保障房項目代建協調管理芻議

1、<p>　　保障房項目代建協調管理芻議</p><p>　　摘 要：建設項目的協調管理，與項目的投資、質量、進度密切相關，對實現建設項目目標具有重要意義。保障性住房建設的特殊性決定了協調管理的必要性，本文從保障房項目代建管理實證研究角度，較為系統(tǒng)地闡述了協調管理的原則，提出了搞好協調管理方法，對保障性住房建設的代建管理工作具有一定參考作用。 </p><p>　　關鍵詞：協調管理

2、；保障性住房；協調原則；協調方法 </p><p><b>　　1.協調的含義 </b></p><p>　　協調就是調整組織與其外部環(huán)境之間、組織內部各部門和人員之間的各種關系，使之分工合作、相互配合、協同一致，有效地實現目標的行為。協調是管理的一個重要職能，在具體的管理實踐中，無論是高層管理還是基層管理，無論是組織內部還是組織外部，無論是決策還是創(chuàng)新等，都需要協調

3、。可以說，協調貫穿于管理活動的全過程和各個環(huán)節(jié)中，是管理的本質特征之一。只有搞好協調，才能實現有效的管理。 </p><p>　　建設項目管理不僅包括物質性操作活動，還包括復雜的人員合作與協同等大量社會性活動，具有明顯的社會性特征。項目從提出到前期策劃到實施直到建成運營，每一個階段都離不開協調管理。協調管理的好壞，直接關系到項目的工期，影響著質量與投資。因此，為了能最佳地、最有效地實現項目管理的特定目標，就必須抓

4、好項目建設中的協調管理。 </p><p>　　2.案例研究—中山市保障性住房項目代建協調管理 </p><p><b>　　2.1案例簡介 </b></p><p>　　2011年1-8月份，全國保障性住房年度計劃開工率達到86%，但廣東省的開工率只有66%，位居當時全國倒數第一。作為廣東省保障性住房的重要組成部分，中山市祈安苑二期工程127

5、2套保障性住房的建設，工期非常緊迫。該項目由中山市公建集團有限公司代建，共6幢26—32層剪力墻結構建筑，總建筑面積64847m2。地下車庫面積約4882m2，工程總投資約20900萬元。 </p><p>　　2.2保障性住房項目代建協調的必要性 </p><p>　　2.2.1為完成年度開工的政治任務，本工程工期非常緊迫，質量要求高，作為保障性住房項目，會經常受到國務院、建設部及省市各

6、級名目繁多的檢查，使得代建方的協調管理顯得尤為重要。代建方的協調管理的好壞，成為項目能否高效完成的關鍵。 </p><p>　　2.2.2本項目代建模式的特點：政府投資主管部門設立住房保障管理辦公室，選定工程管理公司作為代建單位。委托代建單位對保障性住房項目進行專業(yè)化組織管理，并采用招標方式簽訂可研、咨詢、環(huán)境評價、招標代理、設計、施工、監(jiān)理、設備采購等合同。合同涉及面廣，前期工作復雜，工期緊迫，任何環(huán)節(jié)協調不好

7、，都會嚴重影響項目目標的實現。 </p><p>　　2.2.3參與項目建設的單位眾多，形成了非常復雜的項目組織系統(tǒng)，由于各參建單位有不同的任務、目標和利益，它們之間的沖突比項目代建管理班子內部各部門的利益沖突更為激烈和不可調和。代建單位處于協調管理的中心位置，如圖1所示，代建管理者面臨大量的協調工作。 </p><p>　　2.2.4本工程規(guī)模較大，涉及專業(yè)多，包含土建、水電、人防、設備

8、、供電、智能化系統(tǒng)、綠化、市政、燃氣管網、通訊等專業(yè)，管理的綜合性和項目專業(yè)化的矛盾增加了交流和溝通難度，造成每個參加者溝通面大，需要復雜的溝通網絡，解決各專業(yè)之間的平面沖突及空間配合問題。 </p><p>　　2.3保障性住房項目代建協調原則 </p><p>　　2.3.1統(tǒng)籌兼顧、力求平衡 </p><p>　　項目建設中需要協調的問題很多，關系復雜，如果把

9、問題都擺出來，可能是一團亂麻。統(tǒng)籌兼顧是協調項目整體與局部、重點與非重點、短期利益與長期利益等關系的一個基本原則，要抓住主要矛盾，注意輕重緩急，帶動整個工程順利進行。 </p><p>　　在本保障房項目上，進度、安全、質量、投資等目標之中，進度是政治任務，是政府主管部門關注的焦點，而且進度能更直觀、更簡明、更形象地反映工程的動態(tài)，因此，從立項開始，就抓住進度的關鍵線路，協調各方關系，力求達到項目各個目標的平衡，

10、使整個組織系統(tǒng)的運行達到整體優(yōu)化狀態(tài)，滿足保障房建設的需要。 </p><p>　　2.3.2求同存異、靈活權變 </p><p>　　保障房建設系統(tǒng)中，涉及幾十個單位，由于各個單位、各個層次、各類人員所處的地位不同，責權不同，代表的利益不同，加之人員的經歷、知識、個性心里特征的差異，矛盾的存在是必然的、普遍的。在協調過程中，要尋找各方的一致之處、共同點和共同利益，應當容許在不影響項目進度

11、和質量的大局下，保留一些單位利益和個人權利，加強前期公關，適當提高工程投資，承認各參與方的利益、行為、思想等方面的差異，做到求大同存小異。靈活權變并不是不講原則，而是講究方法的靈活性，堅持具體問題具體分析，在有利于問題解決的前提下，做到有理有據有節(jié)，使協調工作有效開展。 </p><p>　　2.3.3客觀公正、相互尊重 </p><p>　　客觀公正是協調的前提和基本要求。代建管理者在協

12、調各種關系時，要遵循法律法規(guī)，依照建設工程相關規(guī)范、標準，以項目目標為出發(fā)點，實事求是，秉公行事。無論行政主管部門還是施工單位，無論是領導還是下屬，協調工作中都要堅持互相尊重，平等相待，在友好的氣氛中將矛盾淡化和消除，從而調動各方面的工作積極性，促進工程建設。要力戒驕傲和冷漠，避免態(tài)度不好，惡語傷人疏遠彼此關系，使問題惡化，降低協調的效果。 </p><p>　　2.3.4加強預控、及時協調 </p>

13、<p>　　“宜未雨而綢繆，毋臨渴而掘井”。代建管理者的預控是十分重要的，任何協調工作都要有超前意識，對于保障房建設的管理，更是如此。要在矛盾沖突未發(fā)生或發(fā)生的前期及時解決，能在事前協調就不在事中協調，能在事中協調就不在事后協調，避免矛盾沖突擴大化，避免項目目標失控。協調管理者對可能出現的進度、質量、安全等問題和可能產生的不良后果要預先采取防范措施，做到見微知著，居安思危，防患于未然。 </p><p&

14、gt;　　2.4保障性住房項目代建協調方法 </p><p>　　2.4.1搞好代建項目班子團結 </p><p>　　本項目代建班子由2部分構成：公司項目辦公室和現場項目部。公司項目管理辦公室由項目總負責人、總工程師室、項目前期部、招標辦、設計、造價、合同管理部及辦公室人員組成；現場項目管理部由現場項目經理、項目技術負責人、各專業(yè)管理工程師及資料員組成，人員眾多，職責龐雜。抓好整個項目班

15、子的建設，對協調解決組織內部的矛盾，凝聚組織戰(zhàn)斗力，完成項目目標，起著關鍵性作用。搞好班子團結，首先，項目總負責人要發(fā)揚民主作風，坦誠、正派，不搞一言堂，經常傾聽各部門意見，各部門應積極地配合工作，尊重項目總負責人的意見。其次，民主決策極其重要，一旦多數意見成為集體決定，少數人就應該堅決貫徹執(zhí)行，任何人不得無視集體決定，而將代建項目管理班子內部的分歧在相關建設參與方中散布，既影響班子團結，也無益于項目建設。再次，搞好團結，絕不是搞一團和

16、氣，當“好好先生”，講班子團結和統(tǒng)一認識，但不能放棄原則。另外，對項目班子內部協調性差，嚴重影響團結的人，采取適當的人事調動措施也是必要的。 　　2.4.2目標導向 </p><p>　　目標導向是通過下達目標，統(tǒng)一人們的思想，調節(jié)人們的行動，求得整個組織工作協調的一種方法。任何協調措施都不能脫離既定的目標。實現保障房工程建設進度、安全、質量、投資等目標是工程建設各方的愿望，更是代建管理者協調管理的工作準則。但

17、是項目各參與方由于各自的利益取向不同，在項目建設過程中將項目總目標混同于分目標，將主要目標混同于次要目標，就易于導致諸如爭奪有限資源，角色認知差異之類的矛盾和沖突，這就要求： </p><p>　?。?）確定項目代建總目標：即在2011年內開工建設1200套以上保障性住房，2013年全部交付使用。這一總目標的實現，涉及到項目建設的各政府主管部門、參建各單位及其每一位員工的工作和業(yè)績，因此，代建管理者要圍繞這個統(tǒng)一

18、目標，把各方面力量組織起來，調動所有參與人員的積極性，使他們主動關心項目建設目標，控制目標的偏差，協調才能成為現實。 </p><p>　　（2）在總目標下，設置進度、安全、質量、投資、環(huán)境、可持續(xù)發(fā)展6個子目標，這些子目標前后銜接、左右聯系、相互制約、互為因果，構成了項目建設目標體系，共同服務于總目標。 </p><p>　　（3）目標體系中進度、安全、質量則是主要目標，在資源的分配上、

19、工作的重心上和矛盾處理的緩急上，要突出重點，優(yōu)先考慮。 </p><p>　　2.4.3搞好經濟協調 </p><p>　　經濟協調就是通過經濟利益使組織或個人的行為方向向實現目標的方向發(fā)展的一種協調方法，其作用機制是利益誘導，通過運用經濟手段、建設合同、經濟責任制等，從物質利益上處理各種關系，調動各方面的積極性。 </p><p>　　諸如工期緊，適當考慮有關參建

20、單位的趕工措施費，工程質量達到市級以上優(yōu)良樣板工程予以優(yōu)質優(yōu)價質量獎，給項目班子經常加班加點的員工增加獎金、福利等等。但是，經濟協調比較敏感，要注意健全責任制、完善業(yè)績考核機制，做到公平合理、責權利相結合，使經濟協調成為促進項目建設的正能量。 </p><p>　　2.4.4鼓勵聯絡交往 </p><p>　　聯絡交往有利于加強信息溝通，增進了解，消除誤會，化解矛盾。保障房項目代建方主要有

21、三個層次的聯絡圈：一是代建方與各政府主管部門形成的從項目立項到開工階段為主的聯絡圈。政府審批手續(xù)繁雜，各項流程耗時費力，良好的聯絡交往或減少流程，或加快審批時間，或前后事項并行辦理，在促進項目進度上，往往會取得事半功倍的效果；二是項目參建各方在項目實施中形成的聯絡圈。這個聯絡圈存在利益沖突的可能性大，鼓勵各方聯絡交往，加深了解，相互理解對方的立場，在感情上容易達成共鳴，為協調創(chuàng)造一個和諧的環(huán)境；三是代建項目班子內部的各部門和人員之間的聯

22、絡圈。代建項目班子內部的問題多為信息不對稱而引起的，協調此類問題，加強聯絡交往，促進信息溝通，發(fā)揮出每個人的聰明才智，使項目班子工作充滿生機和活力。 </p><p>　　2.4.5會議協調 </p><p>　　會議是最常見的一種協調方法，成功的項目協調會議可以起到兩個作用：一是溝通信息。通過項目參與各單位、各部門介紹各自的工作，使與會人員之間直接交換意見，充分實現相互間信息的共享，從而

23、增進了解，促進合作。二是消除差異，達成共識。項目參與各方往往有不同訴求和意見，但在項目目標體系下，協調不同的認識和行為，各方開誠布公，求同存異，針對實際問題，協商解決方案，達成具有約束力的共識，促進項目建設。 </p><p><b>　　參考文獻 </b></p><p>　　[1] 鮮靜林.現代企業(yè)領導力.蘭州.敦煌文藝出版社，2004. </p>