商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)利用dea的業(yè)績評估【外文翻譯】

1、<p><b>　　外文翻譯</b></p><p><b>　　原文</b></p><p>　　Performance Evaluations of Commercial Bank Branches Using Data Envelopment Analysis</p><p>　　Material Sour

2、ce: California State University, Dominguez Hills</p><p>　　Author: Dorothy M. Fisher</p><p>　　Considerable research has been devoted to using multiple criteria to measure the performance of busin

3、ess units such as bank branches. However, bank managers continue to use traditional methods to evaluate their branch offices. In general, subjective weights for various criteria are used to arrive at a weighted average s

4、core to measure the performance of a bank branch. Potential deficiencies in an existing set of weights include bias and inconsistency with organizational objectives. This paper em</p><p>　　This study introdu

5、ces and applies a framework for evaluating the operational performance of a bank branch network to assist bank managers in appraising bank branches. This framework is a linear-programming-based method called Data Envelop

6、ment Analysis (DEA) (Charnes, Cooper, Huang, Sx Sun, 1990). DEA is a nonparametric method that can serve as a decision support tool for guiding bank managers as well as validating and interpreting their appraisal results

7、. </p><p>　　In this study, DEA is used to evaluate a bank branch's production operation relative to its peer group in a multiple-output, multiple-input setting. Inputs are cost related, while outputs are

8、 revenue or service related. From observed values of the inputs and outputs for all branches, DEA develops an "efficiency frontier" with which each individual branch is compared. In other words, each branch is

9、evaluated relative to its peer group among the best-practice branches. This paper addresses the que</p><p>　　The results of this study are predicted to help bank managers understand the relative strengths an

10、d weaknesses of their respective bank branches. The model proposed here underscores the importance of achieving efficiency to remain viable in an increasingly competitive financial services industry and of discriminating

11、 between strong and weak performers within the banking industry. The bank branch evaluation undertaken in this paper extends a previous analysis reported both in terms of inclusion o</p><p>　　Evolution of th

12、e Commercial Banking Industry</p><p>　　The pressures of globalization, changing and unstable market dynamics, and the increased competition from non-banking financial institutions combine to greatly transfor

13、m the once-stable banking industry. One of the main factors responsible for the industry's dramatic change is the burgeoning Information Technology (IT) business sector. Banks have heavily invested in information-bas

14、ed industry, and this relatively recent focus has facilitated innovations in delivery systems as well as in financia</p><p>　　Parallel to developments in technology, government regulations have also undergon

15、e dramatic changes, driven partly by information technology innovations. In 1982, deposit interest rate ceilings were removed, followed by a lifting of state restrictions on intrastate and interstate branching. In the ea

16、rly 1990s, nationwide branching was allowed. Later, banks began to engage in new areas such as insurance and securities. With the Gramm-Leach-BIiley Act of 2000, the full affiliation of commercial ba</p><p>

17、　　Literature Review</p><p>　　The structural changes summarized above (competition, deregulation, and advances in IT technology) have changed banks' demands for inputs, particularly for labor. Banks must

18、now hire more skilled staff than ever before because of the changing mix of banking services and of the knowledge set required for selling these new services. With an increasingly more productive and higher-paid work for

19、ce, banks have improved the organization of their production processes and provided higher levels of servi</p><p>　　Another focus of research parallel to the efforts to identify performance drivers has taken

20、 place in benchmarking the efficiency of commercial banks (Berger & Humphrey, 1997). Benchmarking and best practice approaches have already been used by managers to evaluate multi-unit organizations having the main g

21、oal of improving operational efficiency. Examples may be found in a variety of industries, both in manufacturing and services (eg Ford Motor Company, Emerson Electric, General Electric, GMAC, a</p><p>　　In a

22、ddition, many common performance measures used by manufacturing firms may have drawbacks when used in service organizations. Consider the case of a multibranch bank that provides financial services. Unlike a manufacturin

23、g operation, a bank clearly has many subjective factors that affect its long-term success. These include, but are not limited to, customer needs, skills and judgments of service providers, and the mix of services provide

24、d. If we consider the question of what measures banks us</p><p>　　Therefore, considerable debate exists among retail bank managers regarding the usefulness of bank branch profitability statements in evaluati

25、ng bank branch performance (Metiers et al., 1999). Even if profils could be accurately measured, branches may have different missions that would alone make comparisons based on the bottom line inadequate (Sherman & L

26、adino, 1995).</p><p><b>　　Data</b></p><p>　　Given the above changes in the banking business, the purpose of this paper is to develop a framework for performance appraisal (DEA) and a

27、pply it to a multi-branch bank. Data utilized in this study came from 31 branches of a large national bank. These branches are located in the Los Angeles metropolitan and Orange County areas of Southern California. With

28、the main objective of adapting to the changing environment in the financial services marketplace, the bank has undergone a recent merger, whic</p><p>　　Empirical Study</p><p>　　Data used in this

29、 study was drawn from a survey conducted internally to evaluate the performance of 31 selected branches of a large national bank located in the Los Angeles metropolitan and Orange County areas of Southern California. To

30、maintain anonymity, each branch has been assigned a letter, A through AE.</p><p>　　Various environmental factors affect the operational efficiency of a given bank branch. For example, of the 31 branches, thr

31、ee are in-store branches located in supermarkets. Traffic near some of the branches is extremely heavy and makes access to the branches difficult. Branch A is located closest to downtown Los Angeles and is open on Saturd

32、ays. However, it has rather limited parking during peak hours. </p><p>　　Branches E and F also suffer from limited parking, and extensive construction near branch F affects access to the branch. Branch G lac

33、ks visibility outside of the immediate communities in which it is located. The location of Branch J offers high visibility of the branch and access to it. Branch L has recently moved to a new location. Branch M is in the

34、 heart of a major developing area, soon expected to be a hot spot, while Branch N is already well-established with a strong connection to the Lagu</p><p>　　Branch T is the result of consolidating five branch

35、es into one; Branch V was currently relocated; Branch X is in the heart of a very busy street; the locations of Y and Z offer good visibility, but higher local competition. Branch AB is a recently opened branch, while Br

36、anch AC has a parking problem, but it occupies a central location. Finally, Branch AD serves primarily seniors and is located in one of the largest senior living complexes in the area.</p><p><b>　　Resu

37、lts</b></p><p>　　Banks operate in a volatile environment that constantly requires them to alter their products and services. As indicated earlier, the trend is more revenues coming from such non-tradit

38、ional offerings as insurance and financial services, while traditional banking revenues have declined. In fact, since World War II, the share of depository institutions in total assets held by the industry has declined f

39、rom 55.9 percent to 35.6 percent between 1948 and 2000 (Saunders & Cornett, 2003). On the other </p><p>　　Along with seriously considering and analyzing domestic trends, commercial banks must now also co

40、mpete with foreign banks and other financial intermediaries. Against this background, it is clear that the future performance of commercial banks will be based largely on the extent to which they adopt the newest technol

41、ogies and offer new, competitively priced products, such as mutual funds and insurance. In such a highly competitive environment, performance evaluation of bank branches assumes great</p><p>　　Instead of usi

42、ng traditional techniques such as ratio analysis and observation, the management of the bank studied here decided to use DEA to identify areas where improvement could be made in the performance of the branches while main

43、taining service quality and also pinpointing opportunities where savings could be achieved. This is so because both efficient and inefficient bank branches typically use a similar set of resources (inputs) in producing a

44、 similar mix of services (outputs) in a simila</p><p><b>　　譯文</b></p><p>　　商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)利用DEA的業(yè)績評估</p><p>　　資料來源：加利福尼亞大學(xué) 作者：德羅西·費(fèi)舍爾</p><p&

45、gt;　　很多研究工作已致力于使用多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量業(yè)務(wù)單位的績效,如銀行分支機(jī)構(gòu)。不過，銀行管理者們繼續(xù)使用傳統(tǒng)的方法來評估其分支機(jī)構(gòu)。在一般情況下，各種標(biāo)準(zhǔn)采用主觀權(quán)重得出一個(gè)加權(quán)平均分?jǐn)?shù)來衡量一個(gè)銀行分行的表現(xiàn)?，F(xiàn)有的一套重量偏差的潛在缺陷包括組織目標(biāo)不一致性。本文采用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA），以評估銀行分行相對于它的性能等分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績。 利用DEA分析位于加利福尼亞南部31家大銀行分支機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)如下：對其中提到的第1）銀行分支機(jī)

46、構(gòu)的排行榜的使用效率分?jǐn)?shù)，2）識別領(lǐng)域的不足和3）建立一個(gè)參照組對某個(gè)部門進(jìn)行評價(jià)。其中的22家分支機(jī)構(gòu)被認(rèn)為是在各方面需要改進(jìn)。除了確定最佳做法和那些最佳實(shí)踐分支機(jī)構(gòu)，DEA分析法還指出，他們必須要做的具體變化的分支機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)力降低為了趕上他們的優(yōu)于傳統(tǒng)同輩人的團(tuán)體。本研究結(jié)果應(yīng)有助于查明他們的銀行分支機(jī)構(gòu)的管理上的長處和弱點(diǎn)。</p><p>　　本研究介紹，并應(yīng)用了評估銀行分行網(wǎng)絡(luò)，以協(xié)助銀行評估銀行分行經(jīng)

47、營績效管理框架。這個(gè)框架是一個(gè)線性規(guī)劃為基礎(chǔ)的方法稱為數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）(Charnes, Cooper, Huang, Sx Sun, 1990)。DEA方法是一種非參數(shù)方法，它可以作為指導(dǎo)銀行經(jīng)理，以及驗(yàn)證和解釋其評估結(jié)果的決策支持工具。 </p><p>　　在這項(xiàng)研究中，DEA是用來評估一個(gè)銀行分行的生產(chǎn)經(jīng)營相對于同輩人的團(tuán)體，多產(chǎn)出多投入設(shè)置。輸入相關(guān)的成本，而輸出部分與收入或服務(wù)相關(guān)。.從投入和產(chǎn)

48、出的所有分支機(jī)構(gòu)的觀測值，DEA方法開發(fā)了一個(gè)“邊際效率”，每個(gè)部門進(jìn)行了比較。換句話說，每個(gè)分公司被評為相對其同業(yè)間的最佳做法分支機(jī)構(gòu)。本文討論的問題是：哪個(gè)分支的投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的效率高？ </p><p>　　這與許多其他評價(jià)方法相比，DEA有利于使用，因?yàn)樗灰笸度牒彤a(chǎn)出，從而預(yù)分配的權(quán)重，克服了不足之處。這項(xiàng)研究的結(jié)果加以預(yù)測，以幫助管理者了解銀行的相對優(yōu)勢和各自的銀行分行的弱點(diǎn)。這里提出的模型，強(qiáng)調(diào)了

49、實(shí)現(xiàn)高效率在競爭日益激烈的金融業(yè)是否可行和各自之間的強(qiáng)弱區(qū)分在銀行業(yè)的重要性。該銀行分行進(jìn)行評價(jià)，本文擴(kuò)展了先前的分析報(bào)告中列入更多的銀行分行（數(shù)據(jù)），以及通過擴(kuò)大投入和產(chǎn)出都列為條款（Fisher，Yavas，2002年）。本文的第一部分簡要地考察作為一個(gè)更大的金融服務(wù)行業(yè)的一部分，商業(yè)銀行的發(fā)展。第二部分討論了有關(guān)評估銀行分行經(jīng)營效率問題，并提供使用的DEA模型，以評估銀行分行表現(xiàn)的理由。第三部分介紹了數(shù)據(jù)和評估銀行分行采用的標(biāo)準(zhǔn)，

50、并使用了其中的DEA模型分行業(yè)績評價(jià)實(shí)證研究如下。第四部分總結(jié)。 </p><p><b>　　商業(yè)銀行業(yè)的演化 </b></p><p>　　全球化的壓力，改變和不穩(wěn)定的市場動態(tài)，和非銀行金融機(jī)構(gòu)的競爭加劇相結(jié)合，大大地改變了一度穩(wěn)定的銀行業(yè)。該行業(yè)的巨大變化的主要因素之一，是新興的信息技術(shù)（IT）業(yè)務(wù)部門。銀行有大量投資于信息為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)，這促進(jìn)了相對近期重點(diǎn)在運(yùn)

51、載系統(tǒng)，以及在金融產(chǎn)品創(chuàng)新。 </p><p>　　技術(shù)的發(fā)展的同時(shí)，政府法規(guī)也發(fā)生了巨大的變化，以信息技術(shù)為主導(dǎo)的創(chuàng)新部分。 1982年，存款利率的上限被拆除，由國家限制的州內(nèi)和州際分支限制解除之后。在90年代初，全國范圍內(nèi)設(shè)立分支被允許。后來，銀行就開始從事保險(xiǎn)，證券等新領(lǐng)域。隨著2000年的法案出臺，商業(yè)銀行和其他金融服務(wù)的全部隸屬關(guān)系變成了現(xiàn)實(shí)。這些變化的結(jié)果已經(jīng)從傳統(tǒng)銀行到了包括保險(xiǎn)，經(jīng)紀(jì)和其他非傳統(tǒng)的

52、服務(wù)提供一系列金融服務(wù)的轉(zhuǎn)變。與此同時(shí)，在信息技術(shù)的進(jìn)步和放松管制已引起更大的競爭，導(dǎo)致了廣泛的銀行重組加速。例如，在20世紀(jì)60年代和70年代，財(cái)務(wù)公司進(jìn)行小額消費(fèi)貸款，主要是在專門的小企業(yè)。今天，財(cái)務(wù)公司企業(yè)貸款的一半以上是美國存款機(jī)構(gòu)（侯爵，2001）。在這個(gè)競爭的新時(shí)代，效率低下的公司以前受政府監(jiān)管必須改變，被收購，或失敗。毫不奇怪，在并購活動大幅增加之后放松管制，比如在美國銀行的數(shù)目下降百分之40以上德結(jié)果（弗朗，2001年。

53、 銀行也開始引進(jìn)新的設(shè)備,減少勞動密集型行業(yè)系統(tǒng)提供的服務(wù)。蓬勃發(fā)展的自動柜員機(jī)以及越來越多地利用對點(diǎn)銷售交易也可能提供支持性的證據(jù),增加銀行體制改革。隨著這些行業(yè)的發(fā)展，銀行已成為以客戶為中心。</p><p><b>　　文獻(xiàn)回顧 </b></p><p>　　雖然很多人質(zhì)疑在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，由于網(wǎng)上銀行的沖擊，各銀行分支機(jī)構(gòu)將難以生存，即使大量的變化銀行的形象和需要，

54、以滿足新的銀行的要求，結(jié)構(gòu)發(fā)生變化（Camanho，2005）?？偨Y(jié)以上的結(jié)構(gòu)變化（競爭，放松管制，資訊科技的進(jìn)步和技術(shù)）已經(jīng)更改了對銀行的要求，特別是勞動力。銀行現(xiàn)在必須把以往任何時(shí)候聘請的銀行職員的服務(wù)和知識改變?yōu)榛旌箱N售這些新的服務(wù)需要更多的熟練員工。隨著越來越高的工作效率和高報(bào)酬的工作力量，銀行已經(jīng)提高了他們的生產(chǎn)工藝，并提供了更高水平的服務(wù)。為了建立關(guān)系提供銀行服務(wù)和利潤，一些最近的研究重點(diǎn)放在服務(wù)機(jī)構(gòu)所采用的戰(zhàn)略，并探討了服

55、務(wù)質(zhì)量和性能（伯杰和漢弗萊，1997年）的聯(lián)系（伯杰和漢弗萊，1997年）。Soteriou and Zenios (1999)認(rèn)為，如果沒有對作業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)充分考慮，試圖建立這種聯(lián)系會失敗。 </p><p>　　研究的另一重點(diǎn)，是確定（伯杰和漢弗萊，1997）商業(yè)銀行在杠桿管理方面的效率（伯杰和漢弗萊，1997）。標(biāo)桿和最佳實(shí)踐方法已被用于評估管理人員及單位的組織運(yùn)作效率的主要方法。這樣的例子可以發(fā)現(xiàn)在各種行

56、業(yè)，無論是在制造業(yè)和服務(wù)（如福特汽車公司，艾默生電氣，通用電氣，通用汽車，美林）。運(yùn)營效率研究是銀行通常使用的一個(gè)作為銀行投入（如，人力，技術(shù)，空間等）資源和服務(wù)為產(chǎn)出提供（如貸款或其他交易提供服務(wù)的數(shù)量）的標(biāo)桿 (Soteriou & Zenios, 1999)。 </p><p>　　不過，即使是相當(dāng)簡單易懂，進(jìn)行分析，仔細(xì)研究表明，最佳做法和其他關(guān)鍵措施識別可能不太理想。這是特別為服務(wù)機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)可

57、能過于復(fù)雜，使正確的鑒定標(biāo)準(zhǔn)和最佳做法，因?yàn)樵S多服務(wù)機(jī)構(gòu)通常有數(shù)百或提供服務(wù)的網(wǎng)站，數(shù)以千計(jì)的案件（Metiers，1999）。在衡量業(yè)績時(shí)，無論是數(shù)量和地點(diǎn)分散都會造成的管理困難。</p><p>　　此外,許多常見的性能測試的制造業(yè)公司所使用的不足可能用于服務(wù)組織。考慮銀行多分支機(jī)構(gòu)的情況下提供金融服務(wù)。不像制造業(yè)，銀行顯然有許多影響其長期成功的主觀因素。這些包括但不限于客戶的需求，技能和服務(wù)提供者的判斷，以

58、及提供的服務(wù)組合。 </p><p>　　如果我們考慮的問題采取哪些措施,用來追蹤銀行這樣的因素,我們經(jīng)常注意到一個(gè)目標(biāo)脫節(jié)的途徑和方法,用來追蹤是否該目標(biāo)正在實(shí)現(xiàn)例如，銀行通常使用比例等措施，每筆取款，每筆交易的費(fèi)用，每名員工產(chǎn)生的產(chǎn)出衡量其貸款。然而，由于分支機(jī)構(gòu)的位置可能是最重要的決定因素，可以想象的是靠近主要商業(yè)中心的小分支機(jī)構(gòu)可以產(chǎn)生高利潤，但是在住宅區(qū)大的分支機(jī)構(gòu)可能產(chǎn)生較小的利潤，因?yàn)樗麄兲幚砀嗟?/p>

59、盈利能力差的交易,如眾多小型存款。 相反，較高的盈利能力下，開設(shè)的分支機(jī)構(gòu)，有可能掩蓋運(yùn)作效率低下。 </p><p><b>　　數(shù)據(jù) </b></p><p>　　鑒于銀行業(yè)務(wù)的上述變化，本文的目的是制定一個(gè)績效考核框架（DEA）和應(yīng)用到多分支銀行。本研究應(yīng)用資料來自31個(gè)國家大型銀行的分行。這些分支機(jī)構(gòu)設(shè)在洛杉磯和大都會南加州地區(qū)。隨著適應(yīng)金融服務(wù)市場中不斷變化

60、的環(huán)境，該銀行最近已經(jīng)經(jīng)歷了合并，這在其業(yè)務(wù)的大規(guī)模重組，包括提供的服務(wù)組合的結(jié)果。合并后,銀行開始制作的轉(zhuǎn)軌產(chǎn)品定位為客戶取向。該銀行的經(jīng)理們感興趣的簡化操作，而不會失去客戶和利潤找到一個(gè)比較客觀的方式為改善銀行效率的目的分行業(yè)績。 </p><p>　　數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA） </p><p><b>　　實(shí)證研究 </b></p><p>

61、;　　這項(xiàng)研究使用的數(shù)據(jù)取自進(jìn)行內(nèi)部評估的31大國家在洛杉磯和大都會南加州地區(qū)的銀行選擇分行表現(xiàn)的調(diào)查。為了保持匿名，每個(gè)分支已指派一個(gè)字母A到AE。 </p><p>　　各種環(huán)境因素都會影響某一銀行分行經(jīng)營效率。例如，在31家分支機(jī)構(gòu)中，有3家是在超市店內(nèi)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)。附近的一些分支機(jī)構(gòu)，交通極其堵塞，各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營困難。A位于洛杉磯市中心，是在星期六開放。然而，只有相當(dāng)有限的停車位，E和F分行也受到有限的停

62、車位的影響。G分行缺乏能見度在其中它位于社區(qū)之外。分支J附近有高人流量的知名地點(diǎn)。L的最近搬到新的位置。分支M是一個(gè)主要的發(fā)展地區(qū)的中心,不久將會成為熱點(diǎn),而N已經(jīng)成熟,與拉古那海灘社區(qū)有較強(qiáng)的聯(lián)系。T是五個(gè)分支機(jī)構(gòu)和平的結(jié)果，V是剛剛搬遷; X在一個(gè)非常繁忙的街道的核心，Y和Z的位置有良好的知名度，但地方競爭較高。AB是一個(gè)最近開的分行，分行有一個(gè)停車問題，但它占據(jù)著中心位置。最后，AD主要服務(wù)于老年人，位于該高級住宅區(qū)之中。<

63、/p><p><b>　　結(jié)論:</b></p><p>　　銀行工作在不穩(wěn)定的環(huán)境中，不斷要求他們改變他們的產(chǎn)品和服務(wù)。如前所述，這一趨勢是更多的收入來自這些非傳統(tǒng)保險(xiǎn)和金融服務(wù)產(chǎn)品的到來，而傳統(tǒng)銀行的收入都有所下降。事實(shí)上，自第二次世界大戰(zhàn)以來，在業(yè)界持有存款機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)的份額由55.9下降到百分之35.6（桑德斯＆科尼特，2003）。 另一方面,投資公司給儲戶便宜進(jìn)入

64、證券市場的份額也看見他們增加商業(yè)反映儲戶的轉(zhuǎn)變對證券市場偏好比商業(yè)銀行所提供的產(chǎn)品。此外,信息技術(shù)和變化導(dǎo)致了統(tǒng)一監(jiān)管環(huán)境在商業(yè)銀行業(yè)（桑德斯＆科尼特，2003）。在這樣的環(huán)境下，銀行通過開發(fā)新的金融產(chǎn)品和設(shè)計(jì)新的服務(wù)產(chǎn)品，為客戶提供這些新的方式。網(wǎng)上銀行和智能借記卡是其中的兩個(gè)新產(chǎn)品的例子在銀行業(yè)。股票和債券共同基金是其中較近期的產(chǎn)品。創(chuàng)新前面的例子包括自動取款機(jī)（ATM）、信用卡和借記卡。 </p><p>

65、　　隨著國內(nèi)認(rèn)真考慮和分析發(fā)展趨勢，商業(yè)銀行現(xiàn)在還必須與外國競爭，銀行和其他金融中介機(jī)構(gòu)。在這種背景下，很顯然，商業(yè)銀行的未來業(yè)績將在很大程度上根據(jù)他們在何種程度上采用最新的技術(shù)和提供新的具有價(jià)格競爭力的產(chǎn)品，如共同基金和保險(xiǎn)。在這樣一個(gè)高度競爭的環(huán)境，績效評估將更具重要意義。這樣的環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)，可能需要新的經(jīng)營原則，反過來說，在作出改變?yōu)楫a(chǎn)品組合改變銀行分行提供的必要水平。不管這些變化的來源，銀行管理者必須知道他們的銀行已經(jīng)提高了

66、生產(chǎn)效率和政策是否變化和新措施的影響與其他一些分行不同。 </p><p>　　與其使用傳統(tǒng)技術(shù)如比率分析和觀察,銀行管理者決定使用DEA的方法進(jìn)行準(zhǔn)確的控制可以提高績效的分支機(jī)構(gòu),同時(shí)保持服務(wù)質(zhì)量,也找到減少成本的途徑。該銀行分行的運(yùn)作，相反，是低效率的部門有效識別是一個(gè)數(shù)據(jù)包絡(luò)分析評估的最重要成果之一。之所以如此，是因?yàn)檫@兩個(gè)效率和低效率的銀行分行在生產(chǎn)中通常使用類似環(huán)境的服務(wù)（產(chǎn)出）類似混合的資源（投入）類

67、似。因此，低效率的分支機(jī)構(gòu)可以學(xué)習(xí)和借鑒他們的有效同行就知道需要做哪些改進(jìn)。此外，作為促進(jìn)效率的操作方法，可確定研究，收集的信息可能是在整個(gè)組織，旨在研究，完善和壯大傳播。為進(jìn)一步利用DEA方法的建議包括制定一個(gè)基于DEA指數(shù)的變化和生產(chǎn)率的措施，可用于研究在生產(chǎn)力的變化從產(chǎn)品和或經(jīng)營原則變動產(chǎn)生。除了測量新產(chǎn)品的影響，這種分析能有助于解決如何分配經(jīng)營預(yù)算的單位，如何最大限度地減少在分行一級的財(cái)政風(fēng)險(xiǎn)，以及如何使用跨分行的數(shù)據(jù)來監(jiān)控銀行