評(píng)析戴爾商業(yè)模式成功七法

1、商業(yè)時(shí)代（理論版）30C全國(guó)社科類核心期刊OMMERCIALTIMES自1984年戴爾計(jì)算機(jī)公司創(chuàng)立以來(lái)，它一直是電子商務(wù)領(lǐng)域的開(kāi)拓者和領(lǐng)導(dǎo)者，截止2003年底，戴爾在全球PC市場(chǎng)上的份額已經(jīng)達(dá)到了17%，是全球最大的直銷個(gè)人電腦公司。大部分人都認(rèn)為戴爾成功的原因在于堅(jiān)持貫徹直銷，所以戴爾模式一般也被稱為“直銷模式“。但邁克爾戴爾卻說(shuō)：“直銷手段不是戴爾模式的全部?jī)?nèi)容，直銷成功掩蓋了戴爾的核心經(jīng)驗(yàn)戴爾是在研究、發(fā)展與制造三個(gè)部門(mén)同步發(fā)展

2、下才有今天的成績(jī)?！惫P者認(rèn)為戴爾成功的商業(yè)模型可以用下圖來(lái)加以簡(jiǎn)要描述，戴爾模式的成功經(jīng)驗(yàn)歸納為以下七條：品，幫助他們了解最新的微軟作業(yè)系統(tǒng)中哪些功能有助于把個(gè)人電腦管理得更好；戴爾還要求最頂尖的軟件和硬件工程師必須定期或不定期地與顧客舉行研討會(huì)，討論未來(lái)科技發(fā)展趨勢(shì)。顯然，戴爾不希望僅僅成為電腦供應(yīng)商，還想成為顧客在制訂科技策略時(shí)的顧問(wèn)。如此一來(lái)，公司與顧客建立起信任、誠(chéng)實(shí)的伙伴關(guān)系，讓科技真正為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值。直線銷售和直接提供

3、資源直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與廠家互動(dòng)。戴爾建立了這種直線銷售模式，通過(guò)這種互動(dòng)，不管是通過(guò)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，還是提供更大附加價(jià)值的顧客；是能提出挑戰(zhàn)，讓我們想出辦法后也可以嘉惠其他人的顧客?！边~克爾戴爾稱這種狀況為“機(jī)殼外”增加價(jià)值，“我們的最佳顧客扮演著前導(dǎo)指示的角色，告訴我們市場(chǎng)的走向，提供各種點(diǎn)子，讓我們精益求精?！碧峁Ｈ丝蛻糌?fù)責(zé)制戴爾為所有戴爾用戶設(shè)立客戶檔案，他們可以隨時(shí)隨地聯(lián)系到專門(mén)的戴爾的客戶

4、代表。在戴爾，還建立了客戶賬戶團(tuán)隊(duì)，它通常由技術(shù)銷售專家、產(chǎn)品市場(chǎng)專家、產(chǎn)品服務(wù)專家、服務(wù)客戶經(jīng)理組成，能根據(jù)客戶的不同需求，制定出最適合的IT解決方案。這種“單一客戶負(fù)責(zé)人”制度避免了傳統(tǒng)營(yíng)銷模式“售前”與“售后”服務(wù)脫節(jié)的現(xiàn)象，極大地完善了戴爾所提倡的“最佳客戶體驗(yàn)”。采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)Dell模式的一個(gè)含義就是依靠工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。邁克爾戴爾解釋說(shuō)：“這就像熱力學(xué)第二定律，是事物發(fā)展的必然規(guī)律，你別無(wú)選擇。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，所有技術(shù)都朝著低成本的標(biāo)

5、準(zhǔn)發(fā)展?！贝鳡柟局幌胂蛲饨鐐鬟_(dá)這個(gè)信息：標(biāo)準(zhǔn)化是進(jìn)入經(jīng)濟(jì)全球化市場(chǎng)的入場(chǎng)券，標(biāo)準(zhǔn)化將改變IT行業(yè)的全球化競(jìng)爭(zhēng)。只有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和技術(shù)，才能最大限度的降低IT投資風(fēng)險(xiǎn)，為客戶帶來(lái)最優(yōu)化的投資回報(bào)。戴爾的標(biāo)準(zhǔn)化為其全球用戶帶來(lái)極大的價(jià)值：節(jié)約成本、具有更佳的可控性及可管理性、提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及運(yùn)營(yíng)效率、提高應(yīng)用及可獲性。按需定制在計(jì)算機(jī)行業(yè)，絕大多數(shù)廠商不提供整機(jī)更改配置，產(chǎn)品選擇余地較小。而戴爾對(duì)客戶承諾實(shí)行按需定制，按單生產(chǎn)。戴爾公司允許

6、客戶自定義設(shè)計(jì)其喜歡的產(chǎn)品，客戶可以自由選擇和配置計(jì)算機(jī)的各種功能、型號(hào)和參數(shù)，這樣每臺(tái)評(píng)析戴爾商業(yè)模式成功七法周星副教授（廈門(mén)大學(xué)管理學(xué)院福建廈門(mén)361005）內(nèi)容摘要：本文探討了戴爾商業(yè)模式的運(yùn)作體系，認(rèn)為它的成功經(jīng)驗(yàn)可簡(jiǎn)要地歸納為七個(gè)方面：建立貼近顧客的直接關(guān)系、提供專人客戶負(fù)責(zé)制、采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、按需定制、實(shí)行精細(xì)化管理、建立供應(yīng)鏈管理和堅(jiān)持多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。借鑒和學(xué)習(xí)這些成功秘訣將有肋于我國(guó)IT企業(yè)乃至其它現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)不斷地完

7、善自我、創(chuàng)造輝煌。關(guān)鍵詞：直銷模式按需定制供應(yīng)鏈管理建立貼近顧客的直接關(guān)系貼近顧客是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利器，但很多公司只是從單一角度與顧客建立關(guān)系，而戴爾則是根據(jù)客戶的需要、特性和規(guī)模來(lái)組織與顧客不同的直接關(guān)系。事實(shí)證明，這樣的關(guān)系已成為戴爾公司最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戴爾主要是從三個(gè)方面著手建立與顧客的直接聯(lián)系：關(guān)注需求而不是關(guān)注產(chǎn)品電腦業(yè)不斷在科技上推陳出新，許多新技術(shù)會(huì)不斷進(jìn)入戴爾的產(chǎn)品當(dāng)中，但對(duì)顧客而言，科技的份量很容易就會(huì)超過(guò)他們所能承受的程

8、度和預(yù)期。在這一點(diǎn)上，戴爾力圖做顧客的顧問(wèn)，幫助顧客做正確的決策。在戴爾，主要科技人員經(jīng)常以撰寫(xiě)報(bào)告、介紹新科技的方式來(lái)向顧客介紹電腦業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)；其員工會(huì)幫助顧客了解PentiumⅣ微處理器為什么超越前一代產(chǎn)通過(guò)電話，或者與銷售員面對(duì)面互動(dòng)，戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機(jī)器配置，戴爾則可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計(jì)算機(jī)。同時(shí)，戴爾也將直線銷售模式引入服務(wù)領(lǐng)域。如果顧客的機(jī)器出了問(wèn)題，他只需撥一個(gè)全國(guó)統(tǒng)一的

9、免費(fèi)電話，戴爾的工作人員就可以直接在電話上為他解決問(wèn)題。如果是硬件問(wèn)題，戴爾可以直接到顧客那里去為他維修，而且戴爾的這種服務(wù)是全國(guó)性的。注重客戶反饋產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見(jiàn)并進(jìn)行調(diào)整，在戴爾公司看來(lái)，最好的顧客不見(jiàn)得是最大的顧客，也不見(jiàn)得是購(gòu)買(mǎi)力最強(qiáng)、需要協(xié)助或服務(wù)最少的顧客。“所謂最好的顧客，是能給我們最大啟發(fā)的顧客；是教導(dǎo)我們?nèi)绾纬浆F(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，商業(yè)時(shí)代營(yíng)銷謀略2004第26期（總第285期）31C全國(guó)貿(mào)易經(jīng)濟(jì)類核心期刊

10、OMMERCIALTIMES計(jì)算機(jī)都是不同的，整個(gè)銷售過(guò)程就好像直接在電腦城里隨心所欲地組裝一臺(tái)完全屬于自己的系統(tǒng)。在為客戶提供更好服務(wù)的同時(shí)，公司由于是根據(jù)訂單訂購(gòu)配件，無(wú)需囤積大量配件，公司也獲得了更多的利潤(rùn)。實(shí)行精細(xì)化管理低成本一直是戴爾模式的核心。邁克爾戴爾最為看重的是公司市場(chǎng)銷售的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，他認(rèn)為為了戴爾公司的長(zhǎng)期利潤(rùn)，公司必須使自己的產(chǎn)品有足夠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力并不等于要做賠本買(mǎi)賣(mài)，這就要求公司管理階層在壓縮開(kāi)支方面

11、想盡辦法。戴爾全球首席運(yùn)營(yíng)官羅林斯表示：“在別的公司，發(fā)明新產(chǎn)品的人將被視為英雄，但在戴爾公司，那些能夠做到有效節(jié)約開(kāi)支的人將被當(dāng)成英雄?！钡统杀颈仨毻ㄟ^(guò)高效率來(lái)實(shí)現(xiàn)，力求精簡(jiǎn)是戴爾提高效率的主要做法。戴爾在簡(jiǎn)化流程方面擁有550項(xiàng)專利。而這些專利也正是其他公司無(wú)法真正復(fù)制貌似簡(jiǎn)單的“戴爾模式”的最主要原因。為盡可能多地降低成本增加利潤(rùn)，戴爾在每種新產(chǎn)品推出的各個(gè)環(huán)節(jié)上都嚴(yán)格計(jì)算以保證自己始終在生產(chǎn)最賺錢(qián)的產(chǎn)品，而且戴爾會(huì)量化在媒體上所

12、作廣告的直接效果。戴爾公司在每個(gè)媒體上所刊登的電話不同，從電話打入量上，來(lái)檢驗(yàn)媒體的傳播率，從而選擇那些最有效的媒體上進(jìn)行持續(xù)廣告刊登。這種“精細(xì)化管理”，是戴爾能夠在極短的時(shí)間內(nèi)從一家默默無(wú)聞的小公司成長(zhǎng)為IT界巨擎的主要原因。建立供應(yīng)鏈管理由于計(jì)算機(jī)產(chǎn)品價(jià)格下降很快，庫(kù)存壓力很明顯，戴爾選擇與供應(yīng)商合作，通過(guò)為他們提供長(zhǎng)期產(chǎn)量預(yù)測(cè)以便進(jìn)行制造預(yù)測(cè)，將整個(gè)系統(tǒng)中的庫(kù)存量保持在最低。戴爾的供應(yīng)商將倉(cāng)庫(kù)建在靠近戴爾的后勤中心，僅在需要的時(shí)

13、候從這里供貨，使庫(kù)存保持在最低水平。戴爾挑選供應(yīng)商非常嚴(yán)格，都是在同行中選擇可靠的供應(yīng)商并與之建立伙伴關(guān)系。零庫(kù)存、快速制造模式縮短了供求距離，沒(méi)有庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和成本，因此戴爾的產(chǎn)品價(jià)格很不錯(cuò)。在選定供應(yīng)商之后，戴爾會(huì)要求供應(yīng)商長(zhǎng)期派駐技術(shù)人員在戴爾的生產(chǎn)線上。因?yàn)榇鳡栒J(rèn)為：供應(yīng)商最了解自己的產(chǎn)品質(zhì)量，知道應(yīng)該怎樣把關(guān)；自己再配備檢查人員和設(shè)備是一種浪費(fèi)。戴爾把供應(yīng)商的技術(shù)人員當(dāng)作自己的技術(shù)人員，和他們進(jìn)行設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)和設(shè)計(jì)方法，這大大加速了

14、把新技術(shù)推向市場(chǎng)的速度，并創(chuàng)造了買(mǎi)方和賣(mài)方可共同分享信息的價(jià)值，使供應(yīng)商與戴爾融為一體。堅(jiān)持多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為戴爾公司的另一個(gè)取勝之道就是：能精確地找到高技術(shù)產(chǎn)品市場(chǎng)的切入點(diǎn)，迅速搶奪對(duì)手的市場(chǎng)份額。戴爾通常會(huì)在某個(gè)市場(chǎng)開(kāi)始成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成和配件供應(yīng)比較充分的情況下介入，并以較低的價(jià)格迅速搶占地盤(pán)。實(shí)踐證明，在某一種新產(chǎn)品走向成熟時(shí)，“戴爾模式”總是能在相應(yīng)市場(chǎng)上占得有利地位。根據(jù)這個(gè)“市場(chǎng)介入”理論，戴爾在司都要免費(fèi)設(shè)宴招待員工

15、，員工的生日都要送上精美的禮品，董事長(zhǎng)胡成中還經(jīng)常參加員工的集體生日晚會(huì)，每年除夕都堅(jiān)持親自向留守的員工拜年。德力西奮發(fā)進(jìn)取的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)氛圍中，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐探索，德力西形成了一種富有德力西特色的企業(yè)價(jià)值觀，可以提煉為：“讓品質(zhì)寫(xiě)出德力西人的尊嚴(yán)”，這充分說(shuō)明了德力西人的價(jià)值取向?？梢哉f(shuō)，德力西人把自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，自身尊嚴(yán)的提升與自身產(chǎn)品的社會(huì)效益緊密聯(lián)系在了一起，把強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量，贏得市場(chǎng)信譽(yù)，服務(wù)廣大客戶作

16、為企業(yè)與企業(yè)人騰飛的有效途徑和最終目標(biāo)，從而使德力西的企業(yè)“人本文化”得到升華，并使之融入社會(huì)，使其在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮更大的精神優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生更深遠(yuǎn)的社會(huì)影響。德力西集團(tuán)的企業(yè)精神是“團(tuán)結(jié)，求實(shí)，創(chuàng)新，發(fā)展”。德力西集團(tuán)十分注重發(fā)揚(yáng)奮發(fā)進(jìn)取的拼搏精神，并把“振興民族工業(yè)，創(chuàng)造國(guó)際品牌，回報(bào)中華民族”作為德力西人的共同理想和信念，并使之升華成為德力西奮發(fā)進(jìn)取的企業(yè)精神。正是在這種企業(yè)精神的激勵(lì)下，德力西的高層領(lǐng)導(dǎo)超越自我，走出“以純粹獲取利

17、潤(rùn)為目的”的圈子，堅(jiān)持十多年不分紅利，資金回籠全部投入企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)和奉獻(xiàn)社會(huì)公益事業(yè)。德力西的工程技術(shù)人員和廣大員工，也早已卸下了“打工者”的思想包袱，改變了“被雇用”的觀念，團(tuán)結(jié)一致，同心同德，高姿態(tài)、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率的投入到德力西振興民族工業(yè)的宏偉大業(yè)中。有如此強(qiáng)大的“人本文化”，促使了德力西在企業(yè)各方面發(fā)展的良性循環(huán)，并形成了其上下齊心，共創(chuàng)輝煌的一致動(dòng)力，從而在根本上推動(dòng)了德力西在新形勢(shì)下的可持續(xù)發(fā)展。堅(jiān)持“人本文化”，譜寫(xiě)新的

18、樂(lè)章德力西在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，孕育出了頗具特色的企業(yè)“人本文化”，“人本文化”即真正把人放在企業(yè)的中心地位。正如日本著名的索尼公司董事長(zhǎng)盛田昭夫所說(shuō)：“如果說(shuō)，日本式的經(jīng)營(yíng)真有什么秘訣的話，那么，我覺(jué)得人就是一切秘訣最根本的出發(fā)點(diǎn)?！卑讶朔旁谄髽I(yè)的中心地位是確立員工主人翁地位的必然產(chǎn)物，同時(shí)突出人在企業(yè)中的中心地位也是企業(yè)面向市場(chǎng)的必然要求。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，表面看是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是人才競(jìng)爭(zhēng)，人的素質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)。突出企業(yè)中人的

19、地位，就是突出企業(yè)中人的素質(zhì)全面提高的重要作用，突出人的文化、智慧、技術(shù)、道德、精神在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。德力西集團(tuán)富有特色的“人本文化”的創(chuàng)新實(shí)踐是成功的，并將繼續(xù)譜寫(xiě)德力西發(fā)展和輝煌的新樂(lè)章。在新的形勢(shì)下，德力西人更是情緒高昂，蓄勢(shì)待發(fā)，企業(yè)將堅(jiān)持“海納百川，千舟競(jìng)發(fā)”的人才觀，繼續(xù)朝著人本管理的方向發(fā)展，把培育一支適應(yīng)時(shí)代要求的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，真正把德力西建設(shè)成為一個(gè)體現(xiàn)“以人為本”管理思想并按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)

20、行的大型民營(yíng)企業(yè)。參考資料：1.劉光明，企業(yè)文化（第三版）[M]，北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，20022.林平凡、詹向明等，企業(yè)文化創(chuàng)新[M]，廣州：中山大學(xué)出版社，2002.43.張永、周吉，德力西集團(tuán)，在發(fā)展中營(yíng)造企業(yè)文化[J]，機(jī)電工程，2003(1):6566鞏固個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位后，又雄心勃勃地提出了一個(gè)“多元化”擴(kuò)張戰(zhàn)略。近年來(lái)，戴爾陸續(xù)涉足高端便攜電腦、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)系統(tǒng)、工作站、交換機(jī)、掌上電腦、打印機(jī)、收銀機(jī)等多種產(chǎn)品