華為工作法全集

1、華為工作法,人力資源部,華為在短短二十幾年的時間里，從一家默默無聞的小企業(yè)，逐漸壯大成為通信設(shè)備行業(yè)中的翹楚，從一開始只能在農(nóng)村和縣城里開拓市場的公司，變成了橫跨亞洲、非洲、歐洲等地的跨國公司；從個當初以2萬元的資本起家的小公司，變成了年營業(yè)額約為3000億元的超級公司。,前言,無論是企業(yè)還是個人，想要學習華為，想要從華為那里真正獲取有意義、有價值的東西，那么所學習的不應該知識華為的體系，不應該只是所謂的企業(yè)文化，而更應該是華為在運作過

2、程中存在的各種工作方法及華為人的工作態(tài)度和方式。,帶著問題去學習,1.為什么華為公司的工作效率很高？2.為什么華為員工的執(zhí)行力處于業(yè)內(nèi)一流水平？3.為什么華為公司要比其他公司更具競爭力？4.華為的核心竟爭力是什么？5.它依靠什么來獲得發(fā)展？6.為什么自己努力工作卻收效甚微？7.為什么工作總是越做越忙，越忙越亂？8.為什么工作中的錯誤總是越做越多？9.為什么公司的業(yè)績始終不見起色？10.為什么管理得很嚴格，卻總是難以起到

3、應有的效果？,學習的目的,從華為發(fā)展過程中的案例、華為人的經(jīng)驗與任正非本人的言談出發(fā)，著重學習華為公司的目標管理、工作執(zhí)行、工作原則、工作態(tài)度，從中提取和整合相關(guān)的工作法則、實際的操作方法，以助于我們提高。,華為工作法,第一章 華為的工作目標管理法,案例：在一段時間內(nèi)，華為員工都非常努力的工作，加班加點是常事，大家為公司的發(fā)展付出了努力，但結(jié)果卻差強人意，管理者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“大部分華為員工只是堅定的指令接受者，他們在接受任務(wù)后，通常就是

4、立刻埋頭苦干，很少愿意花時間思考一下自己工作的目標”，因此他們根本不知道自己最適合何時執(zhí)行任務(wù)，不清楚自己該如何更合理地操作，也搞不清楚自己應該做到何種程度。,一.永遠不能“先干起來再說”,產(chǎn)生的影響,這種毫無目的性的工作方式無疑造成了工作的混亂，有的員工最終選擇了錯誤地工作方法，有的員工則在混亂中擅自改變目標，有的員工完成工作后才發(fā)現(xiàn)自己做的都是無用功。,解決方法,華為立刻組織召開座談會，讓全體員工做自我反省，通過強化員工的工作意識，

5、幫助他們建立和完善自己的工作目標，即每個人在工作前都必須提供明確的工作目標以及完整的工作計劃。,引發(fā)的思考,1.任何行動都是由工作目標決定的，一個人的工作績效與目標緊密相連，目標混亂就意味著工作計劃的混亂，執(zhí)行過程中也容易半途而廢。2.目標的缺失更是會導致工作的盲目無序，最終也決定了工作的價值含量低，甚至是沒有價值。,如何制定工作目標,華為公司培訓員工時，讓每一位員工在工作開始前必須弄清楚五個要點：做什么，如何做，做多少，在哪兒做，為

6、什么做。這五點是做好工作的前提。,“先瞄準目標，在開槍?！比绻麤]有目標和方向，那么就是亂槍打鳥，無論員工的能力有多強，工作有多么勤奮，始終難以獲得成功。 —任正非,案例：目標驅(qū)動能夠刺激員工去做的更多、做的更好，但是同樣容易出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，目標畢竟與現(xiàn)實工作是有差別的，現(xiàn)實工作中發(fā)生的事情容易干擾員工對目標的判斷，甚至讓員工迷失自我。老員工可能更容

7、易出現(xiàn)類似的現(xiàn)象，首先枯燥繁重的工作任務(wù)會使人變得更加麻木，許多老員工會對工作的意義產(chǎn)生懷疑。其次，老員工在工作與生活的雙重壓力下回更加傾向于關(guān)注現(xiàn)實，以至于失去了對于目標的關(guān)注。,二.寫下最初的夢想,產(chǎn)生的影響,“羚羊效應”，工作中忙碌的人正如草原上的羚羊一樣。當羚羊被獅子追逐的時候，它們會莫名其妙的停下來，或者直接撞到在獅子的利爪下。很顯然，羚羊在逃跑的過程中會突然忘記自己當初為什么而跑，要跑到哪里去。,解決方法,首先要明確自己想要

8、什么；其次，要寫下自己的目標，然后時刻提醒自己按照這個目標去做。,引發(fā)的思考,對于企業(yè)和員工來說，應該成為始終堅持目標的獅子，而不是越跑越亂的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目標的全程掌控。對于那些旨在獲得成功和突破的人來說，這種迷失通常是致命的，因為迷失會導致他們的工作出現(xiàn)混亂，會與公司發(fā)展步驟脫節(jié)，甚至背離公司發(fā)展規(guī)劃。,如何強化目標管理,要提升自己的專注度和控制能力，始終保持對目標的渴望。想向華為人那么出色、那么成功首先

9、就要像華為人一樣善于尋找最初的目標，并為之奮斗。,擁有夢想很重要，而持久地擁有這樣的夢想更加重要。 —任正非,案例：絕大多數(shù)人總是希望自己能夠做得更多，更好，希望最大限度地證明自己，不過在制定各種目標時，總有一些東西是他們抓不住的，抓不住目標的關(guān)鍵在于他們對于目標缺乏基本的判斷，而這時員工經(jīng)常會犯下的錯誤，從本質(zhì)來說，員工只知道自己想要什么，卻不

10、能清晰地意識到自己能夠做到什么。,三.跳起來摘果子，而不是摘星星,產(chǎn)生的影響,1.當員工告訴老板說自己要做一件大事，也許多數(shù)老板的第一反應不是欣喜而是驚恐，因為老板們更加希望事情是可控的，冒進或者空洞的許諾對他們來說毫無用處。2.員工可以有夢想，但是夢想太大太空的話，自己也無力抓住。,解決方法,華為的員工在制定目標之前，總是會先進行調(diào)查，同時做好可行性研究，了解目標工作的難度，了解目標是否能夠完成。,引發(fā)的思考,員工在進行目標管理時，

11、需要注意不能盲目追求高大上，一切都要實事求是，要對自己的目標負責到底，不切合實際的目標永遠都不能算是工作計劃的一部分。,如何“跳起來摘果子，而不是摘星星”：華為公司的員工們也都有明確而可執(zhí)行的工作目標，都明白自己要做什么。在執(zhí)行目標時，他們通常根據(jù)具體的工作過程，按照基本流程設(shè)定相對獨立的工作步驟或工作單元，制定三個量化指標：時量、數(shù)量、質(zhì)量。這三個指標既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指標，他們貫穿于整個工作的全過程，有了這三

12、個指標，員工才能確保工作執(zhí)行到位。,“我沒有思考什么遠大的理想，我正在思考的不過是未來兩年我要做什么，怎么做?！?—任正非,案例：華為公司在發(fā)展過程中，雖然采取了群狼戰(zhàn)術(shù)，實現(xiàn)了快速擴張，但實際上華為的發(fā)展并不是暴發(fā)戶式的，而是通過一小步、一小步發(fā)展壯大起來。上個世紀90年代，任正非提出了“農(nóng)村包圍城市”的構(gòu)想，使華為站穩(wěn)腳跟，接著將目光瞄向國內(nèi)

13、市場，等到國內(nèi)市場占據(jù)大份額后，開始講目光轉(zhuǎn)向海外市場，華為一步步走來，每一個目標都很明確，而且是逐步實現(xiàn)目標，沒有進行跳躍式發(fā)展，這就確保了華為在保持總體戰(zhàn)略目標方向上穩(wěn)步前進。,四.路要一步步去走,產(chǎn)生的影響,當目標與現(xiàn)實的跨度太大時，就會增加和放大工作過程中不可預知因素的影響力，同時也會導致奮斗者失去信心和耐心；但是小目標的設(shè)置能夠?qū)㈤L遠目標和自己的目標更好的串聯(lián)起來，確保所有工作都能夠保持在更為明確的方向和路線上。,解決方法,通

14、過各個短期目標的設(shè)置，往往可以更為直觀地看到企業(yè)和個人的發(fā)展，可以預測出發(fā)展的趨勢和規(guī)律，同時由于小目標更容易實現(xiàn)，反而減少了壓力，因此是非常合理的工作方法。,引發(fā)的思考,華為人常常將公司的發(fā)展比作長跑，認為像馬拉松這樣的項目，一般的跑步者在跑步過程中很容易因為路程太遠而放棄，如果跑步者能夠?qū)⒛康牡剡M行切割和分化，將路程中的大樹、房子、河流作為標志，沒通過一個標志時，都會帶來成就感，這就會帶來更多的動力。,如何“順利實現(xiàn)大目標”,去設(shè)置

15、各種短期目標和小目標。這樣每天做一點，每天完成一點，每天超越一點，等到實現(xiàn)所有小目標，就可以順利完成最大的那個目標。,“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷的管理進步，一小步地改進，一小步地進步。 —任正非,案例：很多企業(yè)非常擅長喊口號，非常喜歡在會議上提出各種目標，但最后那些目標很少能夠付諸實施，或者說根本無法付諸實施。出

16、現(xiàn)這種情況的原因很可能在于他們提出的目標沒有經(jīng)過仔細研究與分析，比如有些目標或者方針政策是領(lǐng)導者私底下制定的，根本沒有經(jīng)過認真分析和討論，各種理論和計劃漏洞百出。,六.事前要開好務(wù)虛會,產(chǎn)生的影響,領(lǐng)導根本不重視討論，而且行事草率，凡事想也不想就開始行動，最終由于缺乏理論方針尤其是正確的理論方針的支持，導致行動陷入困境，以致很多工作最后都成了無用功。,什么是務(wù)虛會？,一般企業(yè)在年初或某一工作計劃的初期會召開務(wù)虛會，商討制定該年或該階段的

17、計劃安排以及希望達到的目標，以作為以后工作的準則和大綱。這就是務(wù)虛會。務(wù)虛會與務(wù)實會是相對而言的，務(wù)實會主要是執(zhí)行，而務(wù)虛會主要起指導作用，用來引導某一段時期內(nèi)的工作。因此，務(wù)虛會實際上是企業(yè)進行目標管理的重要組成部分。不過很多企業(yè)并不懂得如何開好務(wù)虛會，它們開會的頻率很高但效率很低，目標管理不到位。,解決方法,在務(wù)虛會開始之前，要弄清楚可不可以通過其他方式來更加有效地解決會議準備解決的問題；會議試圖達成何種結(jié)果；會議準備做出什么樣的決

18、定，以及相應的行動方案；列出與會議目的有關(guān)的項目，按主次排序，對項目進行歸類以及限定商議時間；收集所議項目的相關(guān)信息，進行重點摘錄；傳閱議事日程與整理好的文件；根據(jù)要討論的問題限定與會人員；搜尋新信息，通知大家。這些準備工作對于會議很有幫助，可以確保會議按計劃進行。而在會議期間，開會的目的、參加會議的人數(shù)、議題的討論、下次會議的時間是需要重點關(guān)注的內(nèi)容。,引發(fā)的思考,務(wù)虛會越來越受到一些管理者的重視，畢竟企業(yè)的發(fā)密聯(lián)系與相關(guān)工作都需要理

19、論、原則、方針的指導，需要明確前進的目標與方向，這些能夠有效提升高層的決策能力。而決策并不是簡單的討論，也不是老板一個人簡單地說“就這樣”或者“這樣比較好”。僅僅從目標管理的科學性來說，實現(xiàn)什么樣的目標、依據(jù)什么方式方針來實現(xiàn)目標、分成幾個步驟來實現(xiàn)目標、什么時候?qū)崿F(xiàn)目標，這些都是企業(yè)和個人應該明確的重點。,如何“開好務(wù)虛會”,華為的務(wù)虛會一般要進行兩天，第一天上午漫議，任正非采取完完全全的“頭腦風暴法”，每個與會者都可以說出自己的想法

20、。而到了下午，會議開始篩選并聚焦主題，所有人開始圍繞主題進行充分的開放式的討論，并且主動與任正非或其他高層進行爭論和辯解。到了第二天，所要討論的議題會進一步得到收縮，大家對前一天的一些富有代表性的觀點進行充分討論，然后形成會議紀要。不僅如此，華為還會將會議紀要下發(fā)到相關(guān)部門的高管層，聽取相關(guān)的意見和建議，接著進行討論和修改，如此幾上幾下的反復之后，最終形成了真正的決議。,相比于其他公司簡單草率的風格，華為的務(wù)虛會比較煩瑣，制定方針的速度

21、也慢很多，原因就在于華為人始終堅持“戰(zhàn)略決策關(guān)乎方向，方向錯誤，速度越快，就越容易翻車”這樣的觀點。任正非也說：“戰(zhàn)略性的重大決策一定要慢，慢慢發(fā)酵。”因此，華為人在務(wù)虛會上更加謹慎、仔細，盡量做到科學合理。,“圍繞公司中長期的生存與發(fā)展問題，對公司戰(zhàn)略與客戶方向的議題提供指導、愿景和理念，重點在于方向上的務(wù)虛，主要確定方向，而不陷入日常事務(wù)審批?！?

22、 —任正非,什么是灰度理論？合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素在一段時間內(nèi)達到和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。在改進和追求目標的時候，應該把握好灰度，要提升目標的灰度，也就是說個人在追求目標的時候，不要太激進、太僵化，不要急于達到目的，而應該選擇以退為進的方法，可以適當做出妥協(xié)。,七.清晰的方向是在混沌中產(chǎn)生的,案例,中國古代的改革者，有很多非常出色的辦法，可是在實施的過程中往往沒有達到改革者的目標和理想

23、。主要原因變革太過直接、太過激進，沒有很好地平衡好改革者與當權(quán)者之間的關(guān)系，因此最終承受了巨大的阻力而導致變法天折。,解決方法,如果改革者能夠用較長時間來實踐，而不是太急迫、太全面，那么收效也許會好一些?；蛘哒f如果他們在堅持自己的方向和目標時，能夠采用曲線奮斗的方式，也許別人更容易接受。在運用相對保守的曲線的方式去實現(xiàn)目標的過程中，雖然在方法上有了一些妥協(xié)和改變，但其實目標沒有變，方向也沒有變，而且最終的效果往往會更好些.,引發(fā)的思考,

24、任正非通過變法的例子來提醒華為人在改革的過程中要注意漸進原則，凡事不能急于求成，不能總是想著如何快速實現(xiàn)自己的目標，該妥協(xié)的時候就要妥協(xié)，該迂回的時候就要迂回。同時也不能固執(zhí)地認為別人一定是錯的，而自己一定是對的，在雙方出現(xiàn)爭議的時候，最好找一個模糊地帶，讓所有人都能夠接受，都不會產(chǎn)生太大的意見,華為對改革的認識,改革往往會觸及某些人及某些部門的權(quán)益，會損害他們的既得利益，因此在管理改革的過程中公司往往承受了巨大的阻力和壓力，導致目標出

25、現(xiàn)混亂。任正非沒有繼續(xù)強制實施改革，沒有大刀闊斧地進行改造，而是盡量采取小修小補的方式，盡量照顧到其他反對者的利益，盡量做出妥協(xié)。,華為的態(tài)度,在改革之前，任正非及其他堅持改革的人，都有一個明確的發(fā)展方向和目標，但在實現(xiàn)這個目標時，他們更善于尋找和創(chuàng)造一種灰度。這個灰度就是對各方意見、態(tài)度、行為方式的綜合，是在堅持大方向、大目標的前提下對各方意見的妥協(xié)，是對不同意見、不同利益團隊、不同工作風格和個人習慣的寬容。,做人做事都需要掌握灰度哲

26、學，不能采取“非此即彼”的原則，不能激進地以“是非黑白”的原則來對待任何一份工作，保持模糊很重要。 —華為公司,一流的想法搭配三流的執(zhí)行力，所產(chǎn)生的的效果遠不及三流的想法搭配一流的執(zhí)行力,前言,華為工作法,第二章 高效的執(zhí)行力才是最終的生產(chǎn)力,一.上層作勢，基層做實,作勢與做實讓華為的中高層人員主要制定規(guī)劃和任務(wù)，就是作勢。此外，所有工作都需

27、要有人來執(zhí)行和完成，否則制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃就會變得毫無意義，所謂的執(zhí)行規(guī)劃就是做事。,華為公司基本工作流程,華為公司的高層管理者制定工作目標后，將工作目標分解到各個下屬部門，而部門的功能在于推動目標的實現(xiàn)，并進行監(jiān)督和考核，部門又將工作分配到每個團隊以及員工手中，各部門中的員工能否順利完成這些目標，能否達到組織的要求則成為關(guān)鍵。,績效考核責任制,所有干部都要簽訂績效承諾書，公司會統(tǒng)計前一年的工作成績，統(tǒng)計完成的工作指標，然后對新一年的工作

28、提出新的要求和目標，包括客戶滿意度、人均銷售收入、銷售訂貨、銷售發(fā)貨、銷售凈利潤等指標。接著，管理者會將這些指標進行分解，確保下一層的干部對自己管理的部門負責，并對指標立下“軍令狀”，而基層管理者會要求和命令員工執(zhí)行下去，盡量按時完成上級的工作任務(wù)與目標,制定計劃的目的,公司制訂計劃的目的就是為了實現(xiàn)它，依靠這些計劃來創(chuàng)造更大的價值與利潤，如果沒有人能夠按時執(zhí)行，沒有人能夠很好地完成這些工作，那么公司就會遭遇更大的損失。從這一方面來說，

29、能夠把工作做實實際上是企業(yè)對員工最基本的要求，而從另外一個方面來說，執(zhí)行任務(wù)是員工的本職工作，將上級的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處原本就是員工應該做的事情。,多數(shù)公司面臨的困境,上級大談理念和理論創(chuàng)新，卻沒有辦一時、法形成一個系統(tǒng)的、穩(wěn)定的規(guī)劃，而下層則缺乏有效的執(zhí)行手段以與健康的工作態(tài)度，這樣就導致整個企業(yè)缺乏高效的執(zhí)行力，因此也就沒有辦法創(chuàng)造出超人的業(yè)績。,華為公司的做法,各個層級、各個部門都制定了嚴格的考核標準，每一個人的工作都會納入考核范疇

30、，如果工作不達標、就會面臨相應的懲罰，如扣除獎金，或干脆進行降級處理，而達標的員工則能夠得到一定的獎勵。,企業(yè)能否前進的關(guān)鍵,上層的決策權(quán)決定了他們的引導地位，血人層的執(zhí)行力決定了他們所具有的基石型定位。因此，如何讓員工保持活力，如何提升員工的執(zhí)行力成了企業(yè)管理好壞的關(guān)鍵，也成為企業(yè)能否前進的關(guān)鍵。,小結(jié),作為基層的執(zhí)行者，一定要養(yǎng)成良好的配合意識，嚴格按照上級的指示工作，要認真執(zhí)行每一個任務(wù)，這樣才能夠與上層的戰(zhàn)略規(guī)劃和理論指導有機結(jié)

31、合起來，確保企業(yè)不斷向前發(fā)展 —任正非,案例：《把信送給加西亞》是一部風靡全球的勵志書籍，書中講述的是1898年美國和西班牙交戰(zhàn)期間發(fā)生的故事，當時美國希望能夠和反抗西班牙政府的斗士加西亞取得聯(lián)系，于是就派中尉安德魯·羅文前往古巴叢林，希望他能夠?qū)⒚绹偨y(tǒng)的親筆書信交給加西亞在當時的條件下，想要完成這個任務(wù)，難度的確很大。首先，加西亞是

32、誰，誰也不知道；加西亞具體在哪兒，也不清楚；羅文該往哪個方向去尋找，該找誰打聽消息，誰又是接頭人，同樣不清楚。此外，如何把信安全地送過去也是個難題，況且古巴叢林惡劣的環(huán)境是個巨大的挑戰(zhàn)，加上西班牙軍隊的追殺和阻攔所帶來的風險，沒有人能夠預知這個任務(wù)能否完成。不過羅文根本沒有多想，也沒有考慮那么多，更沒有因為各種困難而為自己找借口，而是立即著手行動。最后堅強的羅文克服了重重困難，順利將信件交到了加西亞手中。,二.借口只會摧毀你,很多員工喜

33、歡找借口，而且找借口很容易成為一種習慣，那些喜歡找借口的人以后每次接受任務(wù)和面對困難時，總會習慣性地感到恐慌，會抱怨“這件事太難了”“這樣的任務(wù)幾乎是不可能完成的”“難道就沒有找到更合適的方法嗎”。而各種各樣的借口很容易削弱他們的專注度和自信心，從而延遲和動搖他們行動的決心。,解決方法,在任正非的要求以及華為文化的影響下，華為的員工兒乎是執(zhí)行力最強的一批人，他們總是帶著自發(fā)的、主動的精神去解決問題。對此，很多在華為工作過的人都有很深的感

34、觸，尤其是一些老員工，他們在多年的工作經(jīng)驗中總結(jié)出了幾點：第一，任何工作任務(wù)都是經(jīng)過科學分析才下達的，因此沒有完成不了的任務(wù)：第二，方法總比問題多，任何工作都沒有必要找借口。正因為擁有這樣的工作信念以及執(zhí)行力，華為人才能夠推動整個企業(yè)的發(fā)展，才能夠讓華為公司成為世界上最成功的跨國公司之一。,執(zhí)行力是工作能力的體現(xiàn)，更是職業(yè)素養(yǎng)的體現(xiàn) ，在一個企業(yè)中，一流的員工找方法，而末流的員工則通常喜歡找借口。那些找借口的員工通常缺乏抗壓能力、應變能

35、力，同時也缺乏責任感，因此總是回避問題，總是想辦法減輕自己要為失敗所承擔的各種壓力，這樣做無疑會讓老板和領(lǐng)導感到心寒。,借鑒之處,1.只要上級下達了任務(wù)，那么員工的使命就是盡快完成它。2.華為人都知道困難是存在的，但競爭同樣很激烈。3.與其找借口，不如盡心盡力尋找方法。,小結(jié),華為人表現(xiàn)出的工作態(tài)度證明了一點：一個人面對困難時的態(tài)度，遠遠要比他能否獲得成功更加重要，找借口的人通常害怕承受失敗，但尋找借口這種行為已經(jīng)比失敗更加失敗，

36、這樣的員工難以受到老板的器重。所以，想要成為優(yōu)秀的員工，首先就要拋棄借口，打造強大的執(zhí)行力，這樣才能夠有效提升和挖掘自己的能力，并爭取到更多發(fā)展機會。,案例1：有的人認為軍人出身的任正非身上有著巴頓將軍的影子，正是他手將華為公司打造成一支紀律嚴明的隊伍。在管理方面，任正非直堅持上級管理下級、下級無條件服從上級的理念，他覺得在一個公司里，這種權(quán)力平衡不應該被打破。,三.你要做的就是服從,巴頓將軍有一次對戰(zhàn)士們下達了命令：“伙計們，我要在

37、倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深?！碑敃r很多士兵對這個命令感到困惑，覺得這樣做毫無必要，而且挖這樣一個大戰(zhàn)壕，要消耗很大的人力物力，工程難度也大。大家嘟嘟囔囔地不想動手，巴頓將軍躲在帳篷后面觀察一切，氣得兩眼冒火。這時有個士兵站出來對眾人說：“趕緊干吧，讓我們把戰(zhàn)壕挖好之后離開這里，那個老畜生想用戰(zhàn)壕干什么跟我沒關(guān)系?！卑皖D聽了不僅沒有生氣，反而覺得很欣慰，因為他覺得一個善于服從的士兵就是優(yōu)秀的士兵。,案例2,華為公司每

38、年都會招聘大學生，而那些被招聘的大學生到華為報到后，就要進行為期一個月的軍事訓練，此外還包括為期五個月的封閉式訓練。其中有一個很重要的細節(jié)就是，那些負責訓練的主教官是清一色的退伍軍人，由此可見華為對于軍事化訓練的重視程度。在訓練中，如果學生們遭到了淘汰，或者不服從命令，那么就會被華為直接辭退。華為就是通過這種軍事化訓練的方式培訓員工的紀律性，確保員工能夠建立起堅決服從上級命令的工作態(tài)度。,現(xiàn)如今，有很多企業(yè)盲目地追求民主，在沒有建立科學

39、健全的體系之前，就將權(quán)力過度分散到基層員工身上，結(jié)果導致過度民主化：引起權(quán)力的失控。最直接的影響就是員工脫離了上級領(lǐng)導的監(jiān)管，更喜歡自作主張；員工忽略公司的各項規(guī)定，開始按照自己喜歡或者擅長的模式來工作：企業(yè)各部門陷入散漫自由的工作狀態(tài)。缺乏統(tǒng)二性：員工與領(lǐng)導之間的溝通交流減少，而矛盾沖突不斷激化，甚至影響了日常工作的進行；公司也出現(xiàn)工作效率下降、成本增加、錯誤增多等情況。,不過在日常工作中，很多員工并沒有這樣的意識，有些人堅持認為“領(lǐng)

40、導說對了，我就聽，說錯了，我就不聽”；有的員工覺得對自己有利的可以聽，對自己無益的暫且不聽；有一些人只選擇聽那些好話，而聽不得壞話；還有一部分員工總是只服從那些自己喜歡的領(lǐng)導；有的人則口是心非，嘴上答應，工作中卻敷衍了事。無論是上面哪一種情況，都是對工作不負責、對上級不尊重的表現(xiàn)，而這樣的員工通常得不到重用，也不可能獲得進步。,華為一直以來非常重視人才的招收和培養(yǎng)，多年來招聘和培養(yǎng)了很多非常有能力的人，但是其中一部分被任正非拒之門外或者

41、開除了，原因就在于這些人的工作態(tài)度有問題，比如他們經(jīng)常按照自己的想法行事，不懂得尊重領(lǐng)導，更不懂得服從命令。對華為來說，工作能力固然很重要，但是工作態(tài)度以及執(zhí)行力同樣重要，一個能力再強的員工，如果不服從命令，不能按照指示去執(zhí)行任務(wù)，那么最終也難以讓人放心。,什么叫奮斗？為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中未充實提高自己而做的努力，均叫做“奮斗”。,四.“做過”并不意味著“做好”,“做了”和“做好”是兩個完全不同的概念，

42、“做了”并不意味著你將工作做得出色，并不意味著你的付出取得了額外的效果，為整個公司創(chuàng)造出了更多的價值。這是員工的一個基本素養(yǎng)，它僅僅體現(xiàn)出了一種執(zhí)行任務(wù)的基本態(tài)度，做過或者做完工作是員工對上級負責，而做好工作則是對工作、對公司以及對自己的負責，如果說“做過”體現(xiàn)的是種被動狀態(tài)下執(zhí)行命令，那么“做好”則表現(xiàn)了更多的主動性和責任感，證明了員工不僅愿意去做，而且愿意去做到更加出色。,華為公司的績效考核可能是國內(nèi)公司中最全面、最嚴格的，而且華為

43、專門為員工設(shè)置了三個考核層次，第一個是持平，第二個是達標，第三個是挑戰(zhàn)，很顯然達到挑戰(zhàn)級別的員工，總是能夠主動去超額完成任務(wù)，確保工作價值和效益的最大化。因此，在華為公司，獲得高額獎金的通常都是那些在工作中表現(xiàn)更加出彩的人。,很多人對于執(zhí)行力的誤解和曲解。他們認為執(zhí)行力就是工作，可是執(zhí)行力通常也包含著工作態(tài)度、能力以及辦事的結(jié)果，這是不同級別的員工之間的區(qū)別。一流的執(zhí)行者懂得將自己的工作做到更加完美，而三、四流的員工可能僅僅只是單純地應

44、付交差。,案例1：1876年2月14日，貝爾申請了電話的專利。在同一天，另一位發(fā)明家格雷也向美國專利局遞交了相似設(shè)備的專利申請書，但是他因為比貝爾晚了幾個小時而痛失電話發(fā)明權(quán)，最終失去了這樣的榮耀。更為可惜的是，格雷原本有機會獲得這項專利，只不過他在研究成功之后并沒有立即去專利局，而是在家待了一段時間，正是這段被延遲的時間導致他被貝爾搶了先。,五.立即去做該做的事,華為多年來也一直引以為戒。為了確保公司內(nèi)部的執(zhí)行力，任正非多年來保持著

45、強勢的領(lǐng)導風格，在公司內(nèi)部向來是一言九鼎。有人認為這是獨裁和專權(quán)的表現(xiàn)，實際上，任正非認為管理者必須保持自己的權(quán)威，必須形成足夠強大的壓迫力，這樣才能促使下面的人立即按照自己的意愿行事。,其實不僅僅是任正非，公司里的經(jīng)理、主管或者其他負責人，只要目標計劃確定下來，所有人就必須立即行動起來，員工根本不用多想，不用猶豫，只要按照上級的要求執(zhí)行即可。因為在任正非看來，當今社會競爭越來越激烈，不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代，因此誰能夠更

46、快地制訂科學的規(guī)劃，能夠更快地實施和執(zhí)行下去，那么誰就能夠更早地掌握先機，獲得競爭的主動權(quán)和話語權(quán)。,在華為公司內(nèi)部，只要是上級決定了的事情，那么下級人員必定會在第一時間付諸實施，從來不會也不敢拖延，也正是因為這種雷厲風行的辦事風格，華為才會屢屢把對手打個措手不及。另外，為了強化員工的執(zhí)行力，任正非曾多次向員工推薦有關(guān)西點軍校的書籍，在他看來，西點軍校中的一些培訓手段和文化氛圍值得所有華為人學習,通過制度規(guī)定以及培訓，“不要遲疑，立即行

47、動”幾乎成了華己的行動意識。　　為企業(yè)文化的一部分，而這也是華為區(qū)別于其他企業(yè)的重要因素之就連任正非本人也堅持這一理念，從來不會拖延自己的工作。,案例,據(jù)說有一次，華為總部財務(wù)部門的幾個年輕的員工在電梯里大發(fā)牢　　騷，抱怨公司為什么不在研發(fā)基地設(shè)立一套賬務(wù)系統(tǒng)，害得他們老　　為結(jié)賬報銷的事情在基地和總部之間兩頭跑。當時任正非就在電梯里，當他走出電梯時，大家嚇得一言不發(fā)?？墒菐滋爝^去了，這些發(fā)牢騷的員工沒有受到任何懲罰，反而被告知研發(fā)基地

48、新建了一套賬務(wù)系統(tǒng)。,案例,華為公司通常并不是最早制訂通信升級計劃的企業(yè)，但往往卻是最早實現(xiàn)通信設(shè)備和產(chǎn)品升級換代的企業(yè)，原因就在于華為的執(zhí)行力是世界一流的，只要公司確定了目標和方向，員工們總是會在最短、最快的時間內(nèi)研發(fā)出來。這就是華為能夠走出國門、走向世界的原因，更是華為能夠保持技術(shù)領(lǐng)先的重要保障。,對于優(yōu)秀的企業(yè)和優(yōu)秀的員工來說，最重要的并不是擁有足夠先進的理念，而是具備立即行動的執(zhí)行力，這種立即行動的態(tài)度才能真正體現(xiàn)戰(zhàn)斗力，才能體

49、現(xiàn)出應有的競爭力。一味拖延只會造成“溫水煮青蛙”的狀態(tài)，導致斗志和競爭力的逐漸喪失，最終面臨被現(xiàn)實所淘汰的困境。,在很多企業(yè)，員工都是被動的執(zhí)行者，每做一件事、每執(zhí)行一個任務(wù)的前提都是等待上級的授權(quán)，只有上級下達命令，他們才會動手去做這件事，否則無論事態(tài)如何發(fā)展，他們都不會擅自行動。這種管理模式在一定程度上強化了員工的紀律性和服從精神，但是壓抑了員工本身所具有的主動性和創(chuàng)造性。畢竟在企業(yè)中，員工是工作的主體，他們具有一定的自主權(quán)，擁有自

50、己的思維和想法，過度用制度來約束員工，只會導致他們失去活力，他們的執(zhí)行力也會大打折扣。,六.在老板發(fā)現(xiàn)問題之前就解決它,在發(fā)現(xiàn)問題之后，員工們的不作為或者漠視，體現(xiàn)了公司中企業(yè)文化的脆弱，反映了公司的執(zhí)行力比較差。任正非認為，作為公司最重要的組成部分，員工有義務(wù)發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，也有義務(wù)去解決這些問題，只不過這種義務(wù)不能僅僅是被動地等待授權(quán)，而應該增加更多的積極性和主動性。也就是說，很多時候，員工可以在第一時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題并主動予以解決

51、，而不是等待老板發(fā)現(xiàn)問題然后下達命令。,好的員工總是能夠成為上司的左膀右臂，善于幫助上司處理一些潛在的問題，不用事事都等待命令。在華為公司，任正非多次強調(diào)員工應該具備一定的自主性，不用事事都向上級請示，對于那些已經(jīng)有規(guī)定和已經(jīng)成為習慣的事可以直接通過。他之所以制定這樣的規(guī)定，一方面是為了縮減匯報和等待授權(quán)所耗費的時間，從而有效提升工作效率，提高公司的運作效率；另一方面，任正非覺得員工在發(fā)現(xiàn)問題后如果想辦法自己動手解決，能夠有效提升員工的

52、執(zhí)行力，而且越早發(fā)現(xiàn)并解決問題，企業(yè)面臨的風險也就越小。,正因為堅持這樣的工作原則，華為公司提倡的是一種對事負責制，只要有問題，員工就可以著手解決，而不用再執(zhí)行過去先匯報、再等待的那一套工作機制，只要問題不是太嚴重，員工可以在上司發(fā)現(xiàn)之前盡快解決。對事負責制是一種依據(jù)流程和授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)力的管理體系，這是一種擴張的管理體系，能夠充分調(diào)動員工的主觀能動性，提升員工的責任感和執(zhí)行力。,這種制度的推行使得華

53、為員工獲得了更大的自主性，比如2005年有個剛剛畢業(yè)的大學生進入華為的研發(fā)部門工作，在兩個月之后的某個周末，這個新員工意外發(fā)現(xiàn)了研發(fā)部門的無線通信類產(chǎn)品線上出現(xiàn)了大批不合格產(chǎn)品。他覺得很奇怪，覺得可能是生產(chǎn)線上的某臺設(shè)備出現(xiàn)了問題，為了減少損失，他立即動手進行檢查，很快發(fā)現(xiàn)了問題所在，接著他犧牲周末的休息時間進行搶修，最終使設(shè)備正常運行。,新員工的做法很快贏得了部門主管的重視，因為如果這個問題一直沒人發(fā)現(xiàn)，或者發(fā)現(xiàn)了沒人去解決，那么哪怕

54、在短短的幾天之內(nèi)，也會給公司帶來很大的損失。正因為如此，主管很快將這個員工所做的事情匯報給了領(lǐng)導，結(jié)果公司對新員工進行嘉獎，而且一年之后，等到他逐漸熟悉了相關(guān)業(yè)務(wù)，公司就提拔他成為研發(fā)部門的技術(shù)負責人。,無論是企業(yè)還是個人，都希望自己能夠獲得更多的成功，實際上很多企業(yè)與個人之所以無法獲得成功，不是因為機會太少，而恰恰是因為機會太多，過多的機會分散了注意力，而且一些偽裝成機會的陷阱會讓人無法自拔。,第七章.高效執(zhí)行力離不開專注的精神,華為

55、公司向來看重專注度，有人曾經(jīng)建議任正非進入信息服務(wù)行業(yè)。信息服務(wù)業(yè)的確是一塊香餑餑，而且利潤驚人，但是華為認為在自己的主營業(yè)務(wù)尚且不精的情況下，盲目涉入其他產(chǎn)業(yè)，是一種冒險行為，還不如集中精力做好主營業(yè)務(wù)，這樣才能夠?qū)⒆约旱臉I(yè)務(wù)做大做強。而且華為公司也明白在現(xiàn)有條件下，如果盲目擴張業(yè)務(wù)，就會增加員工的負擔，從而影響員工的執(zhí)行力與工作效率。,在華為公司的發(fā)展過程中，類似的誘惑很多。為了確保所有華為人都能夠?qū)Ｗ⒌毓ぷ?，任正非在《華為基本法》

56、的第一條就做了這樣的規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。”大的方向上來說，保持專注是華為的戰(zhàn)略安排；從具體的工作層面來說，專注是華為對每一個員工的戰(zhàn)術(shù)要求。正因為在工作中能夠始終保持高度的專注，華為的員工才有著高度的執(zhí)行力。,很多華為老員工在談到自己的工作時，會提到這樣一個原則：一次只做一件事。”無論領(lǐng)導有什么樣的命令，無論自己有多忙，都要堅持一件事一件事去做，只有完成一個任務(wù)后才能做另外一件事。因此，

57、華為員工在工作時能夠全身心地投入進去，而不會因為其他事情而分心。,華為人身上都有一股倔強的勁頭，或者說他們之中有很多人很偏執(zhí)，只要認準的事情和工作，一定會全心全意地投入進去，在華為公司，加班幾乎是家常便飯，每個人都加過班，而且很多人經(jīng)常工作到半夜，以至于任正非親自安排專車接送，并親自買夜宵來慰勞。有個華為老員工在華為創(chuàng)業(yè)初期的時候，經(jīng)常加班加點，有一次竟然整整一個月都沒有回過家，家里的人很擔心，找到公司，才知道他一直在辦公室里工作，吃

58、住都在辦公室里解決，而且還刻意關(guān)掉了電話，防止外人打擾。這種現(xiàn)象只是華為人專注于工作的冰山一角，很多人都有過類似的加班經(jīng)歷。,這些故事聽起來有些瘋狂，很多人包括員工的家屬可能也無法理解這種近乎偏執(zhí)的工作作風，有偏執(zhí)狂才能生存。”那些對工作瘋狂執(zhí)著的人、那些不達目的誓不罷休的人往往更加專注，也往往能夠獲得最后的成功，因為他們對于工作的投入比別人都要多。花更多的時間在工作只是專注的一種表面形式，真正的專注除了時間得到保障之外：還要注重專一性

59、和投入性工是否一直在做這件事，是否被其他事情所干擾，是否有明確的目標，、是否注意到了工作中的每一個細節(jié)，是否保持不錯的工作效率華為人花在工作上的時間很多，時間的利用效率更高，這就是他們獲得成功的原因。,技巧,要保持工作環(huán)境的安靜，因為只有在不受到外來因素干擾的情況下，工作者才能全身心地投入進去，才能保持注意力的集中；注意給自己設(shè)定時間限制，強制要求自己在某個時間段內(nèi)就要解決問題或者完成任務(wù)，這樣工作者就會自覺保持專注，從而確保自己不會超

60、出時間限制；在工作前先理清頭緒，明確自己要做什么以及做的方法，這　　樣才不會在工作中出現(xiàn)忙中出亂的狀況：工作中要注意休息，以緩解疲勞，但是休息的時間一般不能超過5分鐘，以免打斷自己的工作狀態(tài)。只要保持良好的工作狀態(tài)并掌握相關(guān)的技巧，就一定能夠保持工作的專注度，能夠在規(guī)定時間內(nèi)更加出色地完成工作任務(wù)。,軍人出身的任正非為了強化員工的紀律性，多年來一直在公司推行軍事化管理，這些管理通常具有軍隊的烙印，比如疊被要整齊、按時起床、按時上下班、走

61、路的步子要正、站立時要昂首挺胸、說話要鏗鏘有力。從進入華為的第一天起，所有員工的起居飲食都要接受最嚴格的審查，只要不合格，就會被通報批評，至于那些屢教不改的人，通常會予以開除。,八.保持良好的紀律,案例1,新員工在紀律培訓中:鞋、西褲、襯衫、領(lǐng)帶一個都不能少?！叭绻l在培訓課上缺少了其中一樣，那么就要接受懲罰。而且對著裝上的顏色也有規(guī)定，比如皮　　鞋必須是黑色的，襯衫必須是白色無條紋的，西褲也是黑色的，襪子是深色的，如果有人穿錯了顏色，

62、每次都要罰錢。在培訓期間，每個員工都是晚上12：00準時入睡，早上5：30起床。對于遲到的人，每次都要扣除3分（基本分是20分），重要的是扣除分數(shù)的并不是一個人，比如遲到的員工來自403宿舍，那么整個宿舍的員工都要扣除3分：不僅如此，就連隔壁402與j404宿舍的員工也要每人扣除3分。這種從眾處罰和連帶處罰的目的就是為了強化員工的紀律性。為了不拖累其他人，員工就不敢輕易遲到了，而且員工之間也會相互提醒，加強合作與聯(lián)系。,案例2,任正非

63、還要求每一個員工學著唱軍歌，而且華為公司每次在召開員工大會之前，都要求員工一起唱《團結(jié)就是力量》《中國人民解放軍進行曲》等革命歌曲。華為公司可能是唯一要唱這些歌曲的企業(yè)，不過，唱革命歌曲，可以為華為員工注入強大的戰(zhàn)斗激情，同時也增強了員工的組織性、紀律性和集體意識。,任正非認為每個人都應該做到“從心所欲而不逾矩”，員工們可以保持一定的自由，但是一定不要逾越了公司的規(guī)定，不要觸犯了公司的制度。在平時的工作中，紀律性、組織性也是華為公司重點

64、強調(diào)的話題，員工們都要自覺遵守紀律，不要做任何違背規(guī)定的事情，不要做任何違背命令的事。,這也是華為“狼性”的表現(xiàn)，因為狼群向來是協(xié)同作戰(zhàn)的，沒有只狼會脫離組織的安排冒險出擊，也沒有一個員工會單獨行動，　　切都被嚴格的制度規(guī)范著。這種紀律性就是任正非希望的“職業(yè)化、規(guī)范化和標準化”的重要保障。,紀律并不是員工的紀律，不是某一個人或者某一個階層的人的紀律，它應該是整個公司的，應該是一個公司的標簽。無論是自上而下還是自下而上，企業(yè)都需要全面推

65、行紀律管理，雖然底層員工是最終的執(zhí)行者，他們的紀律性似乎直接關(guān)系著公司的執(zhí)行力，但從某種程度來說，上層領(lǐng)導和中層干部更應該遵守紀律，更應該提升自身的紀律性。,只有自上而下都明確責任，建立起相應的責任機制，同時中上層的管理人員要懂得以身作則，不違背規(guī)定，做事不搞雙重標準，不以權(quán)壓人，這樣才能在整個公司中為強化紀律性打下基礎(chǔ)。而對于一線員工而言，同樣需要提升紀律性，要堅決貫徹和執(zhí)行公司的任務(wù)和上級的命令。在培養(yǎng)員工紀律性的時候，企業(yè)可以通過

66、獎懲制度來強化。與此同時，員工自己也要培養(yǎng)團隊意識和責任心，要主動遵守相關(guān)規(guī)定，服從工作命令，把自己當成企業(yè)的一部分，時間一長，就能夠強化和提升自己的執(zhí)行力。,員工紀律性的缺乏往往在于標準的混亂，整個企業(yè)沒有建立起統(tǒng)一、固定的工作模式，因此很容易各行其是，自作主張。因此，提升紀律性的關(guān)鍵還在于統(tǒng)一性。員工之間必須達成統(tǒng)一的工作機制、工作方法和工作目標，這樣所有員工才能形成更加規(guī)范的行動。,案例3,華為在培養(yǎng)員工的統(tǒng)一性方面下了很大功夫，

67、而且擁有一套獨特的培養(yǎng)方法，比如，編寫軟件的員工通常會統(tǒng)一安排進行“編程規(guī)范”的培訓，員工們要參加“一二一軟件訓練營”以及“一二一硬件　　訓練營”。編寫程序的員工必須將公司所有的軟件編寫用的語言、模式加以統(tǒng)一，包括文檔格式全部進行統(tǒng)一。這樣的基礎(chǔ)訓練可以確保員工使用統(tǒng)一的編程語言。,如果說標準和規(guī)則的缺失造成了紀律的缺失，那么紀律本身就是一種規(guī)則，也包含了對這種規(guī)則的執(zhí)行和實施。破壞了這種規(guī)則，紀律性也就不復存在，執(zhí)行力同樣會打折扣。從

68、企業(yè)管理的角度來說，只有遵守規(guī)則，才能保持良好的紀律，也才能提升紀律性，最終讓整個企業(yè)有效運轉(zhuǎn)起來，而這樣的企業(yè)才能真正走向職業(yè)化和規(guī)范化。,“差不多”的想法是企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)中的毒瘤，一個人擁有“差不能不多”的想法往往會造成很大的影響，如果企業(yè)中的每個人都覺得差不多，那么這個錯誤只會不斷放大。比如，當一項命令下達之后，第一個接受命令的人覺得差不多就行了，這樣就導致出現(xiàn)了1％的錯誤；當他接著往下傳達命令，第二個接受命令的人也因為抱有差不多