提升企業(yè)管理水平 促進(jìn)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

1、2020 年 1 月末，突如其來的新冠疫情迅猛席卷全球。雖然疫情在全球范圍的蔓延依舊存在極大的不確定性，但各機(jī)構(gòu)對(duì)后疫情時(shí)代經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的判斷總體持相對(duì)樂觀的態(tài)度。一方面國際貨幣基金組織 6 月發(fā)布的《世界經(jīng)濟(jì)展望》中，預(yù)計(jì) 2020 年全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)為-4.9%，2021 年為 5.4%，雖然相比 4 月份的對(duì)經(jīng)濟(jì)增速的預(yù)測(cè)均出現(xiàn)下調(diào)，但對(duì)全球經(jīng)濟(jì)在后疫情時(shí)代呈“V”型復(fù)蘇態(tài)勢(shì)不變；另一方面全球部分國家紛紛嘗試“帶疫解封”，重啟經(jīng)濟(jì)的意愿不

2、斷加強(qiáng)。中、英、美、日等國的疫苗研發(fā)進(jìn)程的加速，將為經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇提供支撐?；ㄍ顿Y是拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)最為有效的方式之一，后疫情時(shí)代我國對(duì)外承包行業(yè)將面臨新一輪的發(fā)展機(jī)遇。2020 年因疫情擴(kuò)散造成的金融危機(jī)首當(dāng)其沖的是消費(fèi)快速下降，與 2008 年經(jīng)融危機(jī)后投資快速收縮不同，必然使后疫情時(shí)代經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的方式也與以往不同。結(jié)合近期國內(nèi)外出臺(tái)的一系列政策，可以清晰地看到，后疫情時(shí)代通過基建拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)最為顯著的特點(diǎn)就是“高質(zhì)量”。無論是我國提出“三個(gè)領(lǐng)軍、

3、三個(gè)領(lǐng)先、三個(gè)示范”打造世界一流企業(yè)的內(nèi)在需求，還是 G20 集團(tuán)提出的《高質(zhì)量基礎(chǔ)設(shè)施投資原則》，對(duì)項(xiàng)目的可持續(xù)性、全生命周期經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效益、社會(huì)效益、抗風(fēng)險(xiǎn)韌性和基礎(chǔ)設(shè)施治理的外在要求，都對(duì)企業(yè)在后疫情時(shí)代參與基礎(chǔ)設(shè)施投資和建設(shè)提出了更高的要求。從企業(yè)的角度來看，必須提升項(xiàng)目全生命周期的管理能力。本文結(jié)合筆者多年從事國際業(yè)務(wù)管理的經(jīng)驗(yàn)，探討通過提升管理能力促進(jìn)對(duì)外承包行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的路徑。中資企業(yè)在項(xiàng)目全生命周期管理存在的問題一

4、、對(duì)項(xiàng)目自身可持續(xù)性關(guān)注不足部分中資企業(yè)在對(duì)外承包基礎(chǔ)設(shè)施類項(xiàng)目時(shí)，對(duì)項(xiàng)目的可持續(xù)性考慮不足。一方面體現(xiàn)在對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)可行性考慮不夠，在開發(fā)項(xiàng)目過程中重視 EPC 效益，對(duì)未來項(xiàng)目四、發(fā)展質(zhì)量和利潤(rùn)水平不高對(duì)外承包工程行業(yè)經(jīng)過近 30 年的快速發(fā)展，簽約和營(yíng)收的年復(fù)合增長(zhǎng)率都超過17%，在簽約、營(yíng)收和利潤(rùn)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)的前提下，反映資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力的指標(biāo)卻處于較低水平。通過選取部分國際一流企業(yè)和國內(nèi)一流企業(yè)對(duì)標(biāo)結(jié)果來看，國外建筑企業(yè)的凈資

5、產(chǎn)、營(yíng)收利潤(rùn)率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)現(xiàn)金回收率等指標(biāo)連續(xù)多年保持穩(wěn)中有進(jìn)的水平，且均高于國內(nèi)企業(yè)。一方面因?yàn)橹匈Y企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)處于價(jià)值鏈的中低端，激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境侵蝕了企業(yè)的利潤(rùn)；另一方面因?yàn)槠髽I(yè)在核心技術(shù)環(huán)節(jié)的掌控力和話語權(quán)不足，多數(shù)企業(yè)依舊使用勞動(dòng)力密集型的粗放型發(fā)展模式。 五、企業(yè)管理國際化屬地化程度總體不高企業(yè)的屬地化主要包括機(jī)構(gòu)屬地化、員工屬地化和經(jīng)營(yíng)管理國際化，三者是遞進(jìn)關(guān)系，從機(jī)構(gòu)屬地化的角度，目前建筑類

6、八大央企海外布局已日趨完善。以葛洲壩國際業(yè)務(wù)為例，在全球設(shè)置 99 個(gè)分支機(jī)構(gòu)，覆蓋 142 個(gè)國別和地區(qū)。但是從員工屬地化的角度看，除少數(shù)企業(yè)的少數(shù)國別員工屬地化程度可以達(dá)到 90%以上，多數(shù)中資企業(yè)依舊還是采用中國管理人員為主的實(shí)施模式?？梢酝茢啵耗壳爸匈Y企業(yè)處于由機(jī)構(gòu)屬地化向員工屬地化的過渡階段，在員工屬地化方面是由一般管理人員屬地化向高級(jí)管理人員屬地化、國際化過渡階段。該階段因依舊以中方人員為主，故對(duì)海外經(jīng)營(yíng)的成本沒有顯著的降低