2019年電力公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃管理報告

1、電力公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃管理報告,最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由編輯，值得下載擁有,【最新卓越管理方案 您可自由編輯】,,,,內部研討會,外部訪談,高談訪談,資料搜集,,,管理診斷,改制方案組織結構母子公司管理,人力資源方案設計,輔助實施,啟動時間 2004年5月15日,周期 45 天,戰(zhàn)略規(guī)劃分析,主要成果,主要活動,戰(zhàn)略報告,戰(zhàn)略管理報告,北大縱橫咨詢公司工作范圍,,現狀分析,企業(yè)戰(zhàn)略,,導

2、 讀,總體戰(zhàn)略,二三層面業(yè)務戰(zhàn)略,火電建設業(yè)務戰(zhàn)略,戰(zhàn)略實施,安徽電建一公司發(fā)展到了一個新的歷史階段,1989年以來安徽電建一公司業(yè)務量統(tǒng)計,,市場劇增企業(yè)翻身,企業(yè)發(fā)展奠定基礎,規(guī)劃戰(zhàn)略企業(yè)騰飛,安徽電建一公司必須抓住難得的機遇，實現企業(yè)騰飛,經營空間,本地化,區(qū)域化,全國化,國際區(qū)域化,全球化,經營領域,單一化,多樣化,全領域,經營規(guī)模,小規(guī)模,中規(guī)模,大規(guī)模,超大規(guī)模,經營態(tài)勢,發(fā)展型,穩(wěn)定性,緊縮型,,,,,市場容

3、量,時間,,,,施工能力,output,,,市場能力不足,O,面臨機遇和挑戰(zhàn)，電建一公司發(fā)展主業(yè)的內部能力和戰(zhàn)略要求有一定的差距,在項目迅速增加，競爭加劇，業(yè)主要求不斷提高的情況下，安徽電建一公司急需辨識和培養(yǎng)關鍵能力。,多項目的資源管理能力對項目管理體制提出了更高的要求,市場開發(fā)能力會變得越來越重要,,市場能力,施工能力不足,,實現企業(yè)愿景，必須克服前進中的困難,全國電力基建優(yōu)勢企業(yè)全國電建排名前十名效益最好的電建企業(yè)之一,企業(yè)現

4、狀,企業(yè)目標,內部能力不足資源有限,全速發(fā)展實力增強,競爭對手,市場機遇，僅三四年,在輔業(yè)方面，安徽電建一公司取得了一定的成績,培養(yǎng)了管理型人才和技術人才有的企業(yè)，如房地產等，產生了一定的利潤有了經營經驗有的輔業(yè)，如計算機，在行業(yè)內已產生了一定的影響,事 實,一公司輔業(yè)銷售收入,企業(yè)規(guī)模大,與主業(yè)關聯大,,,與主業(yè)關聯小,企業(yè)規(guī)模小,計算機,未來焊接,皖 能,致遠租賃,房地產,物 業(yè),醫(yī)務服務,淮南基地,致遠公

5、司,傳統(tǒng)業(yè)務，人，產品，資金等資源少,這些業(yè)務中，有些輔業(yè)屬于主業(yè)的附屬，有些算是第二層面的新業(yè)務,與主業(yè)關聯大，易受周期性波動影響，目前規(guī)模不大,規(guī)模與利潤有限，沒有核心能力,但舊有的輔業(yè)無法支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現,2010年的輔業(yè)發(fā)展規(guī)模,,小 對公司利潤貢獻 大,大 市場競爭能力 小,,,計算機,未來焊接,皖能,致遠租賃,房地產,高利潤銷售規(guī)模市場競爭能力,以2003年數據

6、預計,二三層面業(yè)務超過主業(yè)，成為重要的利潤來源。,戰(zhàn)略目標,現有業(yè)務,,,差距,而新的輔業(yè)投資，仍面臨許多挑戰(zhàn)，前景不明,電建一公司,整體投資方向不明行業(yè)未明確沒有具體的項目投資原則未定,投資管理體系不健全沒有投資管理部門沒有系統(tǒng)的管理制度,人才缺乏新項目經營人才專業(yè)人才,投資管理能力不足項目分析能力子公司控制能力,如何做,做得如何,誰去做,做什么,公司96.6%的被調查對象認為輔業(yè)公司管理模式是有問題的。,

7、,針對安徽電建一公司而言，需要解決的戰(zhàn)略問題是,我們未來遠景是什么樣我們的目標是什么我們做什么業(yè)務為實現戰(zhàn)略目標，我們需要做什么我們如何制訂企業(yè)戰(zhàn)略我們如何實施企業(yè)戰(zhàn)略,,,主業(yè)做強,輔業(yè)做大,5年后，10個分公司，2家國外公司,5年后，老樣子,不大就不強，不強就不大，這兩者是分不開的！,,現狀分析,企業(yè)戰(zhàn)略,,導 讀,總體戰(zhàn)略,二三層面業(yè)務戰(zhàn)略,火電建設業(yè)務戰(zhàn)略,戰(zhàn)略實施,火電施工2.69億元64%,火電施工

8、10億元66%,火電施工12億元40%,未來新業(yè)務5億元34%,未來新業(yè)務18億元60%,4.21億元,15億元,30億元,時間,2010年,2005年,2003年,考慮到火電建設市場規(guī)模增長有限，一公司只有大力發(fā)展二、三層面業(yè)務，才能實現企業(yè)做大做強的戰(zhàn)略目標,1.52億元36%,,,銷售收入,主業(yè)周期性波動發(fā)展，規(guī)模無法突破，行業(yè)利潤率下降,輔業(yè)規(guī)模與利潤擴大，爭取利用五年左右的時間超過主業(yè),,對主業(yè)而言，實現企業(yè)

9、愿景需要培養(yǎng)內部能力并克服三個障礙,項目管理體制分包能力企業(yè)品牌,出發(fā)點,全國優(yōu)勢企業(yè),成 本,跨區(qū)域營銷,客戶關系,,主業(yè)戰(zhàn)略歸納總結如下,“做大做強”，成為全國電建企業(yè)前十名（施工總產值目標）,一個目標,對外，強化市場營銷，樹立形象；對內，提升管理，創(chuàng)建全新機制,兩個重點,建立成本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、施工質量優(yōu)勢,三個優(yōu)勢,市場開發(fā)策略、投融資管理策略 、人才管理策略、創(chuàng)新策略,四項策略,1. 加大市場開發(fā)力度 2. 加強采購管

10、理能力 3. 建立現代人力資源管理體制 4. 加強項目管理能力 5. 加強融資能力,五項措施,對輔業(yè)而言，安徽電建一公司具備了發(fā)展的基礎,發(fā)展新業(yè)務的戰(zhàn)略目標,資金,領導重視,人才,行業(yè),管理與文化,經驗,預計主業(yè)能夠帶來1億元以上的利潤有預付工程款做為國有企業(yè)可貸款,經過輔業(yè)的鍛煉，培育了一些人才,年輕的有經驗的領導層認識到二三層面業(yè)務的重要性公司領導需花費更多時間和精力投入到新業(yè)務發(fā)展當中去,

11、在電力行業(yè)經營幾十年，對電力熟悉，有一定的客戶在新的行業(yè)，如房地產、計算機有一定程度的認知,企業(yè)發(fā)展過程中，一直注重基礎管理，如質量管理、信息化建設、人力資源管理等等。重視企業(yè)文化建設，工作風氣良好,計算機、房地產、租賃業(yè)務取得了一定的成功，是企業(yè)的經營財富一些項目的失敗也提供了經驗教訓,,,,在新業(yè)務方面，企業(yè)投資方向可按業(yè)務與市場組合進行篩選,新市場,新業(yè)務,,,傳統(tǒng)業(yè)務,傳統(tǒng)市場

12、,工民建設備安裝,火電廠維修火電廠物流火電廠環(huán)保,計算機房地產物流,火電建設,相關多元化,無關多元化,相關多元化是現有資源和能力的延伸,客戶延伸：為火電廠提供多種服務，這是延伸的重點,隱形資源延伸：公司有一定的影響力，企業(yè)管理和文化有優(yōu)勢，但沒有其他知識產權,渠道延伸：電建公司直接面對客戶，沒有中間環(huán)節(jié),市場區(qū)間延伸：開拓相同市場區(qū)間內的其他業(yè)務，可考慮,生產能力延伸：電建一公司目前在生產場地、設備和人員上沒有太多的富裕資源

13、,技術延伸：火電建設沒有太多的技術含量，在焊接和安裝上有一些技術要求,電建一公司原有業(yè)務,,,,在相關多元化方面，電建可從價值鏈的角度，考慮投資方向,發(fā)電企業(yè),火電建設,供應商,電建企業(yè),投資建材、或分銷企業(yè),投資電廠,橫向一體化參股收購同行或建筑企業(yè),成立商貿企業(yè)開展鋼材、水泥等分銷業(yè)務 自己生產水泥,在國家政策不清晰的情況下，目前難以實施,包括熱電廠,生產商,在無關多元化方面，通過建立二三層面業(yè)務選擇的約束條件，聚

14、焦投資范圍,地域,行 業(yè),方 式,能源行業(yè)現有輔業(yè)的行業(yè)（房地產）其他,合資（借用別人資源，但對合作伙伴要求高，可能出現“低不成，高不就”的情況）收購（周期快，迅速掌握資源，但整合難，有財務隱患）投資金融產品（風險小，回報低）自行發(fā)展（周期長，資源投入大）,安徽電建一公司要充分利用地域的資源差別，來尋找機會,,利用本省的資源打開全國市場（旅游、文化、食品）,借助全國的資源打開本地市場品牌（特許經營）人才（關鍵人才）技

15、術產品（如清華同方）企業(yè)（來當地合資合作）,安徽電建一公司代理先進的產品和開展特許經營業(yè)務，是一個可參考的方面。,華潤啤酒并購安徽龍津集團美的收購榮事達埃力生收購池州有色安科生物整體收購銅陵恒益藥業(yè) 海螺并購湖南雪峰,跨省間的企業(yè)合作與并購越來越多，越來越快,當地政府關系和政策也是一種資源,根據安徽電建一公司的情況，建議投資方向如下,現有能力,,行業(yè),電力市場,新市場,,客戶,發(fā)電企業(yè),電網企業(yè),,地域,安徽,京滬粵,

16、產品,設 備,服 務,,電建企業(yè),,產品,設 備,服 務,,,市場,政府支持項目,外來資源性項目,設備租賃等,資金計劃人才,產品,收購企業(yè),投 資,,根據安徽電建一公司的資源與能力分析，建議投資原則如下,三優(yōu)先：電力行業(yè)優(yōu)先，安徽本地優(yōu)先，政府支持行業(yè)優(yōu)先；投資的行業(yè)與企業(yè)要少而精；投資處于成長期的行業(yè)；按程序進行投資管理，防止風險；培養(yǎng)人才；未來五年，滿足下列條件之一銷售額要超過3個億利潤要超到1000萬,安徽

17、電建一公司投資原則,行業(yè)吸引力—企業(yè)競爭力矩陣是評價企業(yè)業(yè)務選擇的重要方法之一,,,,,大,小,市場吸引力,弱,強,競爭力,重點扶持,集中最好的資產設備保證業(yè)務單元的銷售優(yōu)化人員配置,,獲取回報,避免過多的追加投資獲得短期現金回報以支持重點開發(fā)和重點扶持的業(yè)務單元,,重點開發(fā),擁有最好的研究開發(fā)力量迅速開發(fā)業(yè)務優(yōu)化人員配置,,考慮退出或有選擇發(fā)展,以破產、兼并等方式逐步退出有選擇地發(fā)展幾項業(yè)務,,業(yè)務1,業(yè)務2,,業(yè)務5,,

18、業(yè)務3,,業(yè)務4,,,其評價因素是,市場規(guī)模增長性盈利性競爭度供應資源,銷售額市場占有率供應能力技術能力渠道能力,企業(yè)競爭力評價因素,行業(yè)吸引力評價因素,,,根據安徽電建一公司的投資方向，分析擬投資業(yè)務如下,,大,小,市場吸引力,競爭力,,目前，安徽電建一公司的所涉足的行業(yè)都是有發(fā)展空間的行業(yè)但一公司在這些行業(yè)都沒有明確的目標和定位目前的行業(yè)關聯性不強，因此 不宜過多發(fā)展其他行業(yè)的項目對現有的計算機、房

19、地產給出明確的目標，彌補短板可進入環(huán)保行業(yè)研究脫硫業(yè)務熱電業(yè)務在做好可行分析的前提下，可進入。不要花精力在其他行業(yè)上,房地產,計算機,脫硫,弱,強,熱 電,環(huán)保,獲取回報,支持,開 發(fā),,外部環(huán)境分析,內部能力分析,,導 讀,總體戰(zhàn)略,二三層面業(yè)務戰(zhàn)略,火電建設業(yè)務戰(zhàn)略,戰(zhàn)略實施,競爭戰(zhàn)略,我國經濟發(fā)展呈周期性增長態(tài)勢，電力工業(yè)亦隨之變化，新增裝機容量時大時小,1972-2003年年裝機容量增長率,電力需求與宏觀

20、經濟保持同步,未來二十年，我國電力需求巨大，總裝機容量迅速增長,單位：億千瓦,我國未來二十年裝機容量預測表,2004到2010年，我國平均每年新增裝機容量（5.96 - 3.8）/6 = 3600（萬千瓦）； 2010到2020年，我國平均每年新增裝機容量（9.472 –5.964）/10 = 3508（萬千瓦）；,因此，我國電力投資增長迅速，投資巨大,單位：億元人民幣,我國電力建設資金需求表,資料來源：國家電力公司,資料來源：金信

21、信托 國家電力公司,我國電力投資增長率,2020年我國火電裝機容量 5.778 億千瓦2003年我國火電裝機容量 2.8564億千瓦未來需新增火電裝機容量 2.9216億千瓦平均每年新增 1718萬千瓦,我國火電廠建設規(guī)模在增長到一定階段后，增長速度降低，發(fā)展平穩(wěn),需求增加，火電造價低，發(fā)電穩(wěn)定，工期短，增長快,環(huán)保及能源需求，火電廠建設市場規(guī)模變小，平均每年新增1500萬千瓦,我

22、國每年新增火電裝機容量示意圖,考慮到近兩年我國新增火電裝機容量較大（3000萬千瓦以上），因此，今后平均每年新增火電裝機容量將低于1500萬千瓦，在經濟低峰期（2008、2016），市場規(guī)模會更小,單位：萬千瓦,,由此，我國火電廠建設市場規(guī)模有限，未能成為一個有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè),我國1995-2020年火電工程量,2003年后預測數據只表示范圍,火電建設市場規(guī)模呈波動發(fā)展；火電建設市場規(guī)模不會突破400億元，也不會低于100億元；如果

23、到2010年電建企業(yè)數量降低為20家，平均每家的工程量在20億元左右；考慮到今后超大規(guī)模機組比例的增加，僅以60萬機組為例，每年新增1500萬千瓦的話，也只有25個左右的項目開工，每個省平均不到1個；單靠主業(yè)，火電建設企業(yè)無法發(fā)展壯大起來。,分　析,在計劃體制下，區(qū)域經濟與資源分布決定了不同區(qū)域的電建企業(yè)規(guī)模,近幾年我國排名靠前的電力施工企業(yè)主要經濟指標

24、 單位：萬元,從2003年全國主要電站項目審批情況，可以看出不同地域的電建市場規(guī)模,2003全國審批電站項目規(guī)模圖,（萬千瓦）,資料來源：國家發(fā)改委,安徽省由于經濟原因，未能給電建一公司提供發(fā)展的機遇,2001年華東三省一市電力數據,資料來源：國電動力經濟研究中心,安徽省GDP與

25、電力增長率對比,資料來源：安徽省電力公司,2003年后，安徽省由于資源等優(yōu)勢，將面臨一輪新的機遇與挑戰(zhàn),區(qū)域不平衡會導致電建企業(yè)跨地區(qū)經營，特別是未來這種趨勢會更加明顯,,,,一些電建企業(yè)，如山東電建向印度、蘇丹、尼日利亞開拓市場。,2001年，山東電力基建施工企業(yè)中標省外、國外項目合同金額50多億元，其中國外項目近13億元。    2002年，中標合同金額再創(chuàng)歷史新高，達到61億元，其中省外項

26、目32．2億元、國外項目17．22億元。,Ｔ,Ｔ,Ｔ,Ｔ,Ｔ,Ｔ,Ｔ,Ｔ,Ｔ,Ｔ,Ｔ　天津電建工程分布,,,,,,短期（未來5年左右）,,,,2003年,長期（2020年）,水電：按照中國大力發(fā)展水電，優(yōu)化發(fā)展火電，積極發(fā)展核電的原則，在中國發(fā)電結構中，水電裝機和發(fā)電比重會不斷增長，將由現在的裝機容量7835萬千瓦增長到2.7億千瓦（占29%），發(fā)電總量2700萬千瓦時（16%）增長到9000萬千瓦時（18%）。,資料來源：《全國電力市

27、場分析報告》,考慮環(huán)保等因素影響，我國新建電源結構將不斷發(fā)生變化,其中火電廠所占比例逐步降低,我國火、水、核裝機容量比例圖,核電：我國水電存在季節(jié)性波動、對環(huán)境危害的缺點?；痣娪趾拿簢乐亍Ｒ虼?，核電發(fā)展在2010年后必將成為主流。目前，世界核電裝機量占總裝機量平均水平為17%，發(fā)達國家的核電比例都非常高，法國為85%、美國為30%。 按照國家發(fā)改委的規(guī)劃，在未來17年里，中國必須興建30座百萬千瓦以上的核電站。,大機組火

28、電廠產處于成長期，小機組火電廠逐步被淘汰,“十五”期間，完成對超期服役，特別是單機容量5萬千瓦及以下凝汽常規(guī)燃煤、燃油機組的關停工作，目標1420萬千瓦30萬千瓦及以上的大機組占總裝機容量的比例由2000年的38%，提高到“十五”末的50%左右；60萬千瓦、90萬千瓦以上的大規(guī)模機組越來越多在城市推廣“以熱定電”的熱電聯產、熱電冷三聯產和熱電煤氣三聯供。在北京、上海和成都等有條件的城市開展燃氣蒸汽聯合循環(huán)熱電聯產試點。,,,,成長

29、期,成熟期,衰退期,導入期,,小容量機組,,90萬以上機組,60萬機組,30萬機組,,隨著時間的發(fā)展，我國的用電結構會發(fā)生變化,1990年來我國工業(yè)用電比例一直在下降，從78%下降為71.5%。2001年后，我國進入重工業(yè)化發(fā)展階段，治金、化工等行業(yè)以３０%的速度迅速增長，工業(yè)用電比例又提高到75%左右。長期來看，我國工業(yè)用電比例將呈下降趨勢，居民用電比例將快速增長。,我國各產業(yè)用電增長率,我國電力市場重發(fā)、輕供、不管用的情況將會改

30、變，電網建設市場潛力巨大,,因此，我國電力建設市場施工產值中，送變電施工產值所占比例會不斷提高,火電施工產值呈波動性變化送變電產值呈上升趨勢水電產值未來呈高速上升階段,我國電力建設市場施工產值圖,單位：億元,我國電力建設市場施工產值比例圖,火電施工產值送變電施工產值水電施工產值,,,,國家開發(fā)投資公司,47家地方電力投資公司擁有8000萬千瓦,北京國際電力投資公司,浙江能源公司,國華電力,香港華潤,國電集團,中國電力投資,華電

31、集團,華能集團,大唐集團,,我國電力投資主體不斷增加，外資、民營資本紛紛進入電力市場，跑馬占地,五大發(fā)電公司占據半壁江山,兩大電網公司掌握2000萬千瓦的裝機容量,三峽總公司裝機容量將超過6000萬千瓦,四小豪門也有很大的發(fā)展前景,華電與寧夏煤業(yè),華能與神化,中電投與淮南煤礦,華能與淮南煤礦,煤電聯營創(chuàng)造新的機會,國家電網,南方電網,深能源,北京國際電力,民營資本集中在浙江和西部，主要投向水電,中華電力、法國電力及美國、韓國

32、的一些電力企業(yè)將加大投資力度,華電在湖北規(guī)劃1000萬千瓦,大唐在內地，目前可研項目超4000萬,華能在沿海地區(qū)占有優(yōu)勢，戰(zhàn)略是鞏固東部、提升中部、進入西部、走向海外,華電在貴港中電投在欽州中華電力,中電投在上海市場較大,華電在江蘇有優(yōu)勢，2010年規(guī)劃裝機容量加倍,國電每年在建400萬千瓦、開工400萬千瓦、擬建400萬千瓦,五大電力公司目前規(guī)模相近，規(guī)劃在2010年實現裝機容量翻一番,單位：萬千瓦,主要發(fā)電企業(yè)裝機容量規(guī)劃

33、,,在我國電力工業(yè)周期性發(fā)展的關鍵階段，發(fā)電企業(yè)深受外部環(huán)境影響,,企業(yè)自身目標,電網公司,電煤漲價電機設備漲價及短缺,競價上網,優(yōu)化電源結構對環(huán)保征收費用,跑馬占地導致電力過剩，競爭加劇,設備漲價情況以30萬機組為例,過去電建屬于電力系統(tǒng)，業(yè)務是由上級分配。,啟動,現在招投標較多，但靠政府和關系的照顧。,深化,將來招投標形式，能力成為生存和發(fā)展的基礎。,發(fā)電企業(yè)選擇電建企業(yè)的途徑將向招投標的形式發(fā)展,企業(yè)憑實力競爭,目

34、前電建行業(yè)為自身利益，存在陪標的情況,,目前，發(fā)電企業(yè)對電建企業(yè)中標的因素主要依據標書中的價格與業(yè)主關系,與業(yè)主的關系,中標因素,發(fā)電公司,項目籌備處,,,評標委員會,,外部種種因素，會使發(fā)電企業(yè)在選擇電建企業(yè)時，考慮的因素發(fā)生變化,,價格,,業(yè)主關系,,實力（融資）,,品牌,,政府關系,,,,,,對電建企業(yè)的要求,,項目施工 （進度）,,,競價上網,,漲價難度高,收入增漲有限,成本增加不少,電煤價格高,設備成本高,人工費用

35、高,環(huán)保收費,地方收費增加,,電源投資過大,競爭的加強,目前，電建企業(yè)在招標中報價處于不利地位，嚴重影響了企業(yè)利潤,現象：火電施工企業(yè)中標價保持在下浮10%左右為宜，企業(yè)有利潤空間，下浮超過22%，企業(yè)就虧本了。但2002年上半年，火電施工企業(yè)中標價下浮最高達到了33%--34%。下浮幅度最好的為10%--15%。,結果：企業(yè)不能提折舊費，不能對機械設備進行維護檢修，不能提高人工標準，導致人才流失嚴重等。火電施工企業(yè)降低綜合實力，

36、缺乏發(fā)展后勁。,與業(yè)主關系是報價的關鍵,,,,,,,可增加利潤高的合同外項目,報價策略與技巧的掌握,提高管理水平降低成本,適當的報價策略是獲得工程和利潤的關鍵，業(yè)主對價格的要求會越來越高,受行政、地域、市場周期波動等因素影響，電建市場處于散點市場階段，企業(yè)分極現象不嚴重,資料來源：《電力建設》,前10名市場份額之和,前五名市場份額之和,電建行業(yè)發(fā)展及有進取心電建企業(yè)的努力，會使散點市場向塊狀同質化市場轉化,,在電力工業(yè)價值鏈中，

37、電建企業(yè)處于行業(yè)中的低端,電建企業(yè)是池小魚多，人均產值及利潤很低，發(fā)展規(guī)模難以壯大！有些電建企業(yè)向價值鏈中高利潤區(qū)延伸，以獲取更高的盈利能力；電建企業(yè)可參與電力生產企業(yè)的部分業(yè)務，或者對其進行其他服務。,電力工業(yè)價值鏈,資料來源：新華在線數據庫,計劃經濟體制下，我國電建企業(yè)差距不明顯。前幾年進入市場經濟，電建企業(yè)的差距凸顯出來,競爭越來越激烈，安徽電建一公司如何脫穎而出？,考慮未來市場的容量及電建企業(yè)自身要求的提升，電建企業(yè)將出現強

38、者做大，弱者淘汰的局面,經橫向比較，安徽電建一公司在業(yè)內的規(guī)模與利潤排名并不領先,2002年全國電建企業(yè)排名,資料來源：電建協會資料,安徽電建一公司的市場份額和競爭對手有一定的差距,總體份額對比分析,天津電建,浙江火電,安徽一公司,江蘇一公司,從幾年排名來看，排名靠前的公司除了左邊幾家，還有山東、北京、吉林等。從市場份額來看，前幾名公司的差距不大，排名交錯。安徽一公司在1998年、1999年，其市場占有率曾超過3%。經歷幾年的挫折

39、，安徽一公司的市場份額下降了一半。今后幾年，預計安徽一公司的市場份額有提高。,過去市場份額的大小和地區(qū)發(fā)展有很大關系，不完全是市場競爭的表現。今后，企業(yè)的市場份額變化將主要依靠自身實力。,原材料采購與管理是電建企業(yè)發(fā)展的重要影響因素,,,,,采購能力強,獲得項目,獲得利潤,企業(yè)發(fā)展,良好的采購能力使電建企業(yè)獲得良性的循環(huán)發(fā)展，否則企業(yè)的經營狀況會越來越差！,材料費用占工程量的50%－60%，當采購成本上升1%，公司利潤率將下降（工程

40、按10%利潤率計算）5%;,報價低是中標的最關鍵因素之一，通過降低采購成本來計算投標的工程造價，使中標的機會大大增加。,以安徽電建一公司為例，目前的工程合同總額為20億元，其中采購材料將在10億左右，如果能夠降低1%，為1000萬元。這相當于公司去年利潤的幾倍,綜上，安徽電建一公司的機會與威脅分析如下,,外部環(huán)境分析,內部能力分析,,導 讀,總體戰(zhàn)略,二三層面業(yè)務戰(zhàn)略,火電建設業(yè)務戰(zhàn)略,戰(zhàn)略實施,競爭戰(zhàn)略,安徽電建一公司在

41、發(fā)展過程中，積累了一定的資源和能力，但仍有一些不足,在人力資源管理上，安徽電建一公司的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)并存,戰(zhàn)略目標的實現,公司領導層年輕，有思路公司在人力資源方面，做了大量的基礎性工作公司企業(yè)文化良好，造就了一支愿意長期干事業(yè)的隊伍公司在當地的收入尚屬中高水平，能夠吸引一些人才，包括大學生公司人才資源部門觀念較新，使人才資源管理穩(wěn)步上升,面對業(yè)務的發(fā)展，技術人才高度短缺公司的薪酬與市場不接軌，造成人才流失目前考核體系不科學，也沒

42、有具體的實施國有企業(yè)的身份限制了企業(yè)的人才市場化，公司目前還有一部分富余人員未能發(fā)揮生產力人力資源制度體系不健全,支 持,阻 力,在財務管理上，安徽電建一公司的重點沒有放在效益管理上，還停留在基本的核算上,戰(zhàn)略目標的實現,行業(yè)的利潤率可觀，預計在8%左右公司近兩年業(yè)務發(fā)展能夠帶來一定的利潤，以30億合同額預計，以5%的利潤率計算，能夠獲得利潤1.5億從今年開始，加強了集中管理在成本控制上有優(yōu)勢，為主業(yè)爭取新項目，進一步發(fā)展提

43、供了基礎今年能夠籌資3000萬左右的資金，投入新業(yè)務，來支持公司戰(zhàn)略的實現做為國有企業(yè)，有一定的融資能力,上級單位的計劃性管理對公司財務管理造成不利影響領導重視不夠，未成形成全員重視效益的風氣財務基礎管理比較薄弱，預算管理，投資管理未建立起來信息分散，滯后，溝通不暢成本及利潤管理不到位，尤其是對項目的管理有歷史包袱，資產負債率高，銀行信用有待于提高由于投資管理能力不足，輔業(yè)對企業(yè)貢獻小，未來的新投資可能出現風險沒有長期

44、性財務規(guī)劃,支 持,阻 力,在市場開發(fā)管理上，安徽電建一公司沒有太多的優(yōu)勢,戰(zhàn)略目標的實現,施工成本低，在招投標上有一定的競爭力注重工程質量和現場管理，給業(yè)主留下了很好的印象在安徽本地有很強的競爭力,沒有系統(tǒng)的市場策略和長期規(guī)劃開發(fā)業(yè)主關系的能力不強目前隨著業(yè)務的增加，市場開發(fā)工作在公司的重要性開始下降在開發(fā)外地市場方面，還存在很大的難度在市場影響力方面， 競爭對手如山東、江蘇的同行實力較強在資質上，受到一定的限制,支

45、 持,阻 力,在其他能力上，安徽電建一公司也需要改進,在電建企業(yè)規(guī)模比較平均及在電力行業(yè)的價值鏈低端的情況下，電建企業(yè)成功主要依靠下列因素,行業(yè)關鍵成功要素是指在競爭中取勝的關鍵環(huán)節(jié)。,,,,安徽電建一公司內部對市場營銷能力的評價,分 析,市場營銷能力是電建企業(yè)發(fā)展的核心能力，尤其是當競爭越來越激烈，客戶要求越來越高的時候。對于電建市場而言，市場規(guī)模小，增長空間有限，企業(yè)數量多，實現中國一流電建企業(yè)的核心能力之一，就是營銷能力。,9.

46、4,說明：橫軸所列數據為每個打分人。,,電建一公司內部對地域與長期業(yè)績記錄的評價,毫無疑問，地域將造成電建企業(yè)的差距，無論是在市場上，還是在管理上，觀念上，機制上。安徽電建一公司所處地域比上不足，比下有余，應揚長避短。這一點的評分差距明顯。,2.7,業(yè)主出于質量的考慮，會對有豐富施工經驗的電建隊伍給予較高的評價。有良好記錄的電建企業(yè)，也說明其管理上有一定的水平。在這一點上，安徽電建一公司內部意見不一致，差距明顯。,5,,電建一公

47、司內部對員工隊伍能力和管理體制能力的評價,員工隊伍是企業(yè)最重要的核心資源，是企業(yè)實現戰(zhàn)略的保障。安徽電建一公司高管認識到員工隊伍的重要性，然而認識程度不一。員工隊伍也要細分，公司內部形成以人為本的文化和對人才的培養(yǎng)使用才是核心。不是所有的員工都是資源。,9.3,,管理致勝，這句話在安徽電建一公司內部有很大的共鳴。因此，所評的分數普遍高。顯然，體制和管理是電建企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展的支柱力量。,11.4,,安徽電建一公司內部對品牌和成本

48、控制的評價,做為電建企業(yè)，所謂品牌就是“樹一塊牌子”，突出企業(yè)形象。山東電建打出“鐵軍”的招牌，給客戶很好的印象。安徽電建一公司在這方面有一定的成績，然而還沒有系統(tǒng)化思考和改進。內部意見也不統(tǒng)一。,9.57,施工成本低是電建企業(yè)的重要能力之一，對內，它體出一種綜合管理能力。對外，它是一種競爭力。成本管理目前成為安徽電建一公司關注的焦點之一，各位領導的評價較接近。,9.7,,電建一公司內部對施工能力和分包能力的評價,施工能力是電建企業(yè)

49、的核心能力之一，它相當于企業(yè)的制造能力一樣，這一點沒有什么疑問。安徽電建一公司內部的意見比較統(tǒng)一，打分比較接近。,9.7,分包能力強說明企業(yè)的角度定位是總包商，反映企業(yè)的實力很強。分包能力不是企業(yè)的核心能力，但一定是重要的能力。它不會對中小企業(yè)構成危脅，卻能夠阻礙企業(yè)做大。,6.8,,綜合分析并對比天津電建的分析，結果差距明顯,電建行業(yè)關鍵要素評分,分 析,客戶是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點，獲得客戶是企業(yè)生存的第一要務。因此，市場營銷能力和

50、跨地域開發(fā)能力是首要的，分數應該最高安徽一公司對體制與管理的評分很高，這是符合競爭需要的業(yè)績記錄是企業(yè)競爭力的客觀反映，但不是可改變的事實品牌是企業(yè)競爭的關鍵要素，這一點兩公司評分相近施工能力對于優(yōu)秀的企業(yè)來說，不是競爭的主要差距,安徽一公司,天津電建,分數的不同，要求一公司能夠辨識關鍵能力，統(tǒng)一認識,,安徽電建一公司和兩大競爭公司在能力的差距表現如下,,具體分析如下,差距較大,行業(yè)關鍵成功因素及電建一公司的對比矩陣,分 析

51、,行業(yè)對體制和管理的要求最高，安徽電建一公司得分7.3分，仍有一定的差距。這是安徽電建一公司需要提高的，否則難以成為行業(yè)的領先企業(yè)。地域是既定事實，但不會成為一公司發(fā)展的主要要素安徽電建一公司的市場營銷能力與要求差距很大，需要提高品牌會在競爭中發(fā)揮越來越重要的因素，一公司今后要加強品牌培育分包能力是一公司成功的又一大阻礙，這也是一公司今年工作的重點,安徽電建一公司的優(yōu)勢與劣勢分析如下,綜上，安徽電建一公司的SWOT分析如下,,外

52、部環(huán)境分析,內部能力分析,,導 讀,戰(zhàn)略目標,二三層面業(yè)務戰(zhàn)略,火電建設業(yè)務戰(zhàn)略,戰(zhàn)略實施,競爭戰(zhàn)略,通過外部環(huán)境和企業(yè)內部能力的分析，安徽電建一公司應明確公司究竟在何處競爭,,,,哪些區(qū)域是進入的重點？,哪些產品是發(fā)展的重點？,公司的目標市場,哪些發(fā)電企業(yè)是服務的重點？,,,,基于火電施工價值鏈分析，發(fā)現其競爭戰(zhàn)略主要體現在營銷上,市場/產品/服務信息反饋,產品研發(fā),產品設計,產品規(guī)劃,產品營銷,產品服務,電廠建設

53、輔業(yè)新業(yè)務,技術開發(fā)工藝開發(fā)新技術研究,電力設計院,品牌建立公共關系報價策略市場情報,電廠維修售后服務網絡建立增值服務信息反饋,產品生產,項目管理生產流程裝配管理,物料采購,材料采購物流管理庫存管理,,,,,,,產品規(guī)劃能力薄弱，不利于未來發(fā)展,主業(yè)圍繞營銷環(huán)節(jié)展開，是公司的核心,據此，電建一公司應該變被動參加招標為主動關系營銷,,,,,,,,,手頭項目多,市場開發(fā)投入不足,這一輪過后再開始營銷,陷入被動,制

54、訂營銷策略,強化部門能力,采取獎勵措施,獲得主動,建立持久營銷力良好客戶關系,聘用優(yōu)秀的人才下達任務進行考核監(jiān)督實施,鼓勵獲得客戶鼓勵與重點企業(yè)與人物 建立關系鼓勵營銷創(chuàng)新,目標市場重點措施,,安徽電建一公司應將參與招投標提升為戰(zhàn)略營銷計劃管理,V發(fā)電企業(yè)的規(guī)劃,依 據,和發(fā)電企業(yè)的歷史關系,關鍵人物的維系,當地政府的關系,制訂詳細的客戶開發(fā)策略，以獲知哪些發(fā)電企業(yè)成為客戶的可能性最大，成本最低，如何獲得這些客戶并

55、保持長期的關系。,制訂計劃,,有兩種開發(fā)客戶的方向,,客戶來源,在營銷活動上，安徽電建一公司有很多的選擇和創(chuàng)新,,,,,,,,,,,,,,,,,,選擇價值,提供價值,傳達價值,確定需要/購買因素,選擇目標群,獲取/生產,分銷,服務,價格,銷售信息,廣告,促銷,PR,定義價值包,假定重要 購買因素,收集發(fā)電企業(yè) 數據形成市場細分描述市場細分決定目標群,消費者需求確定成本含義確定客戶可行性/技巧評價競爭動

56、態(tài),例如：聯合中電聯，邀請全國發(fā)電企業(yè)舉辦火電建設研討會議。,提供有競爭力價格,增值服務,對此，安徽電建一公司已注意到這個問題，但尚須制訂具體的行動計劃并實施,以最大的勇氣和魄力，突破心理和能力的極限，調動最大潛能，千方百計多搶項目，搶好的項目。,指導精神,既要有長遠的戰(zhàn)略部署，又要有現實的策略謀劃。根據形勢和環(huán)境狀況以及公司的業(yè)務、地域和人際關系等特點，我們要依托電力系統(tǒng)的背景，建立和緊固與五大集團公司以及皖能、力源、康源等公司的

57、紐帶關系，鞏固和發(fā)展與各家電廠新老業(yè)主的合作關系，尋求與兄弟施工單位更好的溝通協調，建立和發(fā)展競合關系，營造“雙贏”或“多贏”的有利局面。,具體行動,三到五年的營銷計劃,年度計劃,目標客戶,在此基礎上，綜合考慮外部環(huán)境與公司能力，評估和選擇經營區(qū)域,當地缺電的情況,考慮因素,當地電建企業(yè)情況,發(fā)電企業(yè)的計劃,當地政府的關系,一公司的能力,,,進入：滇、贛、閩,強力進入：江、浙、蒙、疆等,忽略：川、黔、湘、湖北、京、津,避開：冀

58、、魯、貴、桂、晉等,少 未來新建電廠數 多,大該地區(qū)電建能力小,第一戰(zhàn)場：安徽,獲得最大利潤,,第二戰(zhàn)場,獲得市場,,第三戰(zhàn)場：國外,獲得利潤和聲譽,,天津電建公司將地域排在電建企業(yè)關鍵能力的第二位，足見對地域的重視程度,在不同的區(qū)域，公司應采取不同的策略,,另外，一公司需整合資源，從單純的施工安裝發(fā)展為提供新型產品與服務，以區(qū)別和優(yōu)于同業(yè)企業(yè),,維護服務,施工監(jiān)理,施工安裝,設備選擇,建筑設計,投資分析

59、,,繼續(xù)為電廠服務降低電廠經營成本,,,,與發(fā)電企業(yè)成立合作小組,,核電施工,水電施工,輸變電施工,,火電施工鏈,電力施工鏈,,總包公司,,,安徽一公司的發(fā)展，要從施工企業(yè)向管理技術型施工企業(yè)發(fā)展，最終成為總包公司,,,安徽電建一公司現狀,最終淘汰,多元化集團電建業(yè)務小,行業(yè)規(guī)模大,行業(yè)規(guī)模小,企業(yè)規(guī)模大,企業(yè)規(guī)模小,中等規(guī)模電建企業(yè),傳統(tǒng)施工公司,管理技術型施工總承包公司,管理型總包公司,,有效的競爭戰(zhàn)略做支撐,融

60、資能力、整合資源能力、把握客戶需求能力提供服務能力,安徽電建一公司在明確客戶、產品后，確定基本的競爭策略,基于關鍵成功因素基于競爭戰(zhàn)略,確定核心能力競爭策略,選擇戰(zhàn)略發(fā)展的方法,選擇發(fā)展方向,確定基本戰(zhàn)略,成本領先差別化集中,合并市場滲透產品開發(fā)市場開發(fā)縱向整合橫向整合（競爭/互補/副產品）,內部開發(fā)合并與收購聯合開發(fā)戰(zhàn)略聯盟,在三種基本策略方向上，采取不同的措施,選擇發(fā)展方向,核心能力與競爭方法,

61、提供客戶價值方案 目前沒有 需關注行業(yè)比較 核心競爭力 培養(yǎng)競爭措施 有一部分 關注,,,,合并 合并其他電建

62、企業(yè)做大 目前不可行 市場滲透 加強本省市場開發(fā) 需研究產品開發(fā) 開展新業(yè)務 需關注市場開發(fā) 開拓外地市場 重點 縱向整合

63、 與上下游企業(yè)聯合 可考慮橫向整合 與同業(yè)整合 需加強,,,,,,,確定基本戰(zhàn)略,成本領先 目前尚未有優(yōu)勢 需改進差別化

64、 與同業(yè)產品 需開發(fā)集中 在安徽市場有競爭優(yōu)勢,,,,采購管理,市場開發(fā),資源整合,核心能力,,,其中，最關鍵的是優(yōu)化價值鏈，規(guī)范流程，形成成本優(yōu)勢,機械調配工程進度管理施工工藝新技術采用,下游分包商,改善采購流程建立合作關系降低成本,加強監(jiān)控降低成本分包隊伍管理,

65、,在單體價格下降的情況下，內部市場化與成本倒逼法會讓安徽電建一公司成為市場的有力競爭者。,加強關系提供新服務增強工程技術含量,,,在采購管理上，安徽電建一公司應從操作性采購向戰(zhàn)略采購轉化,商機評估,產品組合,供應商管理,采購策略擬定,詢價招標,訂貨,接收使用,成本分析商機分析采購物資價值資源需求計劃戰(zhàn)略采購商業(yè)計劃,選擇和培訓商品采購小組確定策略性和戰(zhàn)略性機會比較歷史價總成本分析模式,訪談內部專家確定目前和新的供

66、應商設計信息提供請求并發(fā)送給供應商評估供應商的反饋資料,初步擬訂采購策略與利益相關者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略制定最終策略提出招標請求 更新商機規(guī)劃,安徽電建一公司采購管理的重點應放在采購前的分析與評估，而不是采購過程。,重點研究,,,關于戰(zhàn)略采購管理，對電建一公司的建議是,無法體現采購的80/20原則管理資源得不到優(yōu)化配置信息不暢生產與采購的協調難度較大，出現扯皮現象陷入日常采購工作采購與技術開發(fā)的協調容易出現脫節(jié),把主

67、要精力放在優(yōu)化分供方的工作上：優(yōu)選分供方(ABC供應商)制定差異化的采購模式(根據不同的產品和供應商)降低分供方的數量發(fā)展/整合供應商與技術開發(fā)更好的企業(yè)協調和合作采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強更多的時間和精力放在對供應市場進行分析和研究,加　強,避 免,,信息交易中心,項目部A,項目部B,分析與控制,項目部C,項目部D,供應商A,供應商B,建立合理的采購流程及統(tǒng)一的信息平臺是采購成功的關鍵,供應商C,篩選

68、評價體系,,,,,,交易指令,,,,供貨信息,匹配與交易,篩選的過程中考慮與廠商建立直接關系,管采購更要管使用，會使用才會提升采購水平,比如黃沙石子在宿州和銅陵的價格有一半的差距?？梢钥紤]統(tǒng)一全省資源，尋找最優(yōu)方案。 MIN采購金額=當地價格X數量+運費,在采購方式上，還有很多可以探索的方式,+,電建一公司采購量,電建二公司采購量,江蘇電建采購量,安徽建工集團,,總 量,馬鋼,南鋼,供應