員工績效考核的誤差成因及其預(yù)防措施

1、員工績效考核的誤差成因及其預(yù)防措施 員工績效考核的誤差成因及其預(yù)防措施很多部門經(jīng)理或員工對公司的績效考核和績效管理這一點上沒怎么弄清 楚；每當(dāng)績效考核或管理出現(xiàn)問題了就不知所措。其實績效管理是當(dāng)今企業(yè)最 為關(guān)注的人力資源管理領(lǐng)域之一，而績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)又在于績效考 核，所以不能有大的誤差。案例老王是一家 IT 公司的項目經(jīng)理，多半年以來一直帶著團隊在客戶的公司工 作現(xiàn)場中做軟件系統(tǒng)的測試和維護工作，一天到晚忙得不亦樂乎。正在這時，

2、 到了公司的績效考核時間，人力資源部催促老王按期完成考核工作的電話讓他 感到心煩意亂。雖然當(dāng)時論證績效考核制度的會議自己也參加了，可事到臨 頭，看到績效考核表格上的那一個個的指標(biāo)，老王心里還是覺得沒底。老王心想，我這一落筆，不但關(guān)系到面子，而且關(guān)系到票子，大伙出差這 么久，功勞苦勞都得記上。新婚的小李，為了趕項目進度，蜜月剛剛過了兩天 就跑回來工作了，多容易啊。想到這里，老王順手就給小李在各項評價指標(biāo)上 填了一串的滿分 5 分。秘書小孫

3、是新招來的畢業(yè)生，她比剛辭職的小安機靈多 了，什么事情一教就會，不像小安，連用傳真機都讓自己手把手教了半天，所 以小孫也應(yīng)該給高分。至于小趙，老王皺了皺眉頭，小趙通常都是留守在公司 里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么 樣。那就憑感覺隨便填填好了?！皽y試報告完整準(zhǔn)確”，在自己的印象中，小 趙的測試報告倒是沒出過大的岔子，給 4 分吧，“責(zé)任感強”，老王想了想， 既然沒出過岔子，應(yīng)該還是有責(zé)任感的，4 分？

4、不對，記得小趙剛來的時候， 有一回在客戶的機房值班時玩電腦游戲，被領(lǐng)導(dǎo)逮住了，弄得自己也沒面子， 想到這里，老王又把小趙在“責(zé)任感”這一欄的得分改成了 3 分。至于小朱 吧，得好好考慮考慮，這小子工作不怎么樣，還好高騖遠，總覺得在這個部門 淹沒了他的能耐，老跑到老劉那個部門去轉(zhuǎn)悠，搞的老劉還以為他很能干，前 兩天還透露出想調(diào)他過去的想法，要不就給小朱打個高分算了，讓老劉真以為 自己撿了個寶貝，趕緊把小朱掉過去那該多好。分析績效考核誤差的

5、危害及其解決難度上述案例中的場景是很多企業(yè)的管理者在進行績效考核工作的過程中都有 可能會遇到的現(xiàn)象。事實上，如何克服績效考核過程中存在的各種誤差，是很 多組織的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理人員以及員工都非常關(guān)心的問題。這里的所謂 績效考核誤差，是指考核者在進行績效考核的過程中，對員工的真實績效表現(xiàn) 所做出的不真實甚至是歪曲性的反映。由于任何一種涉及到人對人進行評價的 “考評”和“測量”都不可避免會地存在一定的誤差，所以作為人力資源管理 中重要一

6、環(huán)的績效考核也不例外。通過溝通和培訓(xùn)等提高績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性在了解了績效考核誤差的類型及其產(chǎn)生的原因之后，我們就可以考慮在實 施績效考核之前，通過采取一系列的措施來預(yù)防和減少績效考核誤差，這些做 法通常包括設(shè)計和實施溝通計劃、開展績效考核培訓(xùn)以及提供正式的員工績效 考核申訴程序等等。一、通過溝通計劃來解決考核者的動機問題第三，行為觀察培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的目的是幫助考核者在平時的工作過程中 保持績效記錄，為期末的考核提供依據(jù)。它會首先教給管

7、理者如何對某個績效 維度中的行為進行編號，然后在日常工作中利用一些輔助工具，比如日志來記 錄相應(yīng)的行為，這些記錄會被作為將來進行績效考核的依據(jù)。行為觀察培訓(xùn)的 重點是，讓考核者學(xué)會如何觀察、存儲、回憶以及運用績效信息，同時引導(dǎo)考 核者在整個績效期間都能對員工的績效保持持續(xù)性的觀察和持續(xù)的記錄。第四，自我領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的目的是從整體上來提高績效考核的準(zhǔn) 確性。它的基本理論假設(shè)是，如果考核者對于考核工作能夠形成積極的自我意 象和自信心

8、，能夠進行自我激勵，那么考核工作的準(zhǔn)確性就能得到提升。事實 上，有研究證實，自我領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)確實能夠有效地強化心理過程，同時提升自 我效能感，從而有助于績效考核的有效實施。這種培訓(xùn)的一般操作方法是：首 先觀察和記錄考核者現(xiàn)有的自我觀念、意象，比如他們是怎么看待績效管理 的？他們對準(zhǔn)確地觀察和記錄員工的績效有沒有信心？接下來再對他們的自我 意象、信念和觀點進行分析，找出其中正確、積極的因素以及負面的、紊亂的 因素；最后再通過建立一種更有效的

9、思維模式，讓考核者形成一系列積極的自 我意象，比如讓考核者通過情境想象、模擬和自我對話等方式，建立這樣一種 圖景：當(dāng)下屬從自己這里獲得績效反饋之后，他們會感到滿意、獲得進步，而 不會對抗或者防御。最后再把這樣的信息記錄在紙上，不斷地強化和維持這些 信息。盡管設(shè)計和實施考核者培訓(xùn)計劃是很花時間的，但它對于改進績效考核 的準(zhǔn)確性有很大的幫助。而以上提及的四種培訓(xùn)也各有側(cè)重，當(dāng)考核工作所面 臨的問題不同時，可能需要特定的培訓(xùn)來應(yīng)對。例如如果問

10、題出在考核者對評 價工具、標(biāo)準(zhǔn)的把握、指標(biāo)的含義拿不準(zhǔn)，那么參照框架培訓(xùn)會更有針對性； 如果問題在于考核者手頭缺乏有效的績效記錄，導(dǎo)致近因效應(yīng)等誤差，那么行 為觀察培訓(xùn)會比較有效?？傊?，管理者首先應(yīng)當(dāng)辨別考核誤差問題的根源何 在，然后再有重點地綜合運用培訓(xùn)手段來幫助組織預(yù)防考核誤差的出現(xiàn)。三、通過建立績效考核申訴機制來避免考核誤差最后，一個組織在實施績效考核制度時，還應(yīng)當(dāng)建立一套正式的員工申訴 程序，從而使員工在對績效考核結(jié)果感到不滿時

11、，可以向相關(guān)人員或部門提出 申訴。建立這樣一套正式的績效考核申訴程序，一方面可以在考核誤差出現(xiàn)后 提供一種糾偏的渠道，從而預(yù)防績效考核誤差被帶入后續(xù)的其他人力資源決 策，比如加薪、晉升等等，從而造成更大的不公正。另一方面，這種糾錯政 策、申訴程序的存在本身也提示考核者，組織是非常重視績效考核的公平性和 準(zhǔn)確性的，因此應(yīng)當(dāng)嚴(yán)謹、公平、公正地對待考核工作。同時，它也使員工們 知道，自己可以通過平和的、正常的方法就績效問題進行溝通和處理，而不

12、需 擔(dān)心被卷入任何報復(fù)性或者政治性的事件當(dāng)中。這種氛圍無形中促使考核者盡 可能以公正的方式做出評價，并與員工進行積極的溝通。通常情況下，對績效 考核結(jié)果的申訴先提交到人力資源部門來處理，如果問題在這一層次上還不能 得到解決，還有可能會上升到更高的領(lǐng)導(dǎo)層上，比如聯(lián)邦快遞公司的員工申訴 就可以直達區(qū)域總裁。人力資源部也可以主動進行員工意見調(diào)查，了解員工對 績效考核的意見與訴求。而摩托羅拉公司也利用人力資源管理中的“直接處理 員工事務(wù)”的爭議