì)量特性與依過(guò)去經(jīng)驗(yàn)所研判的過(guò)程能

57、力的控制 界限比較,而以時(shí)間順序表示出來(lái)的圖形]。 ■ 直方圖（Histogram、又稱柱狀圖）： 將所收集的測(cè)定特性值或結(jié)果值，分為幾個(gè)相等的區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)間內(nèi) 所測(cè)定的特性值或結(jié)果值依所出現(xiàn)的次數(shù)累積而成的面積，用柱子排起來(lái)的圖形， 稱為直方圖。亦即指用來(lái)對(duì)特征數(shù)據(jù)進(jìn)行分級(jí)整理，將雜亂無(wú)章的資料，解析出 其規(guī)律性，以得出其分布特征的統(tǒng)計(jì)分析的方法。,■ 柏拉圖（Pareto Diagra

58、m，又稱排列圖或ABC圖或ABC分析法）： 一種用于解決問(wèn)題的簡(jiǎn)單工具，按照對(duì)成本或總變差的影響程度對(duì)各種潛在的有 問(wèn)題區(qū)域或變差源根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良項(xiàng)目、不良 發(fā)生的位置等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)而有系統(tǒng)地加以整理、分類、計(jì)算出各項(xiàng)目別所產(chǎn)生 的數(shù)據(jù)（如不良率、損失金額等）及所占的比例，再依照其大小順序排列，再加 上累積值的圖形所采用的統(tǒng)計(jì)分析的方法稱為柏拉圖。一般情況下，大多數(shù)的成

59、本（或變差）是由于少量原因造成的，所以解決問(wèn)題的精力最好優(yōu)先集中在少量 關(guān)鍵的原因上，而暫時(shí)忽視多數(shù)不重要的原因。 ◆ 柏拉圖是美國(guó)品管大師裘蘭博士（Joseph Juran）將勞倫茲曲線（美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué) 者M(jìn) . O . Lorenz）運(yùn)用于品管上,同時(shí)創(chuàng)造出“Vital Few Trivial Many” （重要的少數(shù)、鎖細(xì)的多數(shù)）的見(jiàn)解，并利用意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖 （V . Pareto）的

60、統(tǒng)計(jì)圖加以延伸所創(chuàng)造出來(lái)的。 ■ 特性要因分析圖（Characteristic Diagram ，又稱石川圖或魚(yú)骨圖或因果圖）： 一種用于解決單個(gè)問(wèn)題的簡(jiǎn)單工具，它對(duì)各種過(guò)程要素采用圖形描述來(lái)分析過(guò)程 可能的變差源，指將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因，以有系統(tǒng)的方式來(lái)表達(dá)結(jié)果（特 性）與原因之間的關(guān)系圖表。 ◆ 某項(xiàng)結(jié)果之形成，必定有其原因，應(yīng)設(shè)法利用圖解法找出其原因來(lái)，這個(gè)概 念是由日本品管大師

61、石川馨博士提出的。 ◆ 特性要因圖是利用 5 M + 1 E：人員（Man）、機(jī)器（Machine）、材料 （Material）、方法（Method ）、測(cè)量（measure）環(huán)境（Environment）等 五大類加以分析及應(yīng)用的。,6? 管理中的術(shù)語(yǔ)和定義（8/8）,6σ的幾何學(xué),,策略性6σ的兩個(gè)構(gòu)造面,6σ,策略面,經(jīng)營(yíng)策略,經(jīng)營(yíng)管理層的驅(qū)動(dòng),專案/項(xiàng)目的選擇,資源的配置(人員、工具、資金),減少

62、費(fèi)用支出,,資 源,COPQ,RTY,DPMOσ level,Cp/Cpk,Pp/Ppk,問(wèn)題解決的統(tǒng)計(jì)方法,．顧客關(guān)心,Yes．績(jī)效提升,Yes,,,,,,,,,,,,縮短循環(huán)時(shí)間,降低不良率,,,,,,,,提高獲利率,,,,,測(cè)量面,,,,,,,,,,,策略性 6σ：結(jié)合經(jīng)營(yíng)智慧與統(tǒng)計(jì)方法，持續(xù)改進(jìn)組織的 效率與效能，創(chuàng)造價(jià)值鏈上雙贏得局面。,,,6? 的關(guān)鍵,缺點(diǎn)下降,,6? 的達(dá)成途徑,愿景

63、 → 6? 企業(yè)　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　策略 → 過(guò)程突破　　 　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　戰(zhàn)術(shù) → 運(yùn)用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆头椒?DMAIC 流程是“6西格瑪管理”中用于過(guò)程革新的方法。每一個(gè)字母代表了一個(gè)工作階段，它們分別是： ? D－定義階段（Define phase ）： 質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)源于顧客，所以首先應(yīng)有確定顧客認(rèn)為的質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)，

64、并將顧客的要 求轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的指標(biāo)。應(yīng)更多的關(guān)注顧客的潛在需求和期望。 ? M－測(cè)量階段（Measure phase）： 開(kāi)展“6西格瑪項(xiàng)目”是為了減少過(guò)程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，在明確改進(jìn)的方 向后，要組織項(xiàng)目小組成員討論存在的問(wèn)題或缺陷；尋找可測(cè)量的過(guò)程輸出變量Y； 確認(rèn)測(cè)量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過(guò)程能力或缺陷率；由黑帶評(píng)估、 確認(rèn)影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素及影響程度。測(cè)量數(shù)據(jù)一定要可靠。 ? A－分析階

65、段（Analysis phase）： 黑帶組織項(xiàng)目小組成員分析不合格或缺陷發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)及產(chǎn)生的原因；運(yùn)用 統(tǒng)計(jì)技術(shù)確定影響變量Y的潛在因素X1、X2、… Xn。 ? I－改進(jìn)階段（Improve phase）： 黑帶組織項(xiàng)目小組成員對(duì)改進(jìn)X1、X2、X3…Xn各因素逐項(xiàng)研討，運(yùn)用DOE和回歸分 析等方法，分析改進(jìn)方案；提出改進(jìn)方案及實(shí)施計(jì)劃。 ? C－控制階段（Control phase）： 黑帶組織項(xiàng)目小組

66、成員確定在新的水平下的控制方案。并應(yīng)用SPC統(tǒng)計(jì)技術(shù)以及建 立崗位管理規(guī)范，永久維持其改進(jìn)結(jié)果。,6? 的改善模式（DMAIC）,,D－定義階段（Define phase ）,質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)源于顧客，所以首先應(yīng)有確定顧客認(rèn)為的質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)，并將顧客的要求轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的指標(biāo)。應(yīng)更多的關(guān)注顧客的潛在需求和期望。■ 重點(diǎn)：定義項(xiàng)目的目的、范圍并了解過(guò)程和顧客的背景，界定核心流程 和關(guān)鍵顧客，找出 CTQ。■ 要求通過(guò)本階

67、段得出下列結(jié)果： ? 對(duì)于所要求的改進(jìn)及其如何度量有清晰的描述。 ? 應(yīng)用圖表將本過(guò)程高水平地描述出來(lái)。 ? 列出用戶認(rèn)為重要的事項(xiàng)。■ 使用的工具和方法： ? SWOT－競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析 ? QFD－質(zhì)量功能展開(kāi) ? VOC－顧客的聲音,M－測(cè)量階段（Measure phase）,開(kāi)展“6西格瑪項(xiàng)目”是為了減少過(guò)程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，在明確改進(jìn)的方向后，要組織項(xiàng)目小組成員討論存在的問(wèn)題或缺陷；

68、尋找可測(cè)量的過(guò)程輸出變量Y；確認(rèn)測(cè)量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過(guò)程能力或缺陷率；由黑帶評(píng)估、確認(rèn)影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素及影響程度。測(cè)量數(shù)據(jù)一定要可靠?！?重點(diǎn)：收集當(dāng)前情況的信息，建立測(cè)量基準(zhǔn)，了解現(xiàn)況和缺失。■ 要求通過(guò)本階段得出下列結(jié)果： ? 確認(rèn)問(wèn)題發(fā)生的數(shù)據(jù)。 ? 當(dāng)前過(guò)程西格瑪水平的基線數(shù)據(jù)。 ? 對(duì)于問(wèn)題更細(xì)致的描述。 ■ 使用的工具和方法： ? MSA－測(cè)量系統(tǒng)分析 ? FME

69、A（SFMEA、DFMEA、PFMEA）－失效模式及后果分析 ? 柏拉圖,,A－分析階段（Analysis phase）,黑帶組織項(xiàng)目小組成員分析不合格或缺陷發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)及產(chǎn)生的原因；運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)確定影響變量Y的潛在因素X1、X2、… Xn?！?重點(diǎn)：診斷、探究缺失發(fā)生的根本原因，并用數(shù)據(jù)加以 確認(rèn)。 ■ 要求通過(guò)本階段得出下列結(jié)果： ? 提出診斷的理論并加以驗(yàn)證。 ■ 使用的工具和方法：