京東戰(zhàn)略規(guī)劃ppt

1、京東企業(yè)戰(zhàn)略管理,01 企業(yè)戰(zhàn)略概述,02 戰(zhàn)略管理概述,03 戰(zhàn)略管理過程,,戰(zhàn)略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)爭進(jìn)行全局籌劃的著作?，F(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。從這個角度上來說，諸葛亮的《隆中對》就是中國歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例。,戰(zhàn)

2、略就是：指組織為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。,1.1.1 戰(zhàn)略的概念,第一節(jié) 什么是戰(zhàn)略,【案例】騰訊戰(zhàn)略版圖的核心策略,1.1.1 戰(zhàn)略的概念,第一節(jié) 什么是戰(zhàn)略,1.1.2 戰(zhàn)略的特征,戰(zhàn)略具有以下方面的特征：,全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動綱領(lǐng)。長遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略的著眼點是組

3、織的未來，是為了謀求組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。綱領(lǐng)性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動的綱領(lǐng)?？陀^性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。競爭性：戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。風(fēng)險性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險。,第一節(jié) 什么是戰(zhàn)略,第二節(jié) 為什么需要戰(zhàn)略,美國90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃

4、?！蹦敲矗瑸槭裁葱枰獞?zhàn)略呢？走一步看一步不就行了嗎？,愛默生,韋爾奇,每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。,我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。,第二節(jié) 為什么需要戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動綱領(lǐng)。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。,1、戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明方向。,古人講，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。,2、戰(zhàn)略提高企業(yè)的預(yù)見

5、性，克服短期行為。,蘭德公司的研究結(jié)論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。,3、戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的關(guān)鍵。,第二節(jié) 為什么需要戰(zhàn)略,彼得 德魯克：,那么，細(xì)節(jié)決定成敗要有一個前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。只有戰(zhàn)略正確，細(xì)節(jié)才會有意義，執(zhí)行才會有意義。,德魯克,第三節(jié) 公司戰(zhàn)略體系/層次,公司總戰(zhàn)略,事業(yè)部戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,戰(zhàn)術(shù),強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，如增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略

6、、組合型戰(zhàn)略,即“在我們的每一項事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競爭”，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略,即“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略,強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。,01 企業(yè)戰(zhàn)略概述,02 戰(zhàn)略管理概述,03 戰(zhàn)略管理過程,第一節(jié) 什么是戰(zhàn)略管理,軍隊從事戰(zhàn)爭，企業(yè)從事競爭，兩者雖然本質(zhì)不同，但都存在一個“

7、爭”字。1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點。,,企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、控制和評價的一個動態(tài)管理過程。,企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”；而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)的“謀劃或方案”的制定、實施與控制。戰(zhàn)略管理即相當(dāng)于個人的“職業(yè)生涯規(guī)劃”，對個人而言，可以做到“忙得

8、有意義，忙到點子上”，防止無意中進(jìn)入“工作太忙而沒時間思考”或者“思考太多而沒時間工作”的自我成長陷阱。,戰(zhàn)略管理被譽為是商業(yè)企業(yè)運作的“圣經(jīng)”，戰(zhàn)略管理課程是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項目中的“保留節(jié)目”。眾多企業(yè)的管理團(tuán)隊運用戰(zhàn)略管理的核心理論為自己的企業(yè)掌舵護(hù)航。,,第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的原則,戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反。,03 戰(zhàn)略管

9、理過程,01 企業(yè)戰(zhàn)略概述,02 戰(zhàn)略管理概述,四個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析→戰(zhàn)略制定→戰(zhàn)略實施→戰(zhàn)略評價/控制。戰(zhàn)略管理過程的四個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個過程。,,,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,,戰(zhàn)略評價,【問題】為什么要對環(huán)境進(jìn)行分析？答：環(huán)境，舞臺也。環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營活動的背景，環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件，企業(yè)最重要的是適應(yīng)環(huán)境，順應(yīng)環(huán)境變化。識時務(wù)者為俊杰，利潤來自環(huán)境，風(fēng)險亦來自于環(huán)境，環(huán)境是我們的生存空間，環(huán)境決

10、定我們的發(fā)展方向。,戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進(jìn)行戰(zhàn)略分析的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹?fù)P長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么。,3.1.1 外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）,1）宏觀環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀

11、環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。,,3.1.1 外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）,1）宏觀環(huán)境分析→→ 【案例：哈默的生財之道】,19世紀(jì)中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應(yīng)，特別是以維護(hù)傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，也就是《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。,美國大組織家哈默

12、1931年從蘇聯(lián)到美國時，正是富克蘭林?羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈默研究了當(dāng)時美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認(rèn)定羅斯福會掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領(lǐng)中提過要廢除《全國禁酒令》。,當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。,哈默認(rèn)為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國

13、對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。,,3.1.1 外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）,2）微觀環(huán)境分析,微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)

14、上確認(rèn)企業(yè)所面臨的直接競爭機(jī)會與威脅。采用的工具是：波特的“五種力量模型”。,五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,分析內(nèi)容及目的：,從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從競爭優(yōu)勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業(yè)特點的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭力或者進(jìn)入相關(guān)行業(yè)。,

15、,分析方法：,,主要是根據(jù)對企業(yè)價值鏈進(jìn)行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,1）價值鏈概述,波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項

16、活動的競爭。”,價值鏈的概念是由美國邁克爾?波特于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動的集合體，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動及輔助活動的分析，確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。,價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二

17、，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒樱腋匾氖?，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,2）資源與能力概述,顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；指企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)要素，包括有形資源（資金

18、、實物、人力）、無形資源（技術(shù)、商譽、企業(yè)文化）。,潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能。包括職能領(lǐng)域能力和跨職能綜合能力。,資源可以發(fā)展成能力，能力的運用結(jié)果也可積累資源。,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,3）核心競爭力概述,20世紀(jì)80年代興起的資源理論認(rèn)為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力——核心競爭力。

19、戰(zhàn)略必須建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上。,核心競爭力，又稱“核心能力（Core Competence）”、“核心競爭優(yōu)勢”，是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,3）核心競爭力概述→→ 【案例：騰訊的核心競爭力】,,,,,,,,

20、,01,即時通訊體系。,,02,帳號體系。騰訊的帳號體系及等級體系相當(dāng)完善。,,03,金融體系。虛擬流通貨幣Q幣、支付系統(tǒng)財付通。,,04,數(shù)字化內(nèi)容的增值服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)，占據(jù)其公司總收入的80%。,,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,3）核心競爭力概述,一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是：“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并難于模仿的”。核心競爭力可以從市場、技術(shù)

21、和管理三個層面來評估。,市場環(huán)境適應(yīng)、營銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽度等,技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用、整合、延展等,戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財務(wù)等,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,3）核心競爭力概述,企業(yè)的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業(yè)的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。,因此，企業(yè)應(yīng)該以動態(tài)的觀點看待企業(yè)的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界

22、（如競爭對手和行業(yè)水平）進(jìn)行比較和評估，并不斷對優(yōu)勢進(jìn)行加強(qiáng)，以保持持久的核心競爭能力。,例如，在上世紀(jì)80年代，快捷優(yōu)質(zhì)的上門服務(wù)無疑是某家電企業(yè)的核心競爭能力。但是時到今日，各家電企業(yè)之間售后服務(wù)水平的差距已經(jīng)大大縮小了，此時售后服務(wù)水平已經(jīng)不是這家企業(yè)的核心競爭能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見。,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,3）核心競爭力概述,建立核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點，首

23、先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。培養(yǎng)新核心競爭能力的方法主要有以下四種：,集中法,借用法,收購法,,,,融合法,,通過統(tǒng)一目標(biāo)，加大對核心技術(shù)、技能的資金投入與人才配置，組建競爭能力開發(fā)團(tuán)隊等方法提高內(nèi)部資源配置的效率。,通過與其他廠商、研究機(jī)構(gòu)、主要客戶形成聯(lián)盟，如合資、合營、授權(quán)等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術(shù)和技能。,通過收購具有相關(guān)核心技術(shù)或競爭能力的企業(yè)或組織（并確保

24、其在收購后不流失），而快速強(qiáng)化目標(biāo)專長或競爭能力。,將若干相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、各功能領(lǐng)域技術(shù)（研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等）、自有的和借用或收購的技術(shù)等加以有效整合。,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,3）核心競爭力概述,3.1.3 內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析,來源于內(nèi)部和外部分析的結(jié)果通常和SWOT分析法結(jié)合在一起。一般而言，一個組織應(yīng)該選擇如下戰(zhàn)略：1）利用組織優(yōu)勢和外部機(jī)會；2）化解和克服內(nèi)部劣勢和外部威脅。即

25、是：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機(jī)會，避免威脅。,【SWOT分析的步驟】,第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會與威脅；第二步：優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。,3.1.3 內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析,附表：SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣,,3.1.4 業(yè)務(wù)投資組合分析,根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競爭五力分析”了外部

26、環(huán)境，根據(jù)“價值鏈”或其他工具分析了內(nèi)部的資源與能力，再結(jié)合“SWOT分析法”來選擇公司總戰(zhàn)略。對于業(yè)務(wù)投資組合部分，可采用“波士頓矩陣（BCG）（Boston Consulting Group）”法來確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元。,除了一些較小的公司外，大多數(shù)公司都有多種產(chǎn)品和面對多個市場面，因而每一個公司都不可能選擇單一經(jīng)營戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場的不同而選擇的一個戰(zhàn)略組合群。當(dāng)企業(yè)的各分部或分公

27、司在不同的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競爭時，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還必須為每一個經(jīng)營單位、產(chǎn)品制訂自己的具體競爭戰(zhàn)略。,3.1.4 業(yè)務(wù)投資組合分析→→波士頓矩陣（BCG, Boston Consulting Group）,高,高,低,低,業(yè)務(wù)增長率,市場占有率/市場份額,3.1.4 業(yè)務(wù)投資組合分析→→GE（美國通用電氣公司）矩陣,大,強(qiáng),弱,小,行業(yè)吸引力,企業(yè)實力,,,,,,戰(zhàn)略制定前應(yīng)思考兩個問題：1）我們現(xiàn)在在哪里（背景）？我們將要

28、到哪里去（即愿景是什么）？2）我們?yōu)槭裁茨軌虻玫交貓螅课覀兊臉I(yè)務(wù)是什么（即使命是什么）？,企業(yè)愿景（或稱企業(yè)遠(yuǎn)景）企業(yè)是對未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營想要達(dá)到的長期目標(biāo)，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。,企業(yè)愿景要解決一個問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務(wù)的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業(yè)未來定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的“燈塔”。,企業(yè)愿景,企業(yè)愿景舉例：,迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司；索尼——成

29、為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象；聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想；戴爾計算機(jī)公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領(lǐng)先的基于開放標(biāo)準(zhǔn)的計算機(jī)公司。,1,,企業(yè)使命就是指“企業(yè)的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？”，它描述了一個組織在社會中為其顧客生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的基本功能，一個組織的使命是其存在的原因，是企業(yè)經(jīng)營管理的全部意義所在。,企業(yè)使命為企業(yè)建立了統(tǒng)一的精神和追求，可以煥

30、起所有員工崇高的使命感，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源。,企業(yè)使命,企業(yè)使命舉例：,迪斯尼公司——使人們過得快活；索尼——體驗發(fā)展技術(shù)，造福大眾的快樂；沃爾瑪——天天低價；阿里巴巴——讓天下沒有難做的生意；IBM——無論是一大步，還是一小步，總是帶動世界的腳步。,2,,戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是對企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定

31、時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平。,德魯克在《管理實踐》一書中提出了八個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：①市場；②技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展；③提高生產(chǎn)力；④物資和金融資源；⑤利潤；⑥人力資源；⑦職工積極性發(fā)揮；⑧社會責(zé)任。,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)舉例：,通用電氣公司：在公司進(jìn)入的每一項業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９8年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率１０倍、營業(yè)利潤率１8％的目標(biāo)。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權(quán)益

32、回報率20%─25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。波音公司：盡我們所能來獲得高利潤，保持股東的年平均收益率為20%。,3,,戰(zhàn)略選擇,具體戰(zhàn)略舉例：,公司層戰(zhàn)略選擇：增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略選擇。一般可分為營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)

33、略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。,4,戰(zhàn)略制定的焦點和中心在于制定策略規(guī)劃上——為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該采取什么行動。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅實的基礎(chǔ)，以此來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。,我們從公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面分別舉例如右：,企業(yè)戰(zhàn)略選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領(lǐng)域；C、排斥緊縮型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性。,戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各項

34、工作中得以分解、落實。如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。,企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。,調(diào)整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。,戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運營的組織結(jié)構(gòu)。,戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復(fù)的過程。,【戰(zhàn)略執(zhí)行

35、的陷阱】據(jù)《財富》雜志一篇文章分析，好的企業(yè)戰(zhàn)略有70%沒有獲得成功，失敗的主要原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱有：,中高層領(lǐng)導(dǎo)注重戰(zhàn)略執(zhí)行的短期回報，希望立即看到新戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，企業(yè)的薪酬制度也是按年度業(yè)績指標(biāo)來考核的，而戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否是要在多年以后才能衡量出來的，需要時間。回到老路上去。高層領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略執(zhí)行的初期要進(jìn)行管理的變革，會遇到企業(yè)內(nèi)外相當(dāng)大的阻力，而此時企業(yè)業(yè)績還不錯，高層領(lǐng)導(dǎo)此時對新戰(zhàn)略失去了興趣，企業(yè)又

36、回到老路上去。公司內(nèi)部及外部所有利益相關(guān)者，對新戰(zhàn)略目標(biāo)并未達(dá)到共識。使戰(zhàn)略執(zhí)行十分困難。有時戰(zhàn)略執(zhí)行的最大阻力來自企業(yè)中層管理干部。每一位經(jīng)理都有自己的利益所在，因此戰(zhàn)略執(zhí)行困難。企業(yè)各部門溝通不暢。使戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，使戰(zhàn)略執(zhí)行困難。階段性目標(biāo)不具體，沒有數(shù)量化。如果沒有階段性的數(shù)量化指標(biāo)，公司將永遠(yuǎn)達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)。急于求成不能循序漸進(jìn)。戰(zhàn)略執(zhí)行初期，公司各種管理變革措施一起上，使企業(yè)各層管理人員難以適應(yīng)。激勵措施跟不上。公

37、司完成戰(zhàn)略階段性目標(biāo)任務(wù)后，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)急于趕進(jìn)度，又馬上布置了更繁重的新任務(wù)，忘記及時獎勵有功人員，使干部及員工執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性不高。,PPT模板下載：www.1ppt.com/moban/ 行業(yè)PPT模板：www.1ppt.com/hangye/ 節(jié)日PPT模板：www.1ppt.com/jieri/ PPT素材下載：www.1ppt.com/sucai/PPT背景圖片：www.1ppt.com/be

38、ijing/ PPT圖表下載：www.1ppt.com/tubiao/ 優(yōu)秀PPT下載：www.1ppt.com/xiazai/ PPT教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word教程： www.1ppt.com/word/ Excel教程：www.1ppt.com/excel/ 資料下載：www.1ppt.com/ziliao/

39、 PPT課件下載：www.1ppt.com/kejian/ 范文下載：www.1ppt.com/fanwen/ 試卷下載：www.1ppt.com/shiti/ 教案下載：www.1ppt.com/jiaoan/,戰(zhàn)略評價和控制就是將戰(zhàn)略實施的實際結(jié)果與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，檢查兩者的偏差程度，并采取有效措施予以糾正重大偏差，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)戰(zhàn)略實施結(jié)果與預(yù)定確定的戰(zhàn)略目標(biāo)出

40、現(xiàn)重大差距時，如果分析的結(jié)果是由于內(nèi)外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標(biāo)不恰當(dāng)，則必須修改原來確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一過程就是戰(zhàn)略修正或控制。,員工不做你想讓他做的事情，只做你考核的事情。如果戰(zhàn)略是一套，考核時又是另一套，戰(zhàn)略就很難得到執(zhí)行。為此，公司必須建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理機(jī)制。,【例：平衡積分卡的要素】,戰(zhàn)略目標(biāo),財務(wù)維度參考權(quán)重 22%,客戶維度參考權(quán)重 22%,內(nèi)部流程維度參考權(quán)重 34%,學(xué)習(xí)與發(fā)展參考權(quán)重 22%,? 投資回報