大型企業(yè)管理中存在的問(wèn)題和根源

1、精品文檔 你我共享大型企業(yè)有助于企業(yè)的成本的降低，成本的優(yōu)勢(shì)是大型企業(yè)最重要的優(yōu)勢(shì)之一。成本的優(yōu)勢(shì)運(yùn)用得好，就會(huì)轉(zhuǎn)化為效益。一般來(lái)說(shuō)，大型企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益比小企業(yè)要好，但大型企業(yè)的管理難度比中小企業(yè)困難， 大型企業(yè)在管理中往往會(huì)犯 “大企業(yè)病” ，而且往往會(huì)因 “大企業(yè)病”而影響企業(yè)的效率。什么是“大企業(yè)病”呢？“大企業(yè)病”一詞，是日本立石電機(jī)株式會(huì)社的立石一真首先提出的。1979 年，卸任總經(jīng)理的他開始總結(jié)自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀時(shí)發(fā)現(xiàn)，表面

2、上看，企業(yè)不存在什么問(wèn)題，因?yàn)楦鞣N經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行得比較順利，而且企業(yè)的銷售值和利潤(rùn)也都呈上升趨勢(shì)，但看一看企業(yè)內(nèi)部的管理，就會(huì)發(fā)現(xiàn)的確存在著明顯的問(wèn)題。他察覺到自己的企業(yè)對(duì)許多行為反應(yīng)遲鈍，譬如， “減少庫(kù)存”的指令難以立即兌現(xiàn)。譬如，對(duì)顧客“能否生產(chǎn)這樣的商品”等要求，有時(shí)竟然要花費(fèi)二、三個(gè)月的時(shí)間才能給予滿意的答復(fù)。再譬如，企業(yè)的產(chǎn)銷銜接嚴(yán)重不到位，市場(chǎng)旺銷產(chǎn)品短缺，生產(chǎn)不能及時(shí)補(bǔ)貨，滯銷產(chǎn)品仍在一個(gè)勁地生產(chǎn)，并源源不斷地發(fā)往市場(chǎng)。站

3、在醫(yī)生的角度，立石一真認(rèn)為公司患了一種奇怪的“疾病” 。立石一真會(huì)長(zhǎng)把諸如此類的現(xiàn)象概括為 “大企業(yè)病” 。 他給大企業(yè)病下的定義是： 大企業(yè)病是無(wú)痛性慢性病。立石一真把大企業(yè)病歸納成三種“疾病” ： “發(fā)展停滯”病、 “效益低下”病和“效益增長(zhǎng)原因不明”病。1983 年元旦， 立石一真在出席由東京經(jīng)濟(jì)學(xué)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)主持召開的企業(yè)家與新聞界例行聯(lián)席會(huì)議時(shí)，首次使用“大企業(yè)病”這個(gè)詞?，F(xiàn)在， “大企業(yè)病” 成為一個(gè)泛指的概念， 是指企業(yè)規(guī)模

4、擴(kuò)大、 產(chǎn)業(yè)類型和管理層次增多后，可能產(chǎn)生的信息阻隔、信息傳遞速度衰減或內(nèi)容失真、決策得不到不折不扣貫徹、指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴(yán)重偏差、企業(yè)成本增加、制度繁瑣以及組織機(jī)構(gòu)官僚化等，使企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)的能力降低，生存質(zhì)量不斷弱化，逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病癥?！按笃髽I(yè)病” 是當(dāng)今世界各國(guó)大型企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。 企業(yè)一旦患上 “大企業(yè)病” ，往往會(huì)失去創(chuàng)業(yè)的激情與沖動(dòng)， 喪失應(yīng)有的生機(jī)和活力， 顯得步履艱難、 老態(tài)龍鐘。 “大企業(yè)病”的病癥

5、往往表現(xiàn)為：1．身軀肥胖。表現(xiàn)出：企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，層次多，冗員多；企業(yè)內(nèi)部壁壘嚴(yán)重，部門間協(xié)同松散，信息傳遞較慢，或信息傳遞失真失效；企業(yè)制度繁瑣，職責(zé)不明，扯皮增多，辦事程序復(fù)雜，官僚習(xí)氣十足。2．心動(dòng)無(wú)力。表現(xiàn)出：重大決策不能得到有效執(zhí)行，或?qū)嵤┎涣?，達(dá)不到預(yù)期效果；領(lǐng)導(dǎo)者陷于具體的日常業(yè)務(wù)中，企業(yè)缺乏有效的中長(zhǎng)期計(jì)劃。3．步履艱難。表現(xiàn)出：?jiǎn)T工不計(jì)成本，不講實(shí)效導(dǎo)致成本居高不下，效益下滑；企業(yè)生產(chǎn)與市場(chǎng)嚴(yán)重脫節(jié)，暢銷的供不

6、上，滯銷的大積壓，技術(shù)創(chuàng)新不足；不注重客戶關(guān)系管理，客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任危機(jī)。4．缺乏激情。表現(xiàn)出：企業(yè)從上到下看不到危機(jī)，沉浸在泡沫式的繁榮之中。以往創(chuàng)辦、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的“元老” 、 “長(zhǎng)老”們，仍然在公司內(nèi)部擁有巨大的勢(shì)力，阻擋了持不同意見者的生存發(fā)展；不重視培養(yǎng)人才，企業(yè)各個(gè)層面出現(xiàn)后備人才“短缺”現(xiàn)象，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。為什么中小企業(yè)不會(huì)患上 “大企業(yè)病” ， 而大企業(yè)在不同程度上會(huì)或多或少地有 “大企業(yè)病”呢？我們知道，決定管理行為

7、好壞的要素就是組織要素。從組織的構(gòu)成要素來(lái)看，企業(yè)是組織的一種類型，在構(gòu)成組織的四個(gè)要素中，組織環(huán)境和組織目的對(duì)于某個(gè)行業(yè)的企業(yè)大體是相同的。因?yàn)橥袠I(yè)的企業(yè)基本處于同一個(gè)環(huán)境中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，所追求的共同的目的都是獲得最大的利潤(rùn)，不相同的僅僅是管理主體和管理客體。大型企業(yè)和中小企業(yè)二者的不同主要是管理主體和管理客體的不同，顯然，大型企業(yè)存在的管理問(wèn)題是由于管理主體和管理客體引起的。因此， “大企業(yè)病”盡管涉及企業(yè)管理的許多重要方面，如組織結(jié)

8、構(gòu)管理、制度建設(shè)、成本控制、決策執(zhí)行等方面，但從根本上說(shuō)， “大企業(yè)病”產(chǎn)生于管理主體和管理客體之間的矛盾，而這種矛盾是因?yàn)楣芾碇黧w的體制、結(jié)構(gòu)和制度無(wú)法適應(yīng)無(wú)論是數(shù)量還是內(nèi)容均腹有詩(shī)書氣自華精品文檔 你我共享就管理客體而言，在大企業(yè)里，職工眾多，有的達(dá)數(shù)十萬(wàn)人，一般的工人和管理人員可能感覺到他們是默默無(wú)聞的，他們的辛勤工作也很難得到體現(xiàn)，這就使他們的積極性不能象小企業(yè)的職工那樣得到很好地發(fā)揮。另外，由于職工隊(duì)伍龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理者的

9、管理方法無(wú)論多么周密，也很難使數(shù)以萬(wàn)計(jì)的人員均得到合理和充分的使用，最大限度地調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性。因此，從根本上正是由于大型企業(yè)的管理主體的組織和機(jī)構(gòu)嚴(yán)重不適應(yīng)對(duì)管理客體的管理需要，從而導(dǎo)致以下管理問(wèn)題：一、組織結(jié)構(gòu)不合理一般而言，企業(yè)的重大組織建設(shè)和重要人員調(diào)整往往都是由企業(yè)的高層管理者來(lái)決定，下屬公司的組織建設(shè)和人員調(diào)整是由企業(yè)的下屬公司的經(jīng)理決定。但由于當(dāng)前社會(huì)環(huán)境，組織環(huán)境的變化越來(lái)越快，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整，往

10、往由于企業(yè)的管理者忙于其他事務(wù)而無(wú)暇顧及此事，致使企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不能迅速適應(yīng)組織環(huán)境的變化。特別是現(xiàn)代社會(huì)環(huán)境的不確定性，不能迅速適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)將會(huì)很快被淘汰。二、缺少行之有效的管理制度很多企業(yè)也制定了相應(yīng)的管理制度，但實(shí)際上無(wú)人監(jiān)督，也就無(wú)人執(zhí)行；有些企業(yè)情況發(fā)生了變化，但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企業(yè)根據(jù)具體問(wèn)題也能采取一些相應(yīng)措施來(lái)解決，但這些措施往往十分簡(jiǎn)單，沒(méi)有經(jīng)過(guò)周密考慮，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。如為鼓勵(lì)員工提建議，設(shè)

11、立提案制度，但只是在企業(yè)里放一個(gè)建議箱而了事，這樣的管理制度不能稱為有效的。企業(yè)只有詳細(xì)規(guī)定了每一項(xiàng)制度，并制定出一整套的執(zhí)行、監(jiān)督、改進(jìn)辦法，才能保證管理制度的有效性，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。三、無(wú)專門的人員或組織進(jìn)行成本管理一般在企業(yè)中并無(wú)專人管理成本，比如對(duì)于物品的節(jié)約一般強(qiáng)調(diào)靠員工的自覺，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)間了就管管，沒(méi)時(shí)間就聽之任之，這種情況常常造成企業(yè)物質(zhì)和財(cái)產(chǎn)的損失。有些企業(yè)用財(cái)務(wù)審計(jì)作為成本控制的手段，以防止資金在使用過(guò)程中出現(xiàn)浪費(fèi)

12、或流失。但實(shí)際上財(cái)會(huì)部門是一個(gè)業(yè)務(wù)部門，它應(yīng)當(dāng)從事的是業(yè)務(wù)的工作，而不應(yīng)當(dāng)負(fù)有管理的職責(zé)，并不能通過(guò)財(cái)會(huì)部門來(lái)提高企業(yè)效率的管理工作。四、決策無(wú)法順利執(zhí)行私營(yíng)企業(yè)做大后常常會(huì)出現(xiàn)以下情況：上層管理者下達(dá)指令后，下屬由于缺乏監(jiān)管，敷衍了事、盲目應(yīng)付。且上層管理者對(duì)下屬執(zhí)行其決策的執(zhí)行情況，往往只能通過(guò)其匯報(bào)來(lái)了解，上情下達(dá)和下情上報(bào)的渠道不暢通，導(dǎo)致重要決策形同虛設(shè)，毫無(wú)作用，或者不能起到應(yīng)起的作用。如何解決大型企業(yè)管理存在的問(wèn)題現(xiàn)代企業(yè)

13、規(guī)模越來(lái)越大，組織中管理客體的種類和數(shù)目越來(lái)越多，傳統(tǒng)的管理組織和管理機(jī)構(gòu)越來(lái)越不適應(yīng)管理客體發(fā)展，在管理實(shí)踐中出現(xiàn)了許多難以克服的敝端，這些管理難題應(yīng)該如何解決呢？實(shí)踐證明，隨著管理客體發(fā)展的需要，對(duì)管理主體的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革是當(dāng)務(wù)之急。事實(shí)上，企業(yè)管理主體也正是隨著管理客體的發(fā)展而發(fā)展的。在歷史上，企業(yè)管理者的演變大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：1．家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)最初企業(yè)老板既是企業(yè)的所有者，同時(shí)也是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。一切事務(wù)由老板依靠他個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)