紅十字會醫(yī)院績效管理的項目建議書

1、一 為什么選擇XX管理咨詢？,二 本次項目我們期望得到什么效果？,3,客戶希望通過本次咨詢實現(xiàn)科學(xué)的績效評價機制,本次咨詢的目標(biāo)是建立一套完善、有效的績效管理方案，達(dá)到以下目的：幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),逐步完善現(xiàn)代職業(yè)化醫(yī)院的管理，提高醫(yī)院競爭力和促進醫(yī)院發(fā)展；改進組織行為，提高組織績效水平，強化醫(yī)院經(jīng)營管理、協(xié)助提升業(yè)務(wù)質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)；建立公平、公正的績效評價機制，評價員工在本職崗位的工作行為和工作成果，為薪酬決策提供依據(jù)

2、；建立公平競爭的平臺，培養(yǎng)具有競爭能力的人力資本，為醫(yī)院各類員工的晉升、降職、調(diào)職以及聘任與解聘提供依據(jù)。,希望與目標(biāo),4,XX實施本項目的原則及工作目標(biāo),XX實施項目的原則是過程咨詢，不但提供完備的方案，而且協(xié)助企業(yè)實施；注重提交文件的質(zhì)量，也注重咨詢過程中對各級員工的培訓(xùn)與溝通，使各級員工轉(zhuǎn)變觀念并使管理層掌握人力資源3P系統(tǒng)管理的方法與技巧。在上述原則的基礎(chǔ)上，XX將為客戶建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的績效管理系統(tǒng)。同時為了保證績

3、效管理體系有效實施，XX還會指導(dǎo)協(xié)作客戶人力資源部增強在方案應(yīng)用中實施的有效性。,三 我們將如何運作本項目？,系統(tǒng)解決 思維先行 重點優(yōu)化,鑒于第一次與貴院深度溝通，并參閱相關(guān)資料后，我們建議： 首先，不建議采取顧問式服務(wù)。顧問式服務(wù)僅針對某細(xì)節(jié)問題上提供專業(yè)服務(wù)，缺乏系統(tǒng)解決問題的有效性。 其次，不建議用“一攬子的解決方案”。貴院前期已做大量工作，且有方案實施的經(jīng)驗，若采取“一攬子方案”可能會引起“水土不服

4、”，且有成本較大、周期長、范圍廣等缺點。 我們強調(diào)的是實戰(zhàn)有效，為企業(yè)解決實際的問題，因此： 第一，系統(tǒng)解決。按項目流程提供系統(tǒng)性的解決方案。包含調(diào)研、訪談、診斷、培訓(xùn)，研討以及方案優(yōu)化等內(nèi)容，按項目建制來操作。 第二，思維先行。任何管理變革若沒有思維變革輔助，則最終只能是廢紙一堆。因此，在解決方案的前期、中期、后期，我們都會提供相關(guān)的培訓(xùn)。尤其重視通過企業(yè)文化、管理思維、現(xiàn)代人力資源思想及管理技能等重點內(nèi)容的培

5、訓(xùn)來推動項目進程。 第三，重點優(yōu)化。我們將客觀評價貴院前期所做的工作，對績效方案進行優(yōu)化，就重點問題：如考核方法、考核周期、績效指標(biāo)、權(quán)重、比例等作優(yōu)化調(diào)整。,7,,,XX公司認(rèn)為本次項目分兩大塊：一是前期的調(diào)研診斷；二是績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化,前期調(diào)研診斷,績效方案優(yōu)化,訪談：分層次、分類別,問卷：按實際需要,項目重點內(nèi)容,,,,績效考核目標(biāo)規(guī)劃,績效考核分類表,,,,指標(biāo)詞典,,績效考核方案,,8,明確雙方在項目中的職責(zé)的目的是

6、為了更貼近企業(yè)的實際情況，同時讓企業(yè)參與操作以便掌握技能,一 前期調(diào)研診斷,10,,,分層分類的調(diào)研訪談能夠協(xié)助企業(yè)快速捕捉問題的關(guān)鍵，把握企業(yè)主要的病癥,績效管理現(xiàn)狀：實施的效果，相關(guān)人員的評價；績效考核沿革及其結(jié)果：不同階段的目標(biāo)；不同層、類員工心態(tài)：了解他們的期望和需求；目前考核系統(tǒng)的問題：目標(biāo)指標(biāo)分解、數(shù)量、權(quán)重分配。,訪談：分層次、分類別；主要的診斷方法；,問卷：問卷設(shè)計、抽樣調(diào)查，根據(jù)實際的需要設(shè)計；,主要方法,主要

7、內(nèi)容,,二 績效管理系統(tǒng)優(yōu)化,12,績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化必須符合現(xiàn)代職業(yè)化醫(yī)院績效管理的五大基本原則,醫(yī)院是知識和技術(shù)密集型單位，作為知識分子聚集的組織，把握好績效考核的原則對整個醫(yī)院的人力資源管理具有相當(dāng)重要的作用。,13,XX績效體系建立五步法,14,STEP1 績效目標(biāo)規(guī)劃,,,,,說明,工作描述是制定績效系統(tǒng)的基礎(chǔ)，在工作描述的前提下對公司戰(zhàn)略分析，是保證公司績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)性?？冃繕?biāo)的設(shè)定與規(guī)劃必須基于崗位的業(yè)績績效目

8、標(biāo)以及崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范?？冃繕?biāo)的設(shè)定一般以業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)，以及員工能力提升為評價依據(jù)。,15,醫(yī)院績效目標(biāo)應(yīng)圍繞四個方面建設(shè),由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，醫(yī)院績效評估的主要目標(biāo)應(yīng)圍繞建立一個包括醫(yī)德操守、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療成本和經(jīng)濟效益綜合考核指標(biāo)。 向現(xiàn)代職業(yè)化醫(yī)院發(fā)展，其目標(biāo)應(yīng)主要包括以下方面：財務(wù)方面：醫(yī)院的整體經(jīng)營、市場運作、成本核算、效益評估；顧客方面：行政為醫(yī)療管理服務(wù)，醫(yī)療管理為患者服務(wù)；一切以患者為

9、中心；員工發(fā)展：人才梯隊建設(shè)，培養(yǎng)名牌醫(yī)生、技術(shù)骨干、管理能手，服務(wù)之星等。內(nèi)部管理：醫(yī)療質(zhì)量控制、學(xué)科建設(shè)與發(fā)展以及醫(yī)療服務(wù)文化建設(shè)等,16,STEP2 針對醫(yī)院不同的職層、職類，并根據(jù)組織的要求設(shè)計分類管理表，以明確績效考核的重點對象和內(nèi)容,,,,,,高層（院長）,中層,,主任/主治醫(yī)師等,基層（醫(yī)生/護士/其他）,,,,,,,分類管理表,考核方式,考核內(nèi)容,考核周期,,,,kpi,GS,,,,月度,季度,,,,年度,,業(yè)

10、績,態(tài)度,,,,能力,,按不同職層、類別設(shè)計不同的考核方式；考核內(nèi)容的設(shè)置應(yīng)針對不同職層的崗位類別；醫(yī)院績效管理應(yīng)避免過度注重業(yè)績，應(yīng)同時關(guān)注醫(yī)德的培養(yǎng)，服務(wù)是醫(yī)院的本質(zhì)。,醫(yī)德,,17,,分層分類管理表可通過3W2H來設(shè)計,考核誰,誰考核,考核什么,如何考核,結(jié)果應(yīng)用,,,,,被考核對象：被管理的對象需提高績效的對象需要用考核方法來管理的對象,考核者：政策制定者考核組織者考核參與者,考核內(nèi)容：行為結(jié)果態(tài)度 能力醫(yī)

11、德,考核制度：考核程序考核周期反饋申訴,激勵方式：精神/物質(zhì)正激勵/負(fù)激勵員工發(fā)展,,,,,院長書記部門考核員工考核,考核委員會部門主管/人事處員工/顧客,關(guān)鍵業(yè)績例行職責(zé),工資/獎金晉升/淘汰調(diào)崗/培訓(xùn),18,科室的考核應(yīng)注重業(yè)績，醫(yī)生的考核目標(biāo)應(yīng)將業(yè)績與醫(yī)德結(jié)合，評價方式應(yīng)結(jié)合上級與顧客評價,樣例,19,STEP3 構(gòu)建績效指標(biāo)辭典,STEP3績效指標(biāo)辭典設(shè)計,3.1 戰(zhàn)略目標(biāo)分解,構(gòu)建績效指標(biāo)辭典

12、,,1、BSC繪制戰(zhàn)略地圖；2、魚骨圖法形成部門目標(biāo)；3、部門目標(biāo)識別表,3.2 形成績效辭典,1、目標(biāo)指標(biāo)化（QQTC）；2、指標(biāo)篩選與分析； 3、指標(biāo)定義、形成指標(biāo)辭典。,20,一般來說，應(yīng)針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設(shè)立目標(biāo),XX企業(yè)戰(zhàn)略地圖,樣例,21,依據(jù)各部門的主要職責(zé)及價值貢獻(xiàn)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門形成部門目標(biāo)，其中目標(biāo)的分配應(yīng)平衡,樣例,22,醫(yī)院的行業(yè)特性，決定了并非所有的的

13、目標(biāo)都能指標(biāo)化，將20％的關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)即可,XX公司2005年人力資源部目標(biāo)指標(biāo)化,樣例,23,關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)后，應(yīng)形成各部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)規(guī)劃表，制定目標(biāo)實現(xiàn)的時間及先后次序,XX公司2005年客服部KPI規(guī)劃識別表,樣例,24,績效指標(biāo)需每年根據(jù)醫(yī)院管理重點的變化、醫(yī)院資源的整合、經(jīng)濟效益的高低、社會經(jīng)濟水平的增長等不斷修訂與完善,XX公司2005年人力資源部KPI指標(biāo)描述,樣例,25,通過魚骨圖法分解指標(biāo)，在確定考核指

14、標(biāo)時要簡便、易操作，指標(biāo)不宜過多，以3-5個指標(biāo)/人較合適,樣例,26,STEP4 績效表格設(shè)計,STEP4績效表格設(shè)計,4.1 中高層績效表格設(shè)計,績效表格設(shè)計,,1、業(yè)績合同；2、績效評定表；,4.2 基層績效考核表格設(shè)計,1、業(yè)績考核表格設(shè)計；2、能力考核表格設(shè)計； 3、態(tài)度考核表格設(shè)計；4、績效申訴表等,27,高層領(lǐng)導(dǎo)考核的重點在于各項業(yè)績指標(biāo)的實現(xiàn)，中層領(lǐng)導(dǎo)的考核重點在于機制的建設(shè)及部門目標(biāo)的實現(xiàn),示例,28,業(yè)

15、績合同為中高層績效管理的主要工具，一般以一個年度為考核周期，由醫(yī)院的所有人考評,樣例,29,對業(yè)績沒有直接關(guān)聯(lián)的基層員工，則可通過工作目標(biāo)實現(xiàn)及行為標(biāo)準(zhǔn)等方式結(jié)合考評,樣例,30,各部門可設(shè)計月度工作總結(jié)及計劃表，能有效控制員工工作目標(biāo)的實現(xiàn)情況，指導(dǎo)管理者及時調(diào)整目標(biāo),目標(biāo)需轉(zhuǎn)化為部門月度計劃,,樣例,31,醫(yī)院是特殊的服務(wù)行業(yè)，醫(yī)生的醫(yī)德建設(shè)是重點，可通過上級評定與顧客評定結(jié)合考評，一般以季度考評為佳,態(tài)度能力等評定表一般適宜階段性

16、評價（如季度、年度）,,樣例,32,由科室的行政經(jīng)理對獎勵辦法進行實施并溝通，充分考慮員工對考核方式與結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引起的申訴,樣例,33,STEP5 績效結(jié)果應(yīng)用：績效結(jié)果必須與培訓(xùn)、晉升以及薪酬分配掛鉤，配套推進才能起到應(yīng)有的作用,STEP5績效結(jié)果應(yīng)用,5.1 績效結(jié)果與薪酬等級結(jié)合,績效評估比對,,1、年末績效評估結(jié)果匯總2、績效結(jié)果與薪檔、薪級的調(diào)整結(jié)合,5.2 績效結(jié)果與崗位調(diào)動結(jié)合,1、根據(jù)年度績效評估結(jié)果晉升