向下管理高爾夫-完整備注版

1、2013.9.23,向下管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練,凈空內(nèi)心來學(xué)習(xí) 方知一片圓滿心,2,情況測驗帶給我們,領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者習(xí)慣領(lǐng)域80/20法則效率與效能過程與結(jié)果,3,80/20法則,關(guān)鍵的少數(shù)影響多數(shù)?,瑣碎的多數(shù)影響少數(shù),效率與效能,4,5,目標、過程,過程正確,過程錯誤,目標正確,目標錯誤,貢獻,天意,禍害,可惜,6,中堅干部的角色,上壓,右揉,左挫,下擠,你,7,管理者的工具,,P,D,C,A,S,D,C,A,8,組織乘數(shù)

2、作用（1）,1 1 1 1 1 1 1 1 ＝？,（1十1十1十1十1）×（1十1十1）＝15,（1十1十1十1）×（1十1十1十1）＝16,（1十1十1）×（1十1十1）×（1十1）＝18,-（1十1十1）×（1十1十1）×（1十1）＝-18,（1十1十1十1）（1十1十1十1） ＝256,9,? ＋ 合作? － 不合作? X 有效

3、領(lǐng)導(dǎo)倍增激勵 ? ÷ 無效領(lǐng)導(dǎo)倍減、沖突? （） 人力分配組合,組織乘數(shù)作用 （2）,10,組織乘數(shù)作用 （3）,11,迷你企業(yè),總經(jīng)理,,經(jīng)理,,,,部屬一,部屬三,部屬二,12,組織三階層的變化,兵,將兵,將將,作業(yè)者,管理者,經(jīng)營者,I,T,S,13,管理者必備的7T,? Team,? Task,? Tools,? Tactics,? Talking,? Transfer,? Toleranc

4、e,14,經(jīng)營者必備的7S,? Strategy,? System,? Structure,? Staff,? Source-allocation,? Style,? Share value,15,組織三階層的互動,計劃,轉(zhuǎn)化力,改善,善,將(人),惡人,理,隨機應(yīng)變,責(zé)(能),稱心,(理)事,合理化,16,象棋中的管理啟示,? 象棋中共有16個棋子，七種角色,? 哪個角色最為重要呢？,? 哪個角色看起來最無能呢？,? 哪

5、個角色最可愛、憨厚呢？,? 哪些角色能力最強呢？,? 在「殘局」時，哪些角色已經(jīng)不在了呢？ 意味著如何？,17,打造一個臭皮匠團隊,? 鼓勵發(fā)言，多傾聽,? 減少投票來決定,? 設(shè)想別人的意見,? 思考自己的盲點,? 先討論「不可為」,? 讓少數(shù)意見者充分表達,? 為失敗相互鼓勵，而不相互指責(zé),人物角色介紹,角色說明背景介紹： 主人翁：歐陽德-你蘇瑞征；范姜明；丘顯斌；胡文欽；簡良貴；,19,步驟1.1 打小報告,

6、狀 況： 丘顯斌向你打小報告，并且說是為了你自己的利益而來告知的他 說，胡文欽常在背后向其它同事發(fā)表不利于你的一些意見，其指 證鑿鑿。此時，你應(yīng)該：,行動方案：A.告訴丘顯斌，他不該道人長短。但私下你要觀察這件事。B.告訴丘顯斌，他不該道人長短。但之后，你私下詢問胡文欽有關(guān)這 方面的情形。C.告訴丘顯斌，你早已耳聞此事，但仍謝謝他的幫忙，同時，私下 你要觀察這件事。

7、D.謝謝丘顯斌的幫忙，并向其它職員打聽，看看這件事是否真實。E.謝謝丘顯斌的幫忙，并私下向胡文欽詢問這件事。,20,糾正員工問題行為,? 令你擔(dān)心的 「這件事」是指？,? 何謂「小報告」？,? 機會教育,21,步驟 1.2 調(diào)查真相,狀 況：　　如果你決定找胡文欽談?wù)?，以查出他是否有任何想攻擊你的事實?最好的方法是：,行動方案：A.以假設(shè)性的問題請教他，一旦他遭受別人在背后攻擊，他會如何處理？B.以

8、最近某件事為例，鼓勵他提出建議，傾聽他的意見，以作為判斷的 依據(jù)。C.直率地詢問他，你所聽聞的事情（但不提丘顯斌），問他是否是真的？D.為你最近受到別人在背后攻擊的困擾（但不指名道姓），請教他的意 見。E.關(guān)心他最近的工作情況，并詢問他對丘顯斌的評價？,22,步驟 1.3 強烈反擊,狀 況：　　由于你把胡文欽當(dāng)作離間的人，所以在與他討論時，他表現(xiàn)得非 常不耐煩，而采取一種攻擊性姿態(tài)，譴責(zé)你強加罪

9、名于其身。你 應(yīng)該：,行動方案：A.把丘顯斌叫進來，讓他與胡文欽當(dāng)面澄清。B.為你的行為向他道歉，并結(jié)束討論。C.不為胡文欽的情緒所動，糾正他與你談話時的態(tài)度。D.結(jié)束討論，但表示你不希望有類似離間的事情再發(fā)生。E.詢問胡文欽，有關(guān)他最近與丘顯斌相處的情形。,23,步驟 2.1 重大過失,狀 況：　　丘顯斌犯了一件很緊要的錯誤，這件事可能要公司花費數(shù)萬元才可 彌補他的愚行。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他的錯誤

10、時，你應(yīng)該：,行動方案：A.與他約談，以使他了解自己該負的責(zé)任。B.與他約談，安慰他的心情，并原諒他的過失。C.當(dāng)你情緒冷靜之后，私下嚴厲警告他的錯誤。D.與他約談，以查明其造成錯誤的原因。E.與他約談，分析他這項錯誤所造成不利的影響。,24,步驟 2.2 屢勸不聽,狀 況：　　丘顯斌屢犯錯誤，你百般的勸導(dǎo)總是無效。所以你決定約丘顯斌談 談。你應(yīng)該如何開始呢？,行動方案：A.以自己過去的工作經(jīng)驗，與他

11、分享在錯誤中學(xué)習(xí)的心得，再一次地鼓 勵他。B.與丘顯斌攤牌，將問題說清楚，以令其知道問題的嚴重性。C.開始時，以范姜明將會怎樣處理類似問題為例，暗示丘顯斌應(yīng)該如何 處理才是正確的。D.開頭先肯定他的努力，使他能放松心情，再將話題引入正題。E.開始時，展現(xiàn)他以前錯誤累累的記錄，令他無法辯解。,25,步驟 2.3 對癥下藥,狀 況：　　你與丘顯斌約談的目的之一，是想知道有關(guān)他屢次犯錯的真正原因。

12、 但很不幸，你一無所獲。可是，你仍然須對他的問題有所解決。你 應(yīng)該：,行動方案：A.給丘顯斌一個嚴重的警告，并指出他的后果。B.讓丘顯斌知道，如果再屢次犯錯下去，他會因過失而減少升遷發(fā)展的 機會。C.提供丘顯斌適當(dāng)?shù)挠?xùn)練機會，學(xué)習(xí)一些防錯的技巧。D.對丘顯斌實施一套管制工作績效的計劃。E.調(diào)整丘顯斌的工作，以避免再發(fā)生錯誤。,26,初犯時，運用「三明治」技巧： · 肯定對方

13、83; 指出一、二點錯誤 · 詢問對方改進之道 · 給予支持,累犯時，運用「漢堡」技巧： · 表明對問題的關(guān)切 · 提出改進的要求 · 令對方知道可能的后果 · 密切督導(dǎo)及監(jiān)控 · 再犯時，予以懲戒或人事處置,漸進性的管理,三明治,漢堡,人事處置,,,27,管制工作績效,績效問題,能力,意愿,知識,技巧,性格,動

14、機,28,步驟 3.1 輔導(dǎo)行動,狀 況：　　丘顯斌之所以屢犯錯誤的原因，經(jīng)由你實施工作績效管制后，你發(fā) 現(xiàn)主要來自于在他著手工作前缺乏有效的規(guī)劃。你決定對他采取一 些輔導(dǎo)行動。最好你是：,行動方案：A.先讓他針對某項工作擬定計劃，之后你為他調(diào)整及指正。B.先為他安排參加有關(guān)工作計劃的訓(xùn)練課程。C.先請他自行研修一些有關(guān)工作計劃的管理書籍或文章。D.先請他與其它對工作計劃能力較強的同事一起從

15、事某項工作，囑咐他 多加觀摩別人的作法。E.先為他說明某項工作在規(guī)劃時必須的考慮因素，并提供實際的示范， 令他有步驟地跟著試作。,29,,學(xué)習(xí)的三種方式,OFF-JT,OJT,ST,30,如何對部屬進行工作指導(dǎo)？,說明,示范,練習(xí),認可,跟蹤,31,狀 況：　　丘顯斌在聆聽你給予有關(guān)工作計劃的說明時，呈現(xiàn)出十分有信心及躍 躍欲試的模樣。但是，實際采取行動時，確有知易行難的窘境，所以， 開

16、始失去了耐心。此時，你會如何？,步驟 3.2 知易行難,行動方案：A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B.肯定他的努力并針對他的困難處，給予更詳細地示范，鼓勵他再多試試。C.肯定他的努力，但順其自然，因為任何初學(xué)者都會面臨「學(xué)習(xí)幻滅」的 現(xiàn)象，他必須自行克服此問題。D.贊美他做得不錯的地方，以便他建立信心。E.肯定他的努力，并嘗試減輕一些來自于你所給的壓力，（例如：允許他 依自己想法去做，讓他休息一下…）以令其

17、適應(yīng)新狀況。,32,狀 況：　　在你有效的工作指導(dǎo)下，丘顯斌在工作計劃的能力上已有不錯的進展， 也因此在工作的效率與態(tài)度上開始有良好的轉(zhuǎn)變。此時你會：,步驟 3.3 良好轉(zhuǎn)變,行動方案：A.利用最近職員會議的機會，具體地贊揚他的進步。B.安排一項簡報(Presentation)，請他與其它同事分享改變前后的差異， 并加以肯定他的努力。C.嘗試將重要的工作委由他加以計劃及執(zhí)行，以便其它部屬了解丘顯斌

18、 的新角色。D.鼓勵他再努力些，并表示你將會在此工作有具體成果時，加以公開表揚， 以為激勵。E.詢問他，期望得到那種激勵？你會設(shè)法令其滿足。,33,步驟 4.1 特別請求,狀 況：　　蘇瑞征最近向你請求，他希望在下兩個月中每星期二與每星期四， 提早十五分鐘下班，以便去送他的獨生子參加高考補習(xí)班。而在你 的職權(quán)下，你是有權(quán)視情況而準許的，此時，你應(yīng)該：,行動方案：A.準許他，不過須在其

19、他職員沒有提出異議的情況下。B.婉轉(zhuǎn)地駁回他的請求。C.跟他商量。假使他能在準備提早下班的那天，也能提早十五分鐘上 班，那你就可特別批準他。 D.原則同意，不過是要在比較重要的課程情況下。E.與他協(xié)商，只要他全力超越目前手邊某項工作目標后，你會特準他， 以為激勵。,34,下不為例：當(dāng)下不為惡例？,檢視這件事：,? 特殊嗎？,? 偶發(fā)嗎？,? 別無他法？,35,步驟 4.2 隨后跟進,狀 況：　　簡良

20、貴已經(jīng)知道蘇瑞征提早十五分鐘下班的異常舉動。他也向你 提出一個請求：希望你能把他的工作時間，從上午九點到下午五點， 調(diào)至上午九點半到下午五點半。如此一來，他每天就可以載他妻子 往返上下班。處理這個問題，最好的方法是：,行動方案：A.駁回他，并向他說明工作時間的規(guī)定。B.駁回他，但只要有類似蘇瑞征的例外狀況，你會加以考慮。C.駁回他，同時終止對蘇瑞征特別的請求。D.建議他先另做安排，如果行

21、不通，你會進一步與他研究其它可行的方 法。E.駁回他，并說明他的需求與蘇瑞征的情況不同之處。,36,步驟 4.3 不守信用,狀 況：　　你告訴蘇瑞征，你將終止對他的特殊請求，而蘇瑞征聞訊后，語 帶不滿地向你指責(zé)，你不守信用、出爾反爾。此時，你會如何：,行動方案：A.承認你此次準許他特殊請求所造成的錯誤，向他致歉。B.為維持你的信用，同意他的特殊請求。C.告訴他，你因簡良貴的請求而作此決定，懇

22、請他的諒解。D.與他協(xié)議變更其它理由，例如：生病就醫(yī)、家中急事…，以令其它 職員同情。E.建議他，設(shè)法私下與簡良貴溝通，說明情況的不同，以巧妙地排除 此次爭議。,37,步驟 5.1 請調(diào)部門,狀 況：　　胡文欽突然向你請求調(diào)部門，他覺得這樣對他來說，是一個很好的 機會。你最好是：,行動方案：A.就讓他走吧！但是應(yīng)該在你確定他：是誠心誠意的，有資格擔(dān)任新職 務(wù)，同時存在有很好的機會之后。

23、B.嘗試著改變他的主意，讓他接受你部門的機會，并分析離開你部門胡 文欽所損失的機會。C.強調(diào)他對部門的重要性，及另交付他一項重要的任務(wù)，請他完成后 再考慮調(diào)部門之事。D.強調(diào)他對部門的重要性，并說明你在短期內(nèi)為胡文欽的發(fā)展將采行的 一些構(gòu)想，詢求他的看法。E.批準他！因為像胡文欽這樣喜歡聊天的員工，對部門的績效也會有不 利的影響。,38,· STEP1：

24、 · STEP2： · STEP3： · STEP4： · STEP5：,原則上同意,掌握去向,爭取咨詢的角色,避重就輕,祝你幸福,留住愛將的五個步驟：,39,步驟 5.2 工作低落,狀 況：　　胡文欽向你請調(diào)部門未獲準之后，他的工作情緒和工作效率都顯 著地降低。此時，你最好是：,行動方案：A

25、.不管他，等他再次主動提及請調(diào)部門的時候，再要求他改善工作情 緒與產(chǎn)量。B.與他商議調(diào)部門之事，但只有在他的工作態(tài)度轉(zhuǎn)好，效率也有改進 時，你就允許他調(diào)換部門。C.舊事重提，詢問他真正要調(diào)換部門的原因何在。D.向胡文欽分析，他如此反彈是不智的舉動。E.只詢問他何以工作一落千丈？而不提調(diào)部門之事。,40,步驟 5.3 上司垂問,狀 況：　　 今天早上，你從頂頭上司歐陽德那兒，接到一通關(guān)于胡文欽的

26、 電話。他已察覺到胡文欽在工作態(tài)度上的變異，他要知道究竟 發(fā)生什么事。你應(yīng)該：,行動方案：A.告訴他：事情已被控制了下來，同時，當(dāng)你解決事情之后，你會 稟告他。B.為你領(lǐng)導(dǎo)不力向他致歉，并請求他的指示。C.將事情發(fā)生的來龍去脈據(jù)實以告。D.詢問他的意見及建議他找胡文欽談?wù)?。E.告訴他，胡文欽的工作態(tài)度已正逐漸轉(zhuǎn)好中，請他放心。,41,步驟 6.1 燙手山芋,狀 況：　　公司已交付給你一項

27、新的政策：除在指定的吸煙地區(qū)（休息室）外， 禁止任何人在辦公區(qū)域內(nèi)抽煙。公司抽煙人口眾多，你的部門也不例 外；這項政策當(dāng)然不受抽煙的職員歡迎（你也是煙槍），為此，你準 備召開一次職員會議，宣布這項新政策。你應(yīng)該使用何種方式表達， 才能為大家所樂意接受：,行動方案：A.表示你樂于接受，因為你正巧苦于無法戒煙，并說服抽煙的職員們也接 受它。B.說明你了解抽煙職員們會不同意之

28、處（因為你也是一位煙槍），但將遵 守此一新頒發(fā)的政策。C.以書面通知大家：那是公司覺得最好的辦法，表示你將配合執(zhí)行。D.說明你了解抽煙職員們會不同意的地方，將設(shè)法建議公司改變作法。E.表示你愿意接受，因為擁護公司政策是主管的基本職責(zé)。,42,步驟 6.2 鉆營漏洞,狀 況：　　丘顯斌已暗地里在鉆新政策的漏洞，他常常把工作停下來，到休 息室去抽煙，以致出現(xiàn)耽誤工作進度的現(xiàn)象。你應(yīng)該：,行動方案：A.

29、將他依法處理。B.加強對他工作上的關(guān)心，偶爾勸他少抽幾根煙為妙。C.與他一起到休息室抽煙，閑聊中關(guān)心他的抽煙情形。D.登記丘顯斌離開工作崗位的次數(shù)，并規(guī)定他合理的頻率。E.不管他，因為公司的新制度沒有規(guī)定吸煙次數(shù)。,43,辨別員工問題,行為,工作績效,好惡,教導(dǎo),是非,標準,客觀,感化,主觀,認知,針對于不受歡迎的政策：,1、優(yōu)秀的管理者會： 居中，溝通，宣導(dǎo)2、差勁的管理者會：將一切推給高層與員工站在同一陣線，甚至帶

30、頭反對一味擁護公司政策扭曲了政策的本意，過度美化或丑化它輕描淡寫，盡可能逃避,45,步驟 6.3 紀綱廢弛,狀 況：　　丘顯斌不僅常常停下工作到吸煙室抽煙。今天，你又目睹了他在 辦公室里公然地抽煙。此時，你會：,行動方案：A.私下制止他在辦公室抽煙的行為。B.加重他的工作份量，以使他有所警惕。C.當(dāng)場制止他公然抽煙的行為。D.找最近的會議場合，不指名道姓地要求大家遵守新規(guī)定。E.只要他不要再犯，偶

31、爾一次不必管他。,46,步驟 7.1 贊美部屬,狀 況：　　胡文欽最近工作上的表現(xiàn)良好、貢獻頗多，你想贊美他，你最 好是：,行動方案：A.寫一封贊賞的短信，將它貼在布告欄上。B.寫一封贊賞的短信給胡文欽本人。C.等這星期職員會議上，給予表揚。D.把胡文欽叫到辦公室來，親自嘉獎其表現(xiàn)。E.在上司面前，稱贊胡文欽最近的工作表現(xiàn)。,47,贊 揚,少,獎 勵,多,正 式,非正式,處 罰,告 誡,法,情（理）,

32、「正面強化」與「負面制約」的作用,48,步驟 7.2 自認有功,狀 況：　　丘顯斌為了你要贊美胡文欽的事，大表不滿。他向你訴說：獎勵 胡文欽是毫無根據(jù)的。他自認對工作的投入、貢獻良多。事實上， 你知道丘顯斌哪有什么貢獻可言。你應(yīng)該：,行動方案：A.明確地指出胡文欽所做的貢獻。B.明確地指出丘顯斌表現(xiàn)不理想之處。C.請丘顯斌說明他對工作的貢獻，并設(shè)定對他的激勵目標。D.請丘顯斌說明他對工作的貢

33、獻，并指出胡文欽表現(xiàn)超過他之處。E.稱贊丘顯斌在工作上努力的程度，并說明胡文欽被贊美的理由。,49,部屬有怨為什么不說：,? 說了,? 反而被,? 理由不充分，但心里,? 自己已,? 找到一個 的地方，講爽了,也沒用,修理,不爽,解決了,安全,50,? 正面的角度看待訴怨,? 以不破壞關(guān)系為最大前提,? 以充分了解對方為手段,? 朝向積極性建設(shè)性的目標努力,? 引發(fā)對方自愿性的承諾,

34、? 予以必要協(xié)助，展開后續(xù)行動,處理部屬訴怨的六大原則：,51,,先處理「心」，再處理「事」,52,冰山理論,已處理的事情,未處理的事情,53,步驟 7.3 挑撥離間,狀 況：　　假定丘顯斌非常不滿意你處理他所謂的抱怨，而挑撥胡文欽（誘 使他一同反抗你），當(dāng)你知道他正進行這項舉動時，你最好是：,行動方案：A.靜觀其變。B.叫丘顯斌進來，詢問有關(guān)挑撥之事。C.把丘顯斌與胡文欽個別叫來談。D.與胡文欽約談，

35、詢問有關(guān)丘顯斌挑撥之事。E.與胡文欽約談，說明丘顯斌為贊美胡文欽之事不滿的經(jīng)過。,54,步驟 8.1 年度目標,狀 況： 面對新年度的開始，歐陽德已告知你：他針對公司兩項目標：營業(yè) 額增加10%，凈利增加5%的情況下，部門將致力于達成降低費用 8%，不良率降低3%的目標。并期許你透過部屬的努力能針對部門 目標有所貢獻。面對這個期許，你最重要的事是：,行動方案：A.以降低

36、費用8%，不良率降低3%為目標，研擬有效的對策。B.依自己單位所發(fā)生的「費用」及「不良率」加以分析，從中設(shè)定目標 及研擬對策。C.在每一部屬的職責(zé)范圍內(nèi)，找出影響「費用」及「不良率」的工作 項目，加以設(shè)定工作基準。D.著手研擬降低「費用」及「不良率」的獎勵辦法（例如：獎金），以 產(chǎn)生激勵的效果。E.實行各項費用緊縮及逐項檢驗的行動，以求立竿見影的效果。,55,目標管理具備六點特色,? 共同性,? 重點性,?

37、 參與性,? 自主性,? 成果性,? 計劃性,56,SWOT分析,,S+O 最強,W+T 最弱,57,輕重緩急法,急,輕,重,緩,,,危機處理,計劃重點,58,步驟 8.2 全力以赴,狀 況： 如果你已清楚知道自己單位的年度工作目標，你會用何種方式 讓所屬同仁了解并全力以赴？,行動方案：A.與部屬共同研討有關(guān)「費用」與「不良率」的現(xiàn)況，評估達成目 標的各種對策，訂定工作計劃的優(yōu)先級。

38、B.向部屬說明單位的工作目標，并提出有效對策，指派合適的人選負 責(zé)執(zhí)行。C.請部屬針對你提出之年度工作目標，擬定個人的行動計劃，并付 諸實行。D.與部屬個別研討個人工作目標訂定的合理性并適當(dāng)調(diào)整目標值， 將每個人的目標結(jié)合，以符合單位工作目標的要求。E.向部屬說明單位的年度工作目標，并為每一職務(wù)設(shè)定有關(guān)的個人工 作目標。,59,步驟 8.3 過于嚴苛,狀 況： 假設(shè)你已為每位部

39、屬設(shè)定了年度工作目標的達成標準，丘顯斌 卻向你抱怨：你所設(shè)定的要求，存在著寬嚴不一的問題，他認 為他的目標過于嚴苛。此時，你會：,行動方案：A.向他說明，你為他設(shè)定的目標值之理由，并鼓勵他全力以赴。B.詢問他，有把握達成的程度為何？依他的想法重新修訂目標。C.了解他的觀點，并就其中的困難及障礙，進一步研究雙方的行動 方法，以增強他的信心。D.舉其它部屬的目標值為例，說明你公正處理的態(tài)度。

40、E.詢問他合理的目標為何？并在你與他的目標差異處，協(xié)議雙方均可 接受的目標水準。,60,步驟 9.1 濫用德意,狀 況：　　去年，你嘗試著要與部屬們建立門戶開放政策。可是，最近范姜 明卻濫用它。他根本就把這項政策，當(dāng)作是光耀其門面與提升他 自己能力的臺階。你最好是：,行動方案：A.繼續(xù)傾聽范姜明的陳述。B.為范姜明設(shè)定更嚴格的工作要求，以挫其炫耀的個性。C.向范姜明說明門戶開放政策的真正

41、用意。D.暫時回避范姜明，以使他沒有機會與你親近。E.向所有同仁強調(diào)，門戶開放不可作為自我炫耀的臺階。,61,步驟 9.2 態(tài)度異常,狀 況：　　你已經(jīng)注意到：范姜明最近的舉止有些改變。他有點疏遠你、消 極對抗，而且他的工作品質(zhì)每況愈下。碰到這種狀況，你應(yīng)該：,行動方案：A.指出他工作品質(zhì)下降的地方，并詢問他真正的原因。B.詢問他最近工作態(tài)度改變的原因。C.指出他濫用門戶開放的政策不妥之處，及以工作低落

42、反彈更是不智 之舉。D.向他說明門戶開放政策真正的用意，以使其釋懷。E.不干涉他，但用你的表情讓范姜明知道你的不滿，直到他改善為止。,62,對人評價的差異性,,小心謹慎,擇善固執(zhí),高瞻遠矚,能屈能伸,無欲則剛,隨遇而安,63,步驟 9.3 越級報告,狀 況：　　你從頂頭上司歐陽德那兒，獲知范姜明的越級報告。前幾天你因 病休假，范姜明直接去找歐陽德做一個決定；而這個決定是可以等 你銷假回來

43、再辦的。歐陽德自然是支持你，他當(dāng)面告訴范姜明不該 越級報告。歐陽德囑咐你注意這件事的發(fā)展，而此情況在過去很少 發(fā)生，你應(yīng)該：,行動方案：A.告訴范姜明，他這項舉措的不當(dāng)，希望能改進之。B.告訴范姜明，這個決定應(yīng)該等你銷假回來再辦。C.告訴范姜明，哪些情況下你可以允許他去找歐陽德，不必通過你。D.告訴范姜明，歐陽德對他的告誡之事，你期望不要再發(fā)生。E.不要泄露你已經(jīng)知道他的行為，繼續(xù)暗自觀察。,64,

44、? 這件事發(fā)生的頻次,? 這件事沒有 的后果,? 這件事有,? 這件事易進但,? 這件事看起來十分,? 這件事需要 處理,? 目前為止，所找到的方法都,少,嚴重,不祥之兆,難出,復(fù)雜,緩兵之計（冷）,不好,什么時候，采取「不管」最合適？,65,步驟 10.1 事態(tài)嚴重,狀 況：　　丘顯斌除了制造職員間的問題

45、外，最近他的工作情況已面臨日趨 惡化、無藥可救的地步。你已經(jīng)決定采取一些強有力的措施，你的 最佳抉擇是：,行動方案：A.取消年度的加薪來警告他，然后做最后的沖刺，全心全力去拯救他。B.大幅調(diào)整他的工作內(nèi)容，孤立丘顯斌與其它人的關(guān)系，以迫使他自 己提出辭呈。C.請求你的頂頭上司歐陽德，與他開誠布公地談?wù)?。歐陽德在五年前 雇用丘顯斌，與他總是存有一份交情。D.向你的頂頭上司歐陽德提出資遣他的

46、主張。E.向你的頂頭上司歐陽德提出將丘顯斌調(diào)走的主張。,66,茶壺效應(yīng)（Hot Pot）,? 標 準 性,? 預(yù) 警 性,? 公 正 性,? 漸 進 性,? 及 時 性,67,步驟 10.2 最后談判,狀 況：　　你為了辭掉丘顯斌，已經(jīng)決定與他排定一次面談。處理這種情形 的最好方法是：,行動方案：A.列舉他表現(xiàn)不理想的地方，立刻解雇他并發(fā)給含兩周預(yù)

47、告時間在內(nèi) 的資遣費。B.轉(zhuǎn)達歐陽德對此事決定的理由，立刻解雇他并發(fā)給含兩周時間在內(nèi) 的資遣費。C.給予丘顯斌適當(dāng)?shù)闹\職時間，直到他找到工作為止才解雇他。D.列舉他表現(xiàn)不理想的地方，給他兩周的資遣預(yù)告時間。E.轉(zhuǎn)達歐陽德對此事的決定，并與他協(xié)議資遣日期。,68,步驟 10.3 謠言惑眾,狀 況：　　丘顯斌在離職前，向其它職員造謠說：他之所以被資遣，是由于 公司內(nèi)部財務(wù)發(fā)生困難。此時，你最好

48、的行動是：,行動方案：A.不以為意。B.召開職員會議，但是不要讓丘顯斌參加，并對此謠言予以澄清，以 免混淆事實。C.召開職員會議，但是不要讓丘顯斌參加，將丘顯斌被革職的原因向 大家說明。D.召開職員會議，請丘顯斌具體說明公司財務(wù)發(fā)生困難之處，并加以 澄清。E.立刻請丘顯斌離職，以免繼續(xù)造謠生事。,69,謠言（Rumor）的管理,? R：,? A：,? I ：,R =,Ⅹ,謠言（Rumor）,模糊性（A

49、mbiguous）,重要性（Important）,70,? 要有完整的工作表現(xiàn)記錄,? 要有事先預(yù)警與糾正措施,? 要快刀斬亂麻,? 要維持部屬的自尊,? 要以自動辭職之名，行解雇之實,? 要符合政府相關(guān)法令,? 要會同人事經(jīng)理一起作業(yè),? 要有堅決立場及委婉的態(tài)度,? 要取得上司的支持,? 要防范可能的后遺癥,? 要陳述明確的事實,如何請員工走路,71,步驟 11.1 新人流動,狀 況： 前陣子，你的部門新聘六位

50、員工，卻在最近頻頻離職，最久的也 只不過工作了兩個多月。目前已有四位離職，離職前夕，你都有 與他們談過。其中有兩位的離職之原因較接近，他們表示，部門 內(nèi)死氣沉沉，新人不但沒有受照顧，某些老員工還喜歡倚老賣老， 不懂得引導(dǎo)新人，同事間各自為政....，同時，也認為，薪資似乎 不太合于同工同酬。你懷疑是資歷最深的蘇瑞征所引起的。此時， 你應(yīng)該

51、：,行動方案：A.不以為意，視新人流動為合理的現(xiàn)象。B.與仍在職之新人約談，了解他們對蘇瑞征的看法。C.個別與員工約談最近新人流動的事情。D.召開會議檢討新人流動的問題。E.與仍在職之新人約談，了解他們對新人流動的看法。,72,步驟 11.2 矢口否認,狀 況： 經(jīng)過你的了解后你確信，新人流動主要是由于蘇瑞征對新人態(tài)度 所致。于是，你找蘇瑞征談?wù)?。不料，蘇瑞征矢口否認，更指責(zé)

52、 這批新人眼高手低，好高騖遠。此時，你應(yīng)該如何？,行動方案：A.看來事情并不單純，再向其他同仁查證。B.為你的誤解，向蘇瑞征致歉。C.要求蘇瑞征改善對新人的態(tài)度。D.留心觀察仍在職之新人，是否有蘇瑞征所指責(zé)的現(xiàn)象。E.加強對仍在職之新人的督導(dǎo)。,73,步驟 11.3 沒有改進,狀 況： 蘇瑞征與新人相處的情況依然沒有任何改進；今早，你親眼目睹 他與新人在工作場所針鋒相對的情形。此時，你

53、會：,行動方案：A.先當(dāng)場接近他們，關(guān)切發(fā)生了什么事，并要求他們改善彼此共事的 態(tài)度。B.事后私下找蘇瑞征詢問事情的經(jīng)過，并予以糾正。C.事后私下找這位新人詢問事情的經(jīng)過，并予以安慰。D.事后私下找這兩位同仁一起聊聊，并要求蘇瑞征向新人致歉。E.以鼓勵取代指責(zé)，利用公開的場合肯定蘇瑞征在工作上的表現(xiàn)。,74,步驟 12.1 熱愛籃球,狀 況： 由于胡文欽熱衷籃球運動，最近他發(fā)起成立公司『籃球社』。他

54、 相當(dāng)熱心以致耽誤手邊某些重要的工作。你甚為擔(dān)心，決定采取些 行動，你應(yīng)該：,行動方案：A.將胡文欽所耽誤的工作交給其他同仁處理，以免延誤。B.告知胡文欽『公事第一，社團第二』，期望他注意分寸。C.加強對胡文欽所耽誤的工作的控制。D.向胡文欽表示其他同仁對他的行為有意見，希望他能改進。E.向胡文欽表示你的上司對他的行為有意見，希望他能改進。,75,異常管理的六個步驟,· STEP1：

55、 · STEP2： · STEP3： · STEP4： · STEP5： · STEP6：,指出擔(dān)心的事實,表明領(lǐng)導(dǎo)的疏失,引導(dǎo)原因的探討,協(xié)議解決方案,敘述預(yù)期成效,約定追蹤日期,76,步驟 12.2 相互諒解,狀 況： 假如你已找過胡文欽表明你的態(tài)度，胡文

56、欽回答說：『籃球是公司 同仁最熱衷的運動，你看已經(jīng)有1/3以上的同仁表示要參加籃球社， 成立這個社團可以帶動士氣、增進情感…；不但是公事，也算我們 部門對組織的貢獻，希望你能諒解?！淮藭r，你應(yīng)該：,行動方案：A.告知胡文欽，一旦籃球社成立，須將耽誤的工作設(shè)法加以彌補。B.向他說明，你能容忍他的行為最高的限度，并期望能互相諒解。C.針對耽誤的事項，詢問胡文欽解決之道。D.針對耽誤的事項，指

57、派其它人員協(xié)助解決。E.同意他的觀點，并嘉許他為組織的貢獻所付出的努力。,77,步驟 12.3 變本加厲,狀 況： 『籃球社』已經(jīng)成立，在成立過程你也有所協(xié)助。然而，由于胡文 欽熱心的態(tài)度，社員們推舉他為社長，胡文欽更比以往常常耽誤工 作。此時，你該如何處理？,行動方案：A.重新調(diào)整工作，使胡文欽不致耽誤。B.暫不采取任何行動，使胡文欽自行調(diào)整分寸。C.召開部門會議，重申公務(wù)

58、為先的原則。D.警告胡文欽，再如此下去，今年考績必受影響。E.減輕他一部份的工作，使胡文欽得以兩者兼顧。,78,步驟 13.1 改善關(guān)系,狀 況： 自從你到任一年多來，蘇瑞征對你的態(tài)度總是平平淡淡，但也未 曾發(fā)生過口角。你曾聽說，在你還未接任這部門主管的職位之前， 蘇瑞征懷抱很大希望，認為自己是最理想人選。你明白，蘇瑞征采 取的是消極不合作的態(tài)度。你想趁這次面談，來達到

59、改善與蘇瑞征 的關(guān)系。你應(yīng)該如何與他開始面談？,行動方案：A.先告訴他，你在將來打算安排他成為主管的構(gòu)想。B.先征詢他，有關(guān)對你態(tài)度消極冷漠的原因。C.先告訴他，你肯定他對公司的忠誠與貢獻。D.先征詢他，對提升部門績效的一些看法與建議。E.先告訴他，你將借重他的專長，協(xié)助你完成一些重要工作的構(gòu)想， 并詢問他的想法。,79,把握說話的三要領(lǐng),? 講「好話」,? 講「重要」（人）,? 講「困難」（事）,8

60、0,步驟 13.2 大好機會,狀 況： 由于你在面談的過程不太會表達辭意，使得蘇瑞征與你的面談仍在冰冷的氣氛下結(jié)束，你似乎仍然感覺到對他那份深深的遺憾。 最近，你仍有些機會，可以改善與他的關(guān)系，哪一個機會是大好。時機呢？,行動方案：A.在最近的調(diào)薪或發(fā)放績效獎金時，考慮他的情況。B.在最近的人事升遷作業(yè)中，特別推薦他的表現(xiàn)，為他爭取升遷。C.在最近的績效考核作業(yè)中，給予他最佳的績效評等。D.在最近的

61、一項工作安排上，視其能力與意愿情況，讓他成為領(lǐng)導(dǎo)者 的角色，給予他較以往多的權(quán)限，并予以肯定他的表現(xiàn)。E.近期為他安排一項主管管理能力儲備的訓(xùn)練，令他感受你對他的期 許。,81,步驟 13.3 新的挑戰(zhàn),狀 況： 你決定讓蘇瑞征在某項工作上，不僅承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者角色，也享有較 以往更多的自主權(quán)。這是你施以「授權(quán)」的第一步，當(dāng)你找他來 協(xié)商，你會：,行動方案：A.先說

62、明他的長處及令你信任的原因。B.先令其了解，你欲借這次調(diào)整改善與他關(guān)系的誠意。C.先說明他本次任務(wù)的新角色與權(quán)限（時間、金錢、資源）的范圍。D.先向他分析，這件任務(wù)成功的關(guān)鍵因素。E.先鼓舞他，這次任務(wù)是他邁向主管之路的必經(jīng)挑戰(zhàn)，并表達你的信 心。,82,授權(quán)的六個步驟：,· STEP1：表達 · STEP2：說明· STEP3：

63、給予· STEP4：征詢· STEP5：提供· STEP6：監(jiān)督,信任,目標,權(quán)限,構(gòu)想,協(xié)助,查核,83,步驟 14.1 培育人才,狀 況： 由于范姜明積極上進、工作表現(xiàn)愈來愈佳。你決定替他安排參加 某項為期三天的專業(yè)訓(xùn)練課程，以便使其未來發(fā)展所需的技能更臻 成熟。但是，問題是這三天范姜明的工作應(yīng)如何處理呢？,行動方案：A.先將范姜明工

64、作分配給其他同仁。B.先請范姜明推薦合適的職務(wù)代理人。C.先為范姜明的工作指派代理人負責(zé)。D.先為范姜明說明屆時工作優(yōu)先級的安排。E.先請范姜明自己解決。,84,企業(yè)人材總盤點,,人罪,人才,人財,人裁,人材,85,考驗人才的十種方式,. 灌之以酒，以辨其,知,忠,敬,能,誠,勇,信,廉,貞,性,．窮之以辭，以辨其,．使之以遠，以辨其,．使之以近，以辨其,．使之以煩，以辨其,．使之以間，以辨其,．告知以危，以辨其,．告知以密，

65、以辨其,．誘之以利，以辨其,．誘之以色，以辨其,86,步驟 14.2 訓(xùn)練機會,狀 況： 假設(shè)由于你將范姜明訓(xùn)練期間的工作分配給其它同仁的措施引 起丘顯斌的不滿。他也向你提出另一項為期三天的訓(xùn)練課程機 會，他想?yún)⒓?，希望你能比照范姜明一樣給予批準。你應(yīng)該如 何？,行動方案：A.拒絕他，并分析他最需要的訓(xùn)練課程。B.拒絕他，并向他解釋選派范姜明受訓(xùn)的原因。

66、C.拒絕他，并強調(diào)訓(xùn)練不是福利。D.拒絕他，并要求他先改進工作績效。E.批準他，并追蹤其訓(xùn)練后的成效。,87,步驟 14.3 視為福利,狀 況： 由于你安排范姜明的訓(xùn)練，其他同仁紛紛視訓(xùn)練為福利，亦相繼 提出請求。此時，你應(yīng)該：,行動方案：A.召開會議，強調(diào)訓(xùn)練不是福利的觀念。B.完全依照部屬之需求，給予每個人培訓(xùn)的公平機會。C.重新評估原先員工訓(xùn)練發(fā)展之計劃，再與部屬進行溝通。D.召開

67、會議，說明本次選派范姜明受訓(xùn)的原因。E.宣布每位部屬合理的訓(xùn)練時數(shù)及費用，使部屬自行運用。,88,? 訓(xùn)練是工作條件之一，但不講公平性,? 訓(xùn)練不是獎品，只訓(xùn)練明星,? 訓(xùn)練不是為訓(xùn)練而訓(xùn)練,? 訓(xùn)練最大的動機在于個人的意愿與態(tài)度,? 結(jié)合個人與組織現(xiàn)階段的需求，才是最合適的訓(xùn)練重點,? 訓(xùn)練不只限于課堂內(nèi)的訓(xùn)練，也包括在崗位中的指導(dǎo)與隨機教育,? 訓(xùn)練可以為未來才能做儲備，也可以彌補才能之不足,? 訓(xùn)練不是費用，是一項投資,? 主管

68、是部屬當(dāng)然的訓(xùn)練員或教練,? 群體性的訓(xùn)練是企業(yè)文化的一環(huán),關(guān)于訓(xùn)練的認知,89,步驟 15.1 固執(zhí)己見,狀 況： 蘇瑞征年長于你甚多，做事頗為固執(zhí)己見，但大多均能完成你所 交付的任務(wù)。不過，這次任務(wù)對他不僅是項新挑戰(zhàn)，對單位績效 也十分重要，你不免會懷疑，他真的有能力完成嗎？當(dāng)你找蘇瑞 征討論這項任務(wù)時，你會如何開始？,行動方案：A.向他分析，這次任務(wù)與過去任務(wù)

69、所需能力的差異性。B.向他告知，這次任務(wù)預(yù)期的目標與成果。C.向他告知，這次任務(wù)的目標與執(zhí)行方法。D.向他分析，這項任務(wù)可預(yù)見的一些瓶頸，并提出克服困難的方法。E.表達對他的信任，并提供你針對此任務(wù)所完成的行動計劃，供他參 考。,90,步驟 15.2 不被信任,狀 況： 由于你的一番話，使蘇瑞征有著不被信任的感覺，他情緒化的 表示：如果你要他來負責(zé)，就請你等著看工作成果，不必討論