企業(yè)內(nèi)部控制的診斷及對策研究

1、<p>　　企業(yè)內(nèi)部控制的診斷及對策研究</p><p>　　——以成都市G房地產(chǎn)企業(yè)為例</p><p>　　摘要： 21世紀初國內(nèi)外出現(xiàn)了一系列的舞弊案，如國外的世界通信、默克制藥、安然和施樂等大批國際大公司，國內(nèi)的麥科特、鄭百文、銀廣夏、紅光實業(yè)、藍天股份等上市公司會計造假案。這些造假案的出現(xiàn)使得內(nèi)部控制越來越得到大家的關注。有效的內(nèi)部控制體系有利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，進

2、而美國COSO委員會在2004年頒發(fā)了《企業(yè)風險管理框架》；加拿大特許會計師協(xié)會（CICA）負責的控制規(guī)范委員會發(fā)布了“控制指南”。我國2008年6月發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制鑒證指引》三份征求意見稿。而與此同時，我國的房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過十幾年的高速發(fā)展，在近幾年房價狂漲后被推到了風口浪尖上，政府連續(xù)出臺的調(diào)控政策讓房地產(chǎn)業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境惡化，由此在這樣一個市場環(huán)境下房地產(chǎn)企

3、業(yè)要防范風險，建立完美的內(nèi)部控制體系就顯得很有必要，穩(wěn)固根基才能實現(xiàn)長期可持續(xù)經(jīng)營。本文在參考以往大量文獻的基礎上，以G房地產(chǎn)公司為例，結(jié)合公司實際情況對其內(nèi)部控制進行了評價診斷并提出了一些調(diào)整建議。通過實例研究，結(jié)合案例公司自身情況對其內(nèi)部控制提出整改建議，這對其他企業(yè)也起到一定的借鑒參</p><p>　　關鍵字：內(nèi)部控制；評價；診斷；對策 </p><p><b>　　目

4、錄</b></p><p>　　第一章、含砷金精礦提取金、銀工藝技術的介紹1</p><p>　　1.1、金、銀提取的背景1</p><p>　　1.2、金、銀提取的性質(zhì)1</p><p>　　1.3、金銀提取的意義1</p><p>　　1.4、金銀提取的方法1</p><p

5、>　　第二章 金、銀提取的工藝1</p><p><b>　　1.1、原料1</b></p><p>　　1.2、工藝原理1</p><p>　　1.3、主要設備1</p><p>　　1.4、工藝流程1</p><p>　　第三章 廢渣、廢氣、廢液的處理1</p>

6、<p>　　1.1、廢渣的處理1</p><p>　　1.1、廢氣的處理1</p><p>　　1.1、廢液的處理1</p><p>　　第四章 設計結(jié)果的自我評價1</p><p><b>　　參考文獻1</b></p><p><b>　　致 謝1</

7、b></p><p><b>　　緒 論</b></p><p><b>　?。ㄒ唬┭芯康谋尘?lt;/b></p><p>　　21世紀初國內(nèi)外出現(xiàn)了一系列的舞弊案，如國外的世界通信、默克制藥、安然和施樂等大批國際大公司，國內(nèi)的麥科特、鄭百文、銀廣夏、紅光實業(yè)、藍天股份等上市公司會計造假案。這引起了美國政府的重視，隨后頒

8、布了著名的薩班斯法案，而在2004年COSO委員會又發(fā)布了《企業(yè)風險管理—整合框架》，由此內(nèi)部控制成為了國內(nèi)外研究的熱點話題。內(nèi)部控制對公司的經(jīng)營管理有著至關重要的作用。在2008年6月，我國財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委組織相關專家聯(lián)合制訂并下發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求自2009年7月1日起先在上市公司范圍內(nèi)實施，同時鼓勵非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行，此外規(guī)范還要求實施《內(nèi)部控制基本規(guī)范》的上市公司對公司內(nèi)部控制的有效

9、性進行自我評價，披露年度自我評價報告，有條件的公司并可聘請具有證券、期貨業(yè)務資格的會計師事務所對內(nèi)部控制的有效性進行審計。而我國的房地產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷了發(fā)展初期的“暴利時代”后政府為穩(wěn)定市場保障民生出臺了一系列針對房地產(chǎn)企業(yè)的宏觀調(diào)控政策。國八條，限購令等令房地企業(yè)的外部環(huán)境惡化開來及競爭的加大使房地產(chǎn)企業(yè)不得不越來越依靠品牌、服務和管理等“軟實力”。由此逐漸地內(nèi)部控制</p><p><b>　　（二）研究

10、的意義</b></p><p>　　內(nèi)部控制是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，它是企業(yè)為了保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) ，而對企業(yè)戰(zhàn)略制定和經(jīng)營活動中存在的風險予以管理的相關制度安排。隨著現(xiàn)代企業(yè)財物的安全控制體系和信息體系的不斷健全，企業(yè)面臨的主要風險已轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龈偁庯L險，風險控制就更加關注戰(zhàn)略風險和經(jīng)營風險[1]，它直接關系著企業(yè)的動作效率和效果、資本的安全完整。而對于房地產(chǎn)企業(yè)來說健全的內(nèi)部控制制度是其重要

11、的經(jīng)營支持。因此，在外部內(nèi)部控制審計的同時學會如何自我進行內(nèi)部控制的評估是非常有意義的。</p><p><b>　?。ㄈ┭芯糠椒?lt;/b></p><p>　　本文采用案例研究的方法，以G房地產(chǎn)企業(yè)為研究對象，從內(nèi)部控制制度的概念、特點、理論發(fā)展過程及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀入手，將內(nèi)部控制的評估分為公司層面和業(yè)務層面兩大類進行分析。通過實地考察、溝通詢問、流程再造等方法對G

12、公司內(nèi)部控制進行評估并提出整改措施。</p><p>　　第一章 內(nèi)部控制相關理論</p><p>　?。ㄒ唬﹥?nèi)部控制理論概述</p><p><b>　　1．基本內(nèi)涵</b></p><p>　　內(nèi)部控制，作為一個專用名詞和完整概念，直到20世紀30年代才被人們提出、認識和接受。他的產(chǎn)生源于對企業(yè)內(nèi)部管理的需要。人們對

13、內(nèi)部控制的認識，是隨著管理實踐的發(fā)展而不斷深入與發(fā)展的。在美國，人們對內(nèi)部控制的認識先后經(jīng)歷了“兩要素論”、“三要素論”、“五要素論”和“八要素論”等幾個階段。</p><p>　　內(nèi)部控制發(fā)展至今得到廣泛認可和作為內(nèi)部控制體系理論依據(jù)的是1992年美國COSO委員會的定義。美國反欺騙性財務報告委員會的發(fā)起委員會(The Committee of Sponsoring Organizations of the T

14、read way Commission，以下簡稱“COSO”)在進行專門研究后提出專題報告：《內(nèi)部控制——一整體框架(Internal Control——Integrated Framework)》，也稱COSO報告。報告中將內(nèi)部控制定義為：“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為提高運營的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程”。該報告將內(nèi)部控制分為五個要素：控制環(huán)境、風險評估、控制

15、活動、信息與溝通、監(jiān)督。在2004年COSO委員會又加寬了對內(nèi)部控制的認識，將內(nèi)部控制擴展到風險管理領域，在其研究報告《企業(yè)風險管理框架》（Enterprise Risk Management Framework）中將內(nèi)部控制的要素進一步擴展為內(nèi)部環(huán)境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等八個</p><p><b>　　2．主要特征</b></p>

16、;<p>　　從內(nèi)部控制的內(nèi)涵我們可以概括出其特點主要有：</p><p>　?。?） 內(nèi)部控制是一個全方位控制的過程。內(nèi)部控制的范圍涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的方方面面。他需要多部門的相互配合，企業(yè)員工都與內(nèi)部控制有關。同時他也需要對企業(yè)的經(jīng)營活動全方位、全過程進行監(jiān)控，以保證控制活動的有效性。因此內(nèi)部控制具有全員性、全方位性、全過程性的特點。</p><p>　?。?） 內(nèi)部控

17、制是一個動態(tài)性的過程。內(nèi)部控制不僅受外部環(huán)境(市場，政府等)影響，也受內(nèi)部企業(yè)文化、組織結(jié)構、組織規(guī)模所影響，環(huán)境的變化必然要求內(nèi)部控制進行相應調(diào)整。</p><p>　?。?）內(nèi)部控制標準的定量化。內(nèi)部控制的過程實際是企業(yè)行為與標準的對照，發(fā)現(xiàn)并糾正誤差的過程。因此內(nèi)部控制的前提是要先設定標準。一般來說內(nèi)部控制是從經(jīng)營效率、財務報告可靠性、相關法令的遵循方面確定控制標準，而這種標準應該盡量定量化。</p&

18、gt;<p>　?。ǘ﹥?nèi)部控制國內(nèi)外研究現(xiàn)狀</p><p><b>　　1．國外研究現(xiàn)狀</b></p><p>　　對于內(nèi)部控制的研究在世界各國中，美國是開展得比較早而且是最富有研究成效的國家之一。美國內(nèi)部控制的發(fā)展經(jīng)歷了五個階段：</p><p>　　第一階段，15世紀末到20世紀初，是內(nèi)部控制的萌芽期，該時期內(nèi)部控制出現(xiàn)

19、了牽制制度。其主要特點是任何個人及部門不能單獨控制企業(yè)任何一項或部分業(yè)務的權利方式進行組織上的責任分工，各項的業(yè)務職能通過正常的發(fā)揮其他的個人或部門的功能進行交叉控制和交叉檢查。</p><p>　　第二階段，20世紀40年代至70年代初，這是內(nèi)部控制的成長期，又稱內(nèi)部控制制度階段。在這個時期人們對內(nèi)部控制理論與方法的研究逐漸受到重視，認為內(nèi)部控制應是企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營管理上的特定目的，按照一定的業(yè)務程序而制定和實

20、施的一系列控制政策與措施[3]。</p><p>　　第三階段，20世紀80年代到90年代之間。是內(nèi)部控制的發(fā)展期又稱內(nèi)部控制結(jié)構論階段。20世紀80年代以后，會計界與審計界對內(nèi)部控制的研究逐步從一般含義向具體內(nèi)容深化。1988年的《審計準則公告》指出“企業(yè)的內(nèi)部控制結(jié)構包括為提供達成企業(yè)特定目標和合理保證所建立的各種政策和程序”。內(nèi)部控制結(jié)構包括“控制環(huán)境、會計制度、控制程序”三個要素。</p>

21、<p>　　第四階段，20世紀90年代至今是內(nèi)部控制的成熟期發(fā)展很快，也稱內(nèi)部控制框架論階段。COSO報告中，將內(nèi)部控制定義：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會成員、經(jīng)理階層和其他企業(yè)員工共同實施的，為達成企業(yè)營運的效果、效率、相關法令的遵循性、財務報告的可靠性等目標，提供合理保證的過程。COSO要素五分法包括：控制環(huán)境、控制活動、風險評估、信息與溝通、監(jiān)督。</p><p>　　第五是內(nèi)部控制的最新發(fā)展。內(nèi)部控制

22、的范圍越來越廣，與企業(yè)風險管理的聯(lián)系越來越緊密。人們逐漸傾向于基于風險管理的角度和立場來研究和建設內(nèi)部控制問題。</p><p>　　除美國外國外對內(nèi)部控制的研究還有英國的三大報告：1992年的卡德伯利報告，1998年的哈姆佩爾報告，1999年的特恩布爾報告。前兩個報告著重講了從財務角度進行公司治理，將內(nèi)部控制置于公司治理框架下。最后的報告為如何構建健全的內(nèi)部控制提供的指引，并進一步肯定了內(nèi)部控制在風險管理方面的

23、效用。這三個報告使英國對內(nèi)部控制的研究無論是在理論界還是在實務界都得到了完善。加拿大也在20世紀90年代建立了一套完整的內(nèi)部控制理論體系。</p><p><b>　　2．國內(nèi)研究現(xiàn)狀</b></p><p>　　我國對內(nèi)部控制的系統(tǒng)研究開始于20世紀80年代末。我國對于內(nèi)部控制的研究主要是由學術界和會計審計職業(yè)管理機構進行的。學術界的觀點都有：劉金文認為控制環(huán)境、控

24、制系統(tǒng)、監(jiān)督與評價是內(nèi)部控制理論框架的三個必不可少的要素[4]；董月超從COSO框架報告出發(fā)研究內(nèi)部控制與風險管理的相同點與不同點[5]；魏先鋒從審計的角度對內(nèi)部控制的了解和評價進行了研究[6]；謝昱[7]和劉薇[8]以案例形式對內(nèi)部控制的實踐進行了研究，從流程入手對企業(yè)的內(nèi)部控制提出了一些建議。張龍平教授將理論界對內(nèi)部控制的看法大致概括為三種[9]：一是內(nèi)部控制制度論，認為內(nèi)部控制是為了保證會計信息可靠、企業(yè)的資產(chǎn)安全和完整以及經(jīng)營效

25、率的提高所采用的控制制度，他包括會計控制制度和管理控制制度兩部分；二是內(nèi)部控制結(jié)構論，認為內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)和控制程序；三是內(nèi)部控制成分論，認為內(nèi)部控制主要由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個成分構成。國外對內(nèi)部控制的研究對我國有很大的影響，我國對內(nèi)部控制內(nèi)涵的概括和定義同美國相比具有比較高的同質(zhì)性。</p><p>　　而在職業(yè)管理機構方面國家財政部在2001年至2006年間先后頒

26、布了《內(nèi)部會計控制規(guī)范》用于指導企業(yè)進行內(nèi)部控制建設。同時在2006年7月15日我國成立了企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會，進而在2008年6月我國財政部、國資委、證監(jiān)會等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將內(nèi)部控制定義為，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的旨在實現(xiàn)控制目標的過程。這一定義擴大了內(nèi)部控制的范圍同時他也和國際上的普遍認識一致[10]。</p><p><b>　　3．研究存在的缺陷

27、</b></p><p>　　對于內(nèi)部控制的理論研究國內(nèi)外已有大量的文獻，當我們認識到內(nèi)部控制的重要性后我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身要如何有效運用內(nèi)部控制，如何檢測內(nèi)部控制是否有效合法運行又是另一個重要問題。在我國對企業(yè)內(nèi)部控制的評價診斷近年來也在不少學者的研究中突現(xiàn)，但總的來說這方面的研究還比較欠缺。所以我國目前都還沒有制定出較為成熟的內(nèi)部控制評價的具體標準，即使一些行業(yè)或者部門借鑒國外的評估體系和框架制定出了

28、一些內(nèi)部控制評價的指南，但這些都還不能做為普遍性的評價標準。相信在以后的很長一段時間里建立一套成熟的內(nèi)部控制評價體系將成為廣大學者的努力方向。</p><p>　　第二章 內(nèi)部控制評價的方法</p><p>　?。ㄒ唬﹥?nèi)部控制評價的理論概括 </p><p>　　內(nèi)部控制評價是指由專門的機構或人員，通過對單位會計控制系統(tǒng)的了解、測試和評價，對其完整性、合理性及有效性

29、提出意見，并進行報告，以利于單位進一步完善內(nèi)部控制體系。只有通過內(nèi)部控制評價，才能對內(nèi)部控制的實踐運用進行監(jiān)督檢查、總結(jié)、也才能了解內(nèi)部控制制度的建立和健全情況。</p><p>　?。ǘ﹥?nèi)部控制評價的標準及方法</p><p>　　1．內(nèi)部控制評價的標準</p><p>　　內(nèi)部控制的基本框架是以內(nèi)部控制的組織規(guī)劃為前提和保證，以業(yè)務流程控制為主線，以確定業(yè)務循

30、環(huán)的關鍵控制點、制定業(yè)務基本流程和相關制度為內(nèi)容。一直以來對內(nèi)部控制評價標準的認識主要有兩種觀點：一種認為評價標準可以從企業(yè)管理與控制目標方面來考量;二種是將評價的標準分為一般標準和具體標準從而進行考量[11]。</p><p>　　2．內(nèi)部控制評價的方法</p><p>　?。?）內(nèi)部控制制度調(diào)查法：即對企業(yè)概況、企業(yè)的組織結(jié)構和功能、重要管理制度、內(nèi)部控制等各個方面開展調(diào)查從而了解企業(yè)

31、的內(nèi)部控制環(huán)境和結(jié)構。主要是通過查閱公司內(nèi)部控制相關資料文件，以及對內(nèi)部控制制度實施情況的詢問和觀察。</p><p>　?。?）內(nèi)部控制的健全性測試法：健全性測試方法是對內(nèi)部控制制度是否健全、合法和合理做出評價的方法。健全主要是指建立的內(nèi)部控制制度是否全部建立起來，能否保證管理目標的實現(xiàn)；合法是指所有的內(nèi)部控制制度與措施都在國家法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)；合理是指各項內(nèi)部控制制度和措施都有其特定的目標，即內(nèi)部控制制度

32、能被有效遵循和執(zhí)行，就能達到既定的控制目標。對內(nèi)部控制的健全性測試可通過文字說明法、調(diào)查表法和流程圖法來實現(xiàn)。</p><p>　?。ㄈ﹥?nèi)部控制評估的實施</p><p>　　1．內(nèi)部控制評估范圍的歸類</p><p>　　對企業(yè)內(nèi)部控制的評估將我國的作業(yè)層面研究與COSO報告的五要素論相結(jié)合來制定評估的標準和依據(jù)。對企業(yè)內(nèi)部控制的自我評價可先將評價范圍及內(nèi)容歸類

33、分為[12]：</p><p>　　（1）公司層面的內(nèi)部控制評價：</p><p>　　公司層面的內(nèi)部控制是指集中于公司管理、重要決策層面以及對全部或多項流程、交易具有普遍深入影響的內(nèi)部控制。其內(nèi)部控制主要包括：以企業(yè)的組織架構、管理層的風格、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責任、企業(yè)文化等為主的環(huán)境控制[13]；企業(yè)整體的風險意識，是否有風險評估體系；對經(jīng)營結(jié)果的監(jiān)督及期末財務報告的控制；公司對

34、重大事項的控制及風險管理政策的實施。公司作業(yè)層面的控制終離不開公司層面的內(nèi)部控制的影響，所以在制定和實施內(nèi)部控制體系時應首先關注公司層面的內(nèi)部控制是否有效。</p><p>　?。?）作業(yè)層面的內(nèi)部控制評價：</p><p>　　我國對內(nèi)部控制的研究多是以對作業(yè)層面的研究為主。作業(yè)層面主要涉及采購、銷售、資金、工程項目、成本費用、預算、固定資產(chǎn)、投資、擔保、籌資等，但不同的企業(yè)其作業(yè)層面所

35、涉及的控制內(nèi)容會有所不同。作業(yè)層面的內(nèi)部控制主要在于交易的流程設計與執(zhí)行是否合理可行[14]。</p><p>　　2．公司層面的內(nèi)部控制評估關注點</p><p>　　對公司層面的內(nèi)部控制評估關注點的認定主要參照COSO內(nèi)部框架所描述的五要素進行：</p><p><b>　?。?）控制環(huán)境</b></p><p>　

36、　控制環(huán)境主要指企業(yè)內(nèi)部的文化、價值觀、組織結(jié)構、管理理念和風格等。其評估的關注點主要包括[15]：</p><p>　?、賳T工的誠實性如何和是否有良好的道德觀</p><p>　　②員工是否勝任各自所在崗位的工作</p><p>　?、劢M織結(jié)構的設計是否合理，是否有助于企業(yè)的正常經(jīng)營</p><p>　?、苁谟铏嗬拓熑蔚姆绞绞欠窈侠?lt

37、;/p><p>　?、菔欠裼锌煽康娜肆Y源政策</p><p>　　(2)風險評估的關注要點</p><p>　　戰(zhàn)略風險。主要測試：公司層面目標對公司的追求的描述和對如何實現(xiàn)追求目標的指引程度是否能滿足公司的需要；將公司層面目標向董事會和員工傳達的有效性；公司各種戰(zhàn)略與公司層面目標的關系和一致性；商業(yè)計劃和預算與公司層面目標、戰(zhàn)略計劃和當前形勢的一致性。</p&

38、gt;<p>　　風險分析程序的詳盡性和相關性，包括估計風險的重大程度、評估其發(fā)生的可能性并確定防范控制措施。</p><p>　　經(jīng)營環(huán)境變化。主要測試：是否存在市場調(diào)查或其他程序，以識別顧客群在數(shù)量、消費偏好和支付方式上的主要變化；是否能意識到可能會影響到企業(yè)技能水平的企業(yè)內(nèi)外部人才供應量的重大變化；法律顧問是否能夠階段性地向領導層宣講新通過的法律。</p><p>　　

39、雇傭新員工。主要測試：管理者是否采取特定的行動使新員工了解公司的文化和執(zhí)行哲學；當關鍵控制活動的執(zhí)行人變更時，管理者是否給予了必要的關注。</p><p>　　(3)控制活動的關注要點</p><p>　?、俟菊呤謨灾忻枋龅膬?nèi)部控制是否確實按照公司希望的方式得到執(zhí)行。</p><p>　　②是否有及時而適當?shù)拇胧┨幚砝馇闆r或應付需要進一步關注的信息。</

40、p><p>　?、凼欠裼袉T工負責監(jiān)督內(nèi)部控制的執(zhí)行。</p><p>　　(4)信息與溝通的關注要點</p><p>　　信息。主要測試：獲取外部信息，并提供給管理者有關企業(yè)經(jīng)營成果是否達到其既定目標的必要的報告；將足夠詳細的信息在適當?shù)臅r間內(nèi)提供給正確的受眾，使其能夠有效率地并有效果地履行其職責；開發(fā)或修改信息系統(tǒng)，加強其與企業(yè)集體戰(zhàn)略的聯(lián)系，同時增加信息系統(tǒng)對于企業(yè)

41、是否達到其整體和控制活動層面目標這一問題的敏感程度；是否投入適當?shù)馁Y源(人力和財力)，標志著管理者對開發(fā)必須的信息系統(tǒng)的支持程度。</p><p>　　溝通。主要測試：員工的義務和控制職責是否得到有效溝通；是否存在一定渠道以便員工反映其發(fā)現(xiàn)的可疑情況；管理層對待員工在生產(chǎn)、質(zhì)量管理或其他方面合理化建議的態(tài)度；組織內(nèi)部溝通的充分性(比如采購和生產(chǎn)活動之間的溝通)、信息的完整性、及時性以及信息是否足夠詳盡以便員工能夠

42、有效地履行其職責；與顧客、供應商和其他外部單位就顧客需求變化問題進行溝通的公開性和有效性；外部單位在多大程度上意識到企業(yè)的道德標準；當收到顧客、供應商、監(jiān)管者和其他外部單位的信息后，管理層采取行動的及時性和合理性。</p><p>　　(5)監(jiān)控的關注要點</p><p>　　持續(xù)監(jiān)控。主要測試：員工在進行日常工作時在多大程度上能夠獲悉內(nèi)部控制系統(tǒng)運行的情況；多大程度上與外部單位溝通而獲取

43、的信息能夠?qū)?nèi)部信息加以驗證，或發(fā)現(xiàn)內(nèi)部信息的問題；是否定期進行賬實核對；是否重視內(nèi)部和外部審計師的建議以改善和加強內(nèi)部控制；培訓課堂、計劃會議和其他的會議能夠在多大程度上就內(nèi)部控制運行的效果性向管理層提供反饋意見；是否要求員工定期地陳述他們是否了解并遵守了公司的行為準則，并按照規(guī)定的要求履行了關鍵控制活動；內(nèi)部審計的有效性。</p><p>　　缺陷匯報。主要測試：是否存在確認和報告內(nèi)部控制缺陷的機制；內(nèi)部控制

44、缺陷報告方式的適當性；采取的進一步措施的適當性。</p><p>　　3．作業(yè)層面的內(nèi)部控制評估</p><p>　　(1)控制點是否按照設計的要求正常執(zhí)行了；</p><p>　　(2)控制點執(zhí)行人是否獲得了正當?shù)氖跈啵?lt;/p><p>　　(3)控制點執(zhí)行人是否有足夠的能力有效履行該項控制職責。</p><p>　

45、　第三章 關于G房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的診斷及對策研究</p><p>　　G房地產(chǎn)公司是一大型國有獨資企業(yè)集團下屬的一個全資子公司，成立于2002年1月。經(jīng)營范圍涉及房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、工程建設管理及物業(yè)管理等。為響應所屬片區(qū)創(chuàng)“世界知名、全國一流、西部第一”的號召，G房地產(chǎn)公司一直致力于完善所屬片區(qū)的基礎設施建設以及科技地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)的開發(fā)運營，經(jīng)過幾年的高速發(fā)展G房地產(chǎn)企業(yè)在這幾個板塊都有所建樹。在集團的

46、整體戰(zhàn)略中，G房地產(chǎn)公司致力于成為專業(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，成為區(qū)域性的房地產(chǎn)知名品牌。</p><p>　　G房地產(chǎn)企業(yè)公司層面的內(nèi)部控制評估</p><p>　　G房地產(chǎn)企業(yè)公司層面的內(nèi)部控制評估內(nèi)容如表3-1所示。</p><p>　　表3-1 G房地產(chǎn)企業(yè)公司層面的內(nèi)部控制評估表</p><p>　?。ǘ┽槍緦用娴膬?nèi)部控制改進措

47、施</p><p><b>　　1．企業(yè)文化的建立</b></p><p>　　人力資源政策：公司為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長[16]。在人員分配上G公司的項目出納崗完全可以一起勞務外包給銷售代理商代為管理。每天代理商做好銷售臺賬，保證銷售系統(tǒng)和收款總額及實務票據(jù)三者的一致，定期將臺賬交給G公司會計入賬。同時代理商同G公司會計應定期（如一個

48、月）進行銷售信息的核對，包括總的銷售款、總套數(shù)、房號等。而產(chǎn)權辦理崗則可固定由某兩個人負責，與財務人員做好各種產(chǎn)權資料的交接工作，聯(lián)系客戶，及時到房管局辦理產(chǎn)權，避免延期造成公司財務損失；在員工的晉升上應多對內(nèi)部員工進行培訓鍛煉，多給員工提升的空間；在崗位職責上應該以部門為大單位制定崗位職責規(guī)范，在部門下分列各崗位職責，并下發(fā)到員工手中讓員工明確自身的職責以此來明確各個崗位的職責范圍。</p><p><b

49、>　　2．風險控制</b></p><p>　　對重要文件的傳閱應該有簽字，不需保留的資料應及時銷毀；綜合部門應指定專人對綜合復印室的廢棄資料及時進行清理銷毀。</p><p>　　在銷售系統(tǒng)方面，G企業(yè)應自已掌握操作員的增減權限。這個權限應授予給公司財務部門指定人員如會計主管等，當公司財務人員有增減變動時統(tǒng)一由該人員在銷售系統(tǒng)中進行操作員號的增減。而對于財務部與銷售方越

50、界操作系統(tǒng)數(shù)據(jù)的現(xiàn)象公司應與系統(tǒng)開發(fā)商協(xié)商，要求在系統(tǒng)內(nèi)部設置財務人員與銷售人員權限互斥，明確哪些屬銷售操作數(shù)據(jù)哪些是財務人員操作數(shù)據(jù)，財務人員不得操作銷售相關數(shù)據(jù)，而銷售人員也無權操作財務人員的數(shù)據(jù)。</p><p><b>　　3．信息與溝通</b></p><p>　　對于市場營銷部與財務部收費標準不對稱的問題，首先是要明確這個收費標準是由哪個部門負責。之前在這

51、個問題上G公司不是很明確所以才會出現(xiàn)責任不明，核算標準不對稱的問題。收費標準可以由市場營銷部提供，市場營銷部的產(chǎn)權辦理人員可獲得政府相關部門的權威收費標準，然后將這標準做入銷售系統(tǒng)，并將收費標準抄送給財務部，財務部按照收費標準進行收費。 </p><p>　?。ㄈ〨房地產(chǎn)企業(yè)作業(yè)層面的內(nèi)部控制診斷</p><p><b>　　1．銷售業(yè)務</b></p>

52、<p>　　查閱G公司的專業(yè)售樓系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)G公司存在重復銷售的風險，在之前的客戶尚未辦理完退訂手續(xù)時，已經(jīng)將同一套房源銷售給了另一客戶。在銷售現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)一房源的退訂流程還未進行完畢，銷售人員按默認房源已退訂又將此房銷售給了另一客戶，并給新客戶開具了相應房源的定金收據(jù)，而銷售系統(tǒng)里該房源的認購人信息卻還是第一個客戶。這樣銷售系統(tǒng)與實務票據(jù)的信息就不對稱，并且這實質(zhì)上已形成了一房多售，易發(fā)生經(jīng)濟糾紛。</p>&l

53、t;p>　　通過深入到G公司的房產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)G公司在房屋銷售后的不動產(chǎn)發(fā)票的處理上存在一些問題，其主要包括：</p><p>　?。?）發(fā)票開具信息的完整與準確性，G公司的房屋銷售均屬于預售房，在其一新項目三期的開始所有的預售房款都開具了銷售不動產(chǎn)發(fā)票，在發(fā)票的面積一欄全部用的是預售面積，而房屋產(chǎn)權的辦理要求發(fā)票上必須是實測面積這就導致其三期絕大部分發(fā)票需要作廢重開，而這其中又有大部分是跨年開具的票，這

54、需要申請開具紅字發(fā)票再開藍字發(fā)票。大量錯發(fā)票申請開具紅字發(fā)票有一定困難，而不及時更正發(fā)票延誤了房屋產(chǎn)權的辦理必定會給公司帶來直接的經(jīng)濟損失，同時也影響公司形象。經(jīng)與公司會計人員溝通了解到財務部在最開始也曾考慮到這一問題，向上級反應后沒得到同意，上級執(zhí)意要求開具不動產(chǎn)發(fā)票。這也反應出G公司上下級溝通不到位的問題。</p><p>　?。?）發(fā)票的保管移交，銷售不動產(chǎn)發(fā)票一式四聯(lián)，分別是客戶聯(lián)、辦證聯(lián)、記賬聯(lián)、存根聯(lián)

55、?？蛻袈?lián)交由客戶，辦證聯(lián)交由產(chǎn)權辦理專員，記賬聯(lián)附在每日銷售臺賬后交由會計做賬，存根聯(lián)由財務留存保管。G公司不動產(chǎn)發(fā)票的開具有些并不是客戶自己上門拿收據(jù)來換，而是應其他部門需要集中開具未給客戶。這就造成其一些發(fā)票聯(lián)交給了客戶，一些發(fā)票存在于產(chǎn)權辦理專員處，一些發(fā)票存在于財務人員處，一些發(fā)票又存在于物業(yè)處。一旦哪個客戶上門找要發(fā)票，財務部、產(chǎn)權辦理員處、物業(yè)處都要大動一番，顯得很混亂。在這些票據(jù)的移交上也存在問題。有些需要從客戶手中收回發(fā)

56、票申請開具紅字發(fā)票的，當收回原發(fā)票時財務部便會相應給客戶一張收條，客戶以后憑收條換發(fā)票。而當新的發(fā)票開出來后又是交給產(chǎn)權辦理處，當產(chǎn)權辦理處辦完產(chǎn)權后將產(chǎn)權證書及發(fā)票一并交給物業(yè)，由物業(yè)轉(zhuǎn)給客戶，而物業(yè)并不清楚財務部打的收條，這勢必會造成發(fā)票給了客戶而收條未收回的嚴重后果。</p><p>　　通過查看G公司銷售現(xiàn)場銷售相關資料發(fā)現(xiàn)G公司在與客戶簽訂的認購協(xié)議存在不規(guī)范現(xiàn)象。由于銷售現(xiàn)場與公司總部有一定距離，G公

57、司在與客戶簽訂的認購協(xié)議中在公司簽章處沒有加蓋公司公章，這是不合理的。對于一般的客戶銷售人員糊弄一兩句也就搪塞過去了，但對一些細心了解的客戶就沒那么簡單了。這本來就是G公司流程的不完善，因此而引起的爭端最終將不利于公司良好形象的樹立。</p><p><b>　　2．資金管理</b></p><p>　?。?）在G公司的資金管理制度中缺乏對內(nèi)部關聯(lián)方公司間的資金調(diào)撥的

58、管理，資金調(diào)撥的審批流程及對所需的支持附件的要求比較不明確。</p><p>　?。?）缺乏對應收賬款的管理。在G公司投資營運的一個工作園區(qū)，每個月的水電費都先由G公司統(tǒng)一墊付給水利局和電利局，公司再向園區(qū)入住公司收取。每個月都有大量水電收不回來，通過查看G公司賬套發(fā)現(xiàn)有不少公司的賬已經(jīng)跨年。其原因有的是因為公司搬遷，有的可能是故意拖欠，有的可能是付漏了。對于這些未及時到賬的款項公司也沒有去查找原因及時進行賬務處

59、理，這給公司帶來了直接的經(jīng)濟損失。</p><p><b>　　3．賬務處理</b></p><p>　　在實際的操作過程中G公司存在關賬不及時的現(xiàn)象。查看G公司2011年12月前用友財務系統(tǒng)日志，發(fā)現(xiàn)每月關賬日期大都比規(guī)定日期延遲了一個月，其中2011年9月的賬到11月了才進行關賬。關賬時間滯后，可能導致未經(jīng)審核的跨期調(diào)整和跨期記錄等風險。</p>&

60、lt;p>　　4．固定資產(chǎn)的管理與維護</p><p>　　通過實地觀察和詢問得知G公司部分固定資產(chǎn)存在無人管理現(xiàn)象。在G公司銷售現(xiàn)場其財務人員用的保險柜壞了幾個月也無人來修理，到綜合辦詢問卻告知不在她們的管理范圍內(nèi)，至此該固定資產(chǎn)被擱置，也無法查詢該固定資產(chǎn)的購入情況及登記地。</p><p><b>　　5．預算管理</b></p><p

61、>　　G公司實行三年規(guī)劃和年度預算制，每個月初編制當月資金計劃。預算的編制主要通過財務部完成，其他各部門協(xié)助財務部。每年的9月份財務部開始編制次年的預算。G公司的預算體系包括兩部分：管理類預算、營銷類預算。管理類預算包含了經(jīng)營目標、人力資源預算、管理費用預算、財務費用預算、投/融資預算、年度資金計劃、固定資產(chǎn)采購預算。營銷類預算包含銷售預算和營銷費用預算。G公司在管理與營銷類預算方面的編制比較細化，分解到各個部門。但是在預算的執(zhí)行

62、上控制力度不夠，每月末的資金運用情況與月初的資金計劃出入比較大，沒有充分發(fā)揮編制資金計劃的作用。在實施預算管理時沒有建立相應的激勵機制，不利于調(diào)動員工的積極性。</p><p>　　G公司也從事工程建設，但是G公司在工程建設成本預算方面還是一片空白。通過與G公司財務經(jīng)理及成本會計溝通了解到公司目前還沒有對工程建設成本預算進行編制，當前建設成本還只是見單做賬，對成本的管控很不到位。這也在一方面導致G公司在其一樓盤的

63、開發(fā)中開發(fā)成本過高，已超過了該樓盤的銷售均價。這對G公司來說是一很大的問題急待解決。同時G公司在人員填補上很不及時，成本會計崗空缺了一年也沒新增人員，現(xiàn)在成本會計崗長期一人，業(yè)務量繁多經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務入賬不及時。</p><p>　?。ㄋ模┽槍ψ鳂I(yè)層面內(nèi)部控制的改進措施</p><p><b>　　1．增強執(zhí)行力</b></p><p>　　針對G

64、公司在銷售中可能出現(xiàn)重復銷售的情況應當加強銷售流程的執(zhí)行力嚴格按合理的流程辦事。G公司的房屋退訂流程：客戶提出退房—G公司營銷部領導審核同意—退房資料交財務部退款—財務部做退款并做賬—財務部做賬后將退款信息錄入銷售系統(tǒng)—銷售經(jīng)理通過系統(tǒng)確認退房后可重新銷售。從G公司的退房流程來看其出現(xiàn)重復銷售的可能性不大，但是在執(zhí)行的過程中卻出現(xiàn)了重復銷售的風險，這主要是在流程的執(zhí)行中存在控制不得力，為此應加強相關人員對退房流程的執(zhí)行力度，銷售經(jīng)理一定

65、要在系統(tǒng)中確認已退房才能對外進行再銷售，再者財務人員在開票時一定看銷售系統(tǒng)中認購信息已做了更正才能開票，保證開票系統(tǒng)中的認購信息與所開票信息一致。</p><p><b>　　2．崗位職責分明</b></p><p>　　對以前開錯的發(fā)票應及時與稅務局聯(lián)系申請開具紅字發(fā)票，及時糾正以免在以后辦產(chǎn)權時耽誤了時間給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，影響公司形象。同時G公司對現(xiàn)場的財務人員

66、應進行專業(yè)培訓，形成一套完善的培訓資料，以便對新進人員進行培訓，這樣也就減小了開票錯誤的風險。</p><p>　　對已開具發(fā)票的保管和移交應分清權責，發(fā)票聯(lián)應及時交給客戶，即使有時不能及時給客戶，發(fā)票聯(lián)也必須由財務部保管，財務部又全部交由現(xiàn)場財務保管，由現(xiàn)場財務人員統(tǒng)一給客戶，對于辦證聯(lián)產(chǎn)權辦理人員與現(xiàn)場財務人員應每月進行一次交接，使之有序進行并做好交接手續(xù)。同時現(xiàn)場財務人員應定時和及時聯(lián)系客戶到場換取發(fā)票，做

67、好簽字。在財務部內(nèi)部，現(xiàn)場財務人員與公司相關財務人員也應定期進行存根聯(lián)交接。</p><p>　　對于固定資產(chǎn)的管理G公司現(xiàn)在雖然已確定了管理的部門，建議G公司應落實到明確的崗位職責上。所有購進的固定資產(chǎn)必須登記在冊，專人負責固定資產(chǎn)的保管與維護。</p><p><b>　　3．加強溝通</b></p><p>　　G公司訂房協(xié)議手續(xù)不齊全其

68、原因主要在于銷售現(xiàn)場與公司的距離較遠及銷售方與公司的溝通不到位。訂房協(xié)議應最先由G公司全部蓋章后由公司市場營銷部專門人員交給銷售方，銷售方在填開協(xié)議時應做好份數(shù)的統(tǒng)計，填開了多少份，作廢多少份，定期將領用數(shù)量與公司市場營銷部專門人員進行核對。</p><p><b>　　4．加強應收款管理</b></p><p>　　對與關聯(lián)公司間的資金往來應加強管理，明確資金調(diào)撥的

69、審核程序。</p><p>　　對應收賬款應定期清理。G公司每月初代墊本月水電，本月收回上月水電費，G公司應在每月末對這一應收賬款進行清理，對于那些未及時繳清的要查明原因。同時安排專員對這些應收款進行催繳。這樣以避免長期累計成死賬。</p><p>　　對G公司在操作中關賬不及時的情況，建議G公司編制規(guī)范的結(jié)賬清單，每月結(jié)賬前發(fā)送至結(jié)賬工作人員，具體列示出會計期間、結(jié)賬日期、相關負責人、時

70、間期限、工作分配等內(nèi)容，以保證結(jié)賬工作完整、及時地進行。</p><p><b>　　結(jié)論</b></p><p>　　對企業(yè)內(nèi)部控制情況的審計評價目前主要以外部審計為主，但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展各種風險在加強，企業(yè)學會如何進行自我內(nèi)部控制的評價至關重要。對企業(yè)內(nèi)部控制的評估分公司層面與作業(yè)層面進行定性考察。進而又對每一個層面進行細分，針對每一點確定控制點。借助控制點考察企

71、業(yè)內(nèi)部控制的完整合理性及執(zhí)行情況。通過對G公司的案例分析發(fā)現(xiàn)G公司在內(nèi)部控制制度的制定及執(zhí)行上存在不足，并針對此提出改善建議。（為了上傳文檔，將此段提前）</p><p><b>　　5．增加預算編制</b></p><p>　　G公司在管理與營銷類預算的編制上做得比較好，只是預算的執(zhí)行不是很到位。建議G公司可以建立激勵和懲罰機制，將對公司管理層的考核與預算完成情況掛

72、鉤，預算完成得較好的部門應給予獎勵，沒有完成董事會下達的經(jīng)營目標的部門應受到處罰。</p><p>　　G公司在工程建設預算這塊目前還是一片空白，建議G公司組織相關人員，以以往幾年工程建設支出為基礎編制工程建設預算。包括項目開發(fā)的投資決策、設計、招標施工、竣工等階段[17]。并且每半年對工程類預算進行差異分析，形成預算差異分析報告，差異報告除了列明本期預算數(shù)、本期實際預算完成數(shù)、本期差異、累計預算數(shù)、累計實際發(fā)生

73、數(shù)、累計差異數(shù)等內(nèi)容，對差異還應進行具體分析，描述產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、擴大、推廣的建議。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1] 潘瑣，鄭仙萍．論內(nèi)部控制理論之構建：關于內(nèi)部控制基本假設的探討[J]會計研究.2008（2）:20-21 </p><p>　

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80、將成為記憶。大學四年讓我不論在思想、生活、學習上都得到了很大的成長，我要感謝同學和老師在學習和生活中對我的幫助，這四年是充實的四年，在以后的日子里這將是一段美好并值得懷念的記憶。</p><p>　　同時在此我要非常感謝在我的論文寫作過程中給我提供支持和幫助的老師、朋友和同學們。特別感謝我的導師胡世強教授!胡世強教授在我的論文撰寫過程中，從論文的選題、擬定提綱、構思、初稿的修改直至最后的定稿，傾注了大量的心血，提